徐沪初：零供关系的双赢路径

　　徐沪初

　　美国博斯公司全球合伙人，常驻上海。毕业于上海复旦大学新闻学院，并持有英国曼彻斯特大学商学院MBA。

　　拥有超过10年管理咨询经验，在城市、区域总体规划和专项规划、品牌营销、服务外包、国企改革、媒体战略等方面形成了系统的方法论和独到的见解

　　在对抗中合作，在合作中对抗，最后达到一种平衡，最后的目的就是共赢。这是一个在动态中平衡的过程。如今在争夺主导权的过程中，零供双方的心态都应该更加开放

　　零供关系从某种角度来说和婆媳关系有那么一点相像，“公说公有理，婆说婆有理”，确实是本难念的经。在中国市场中，零售商与供货商之间的博弈由来已久，2004年国美与格力的交恶将业内长期存在的零供矛盾拿到了台面上，在计划经济时期零供双方和谐共处的景象已经荡然无存。为了解决这些矛盾，2006年，商务部、发改委、公安部、税务总局和工商总局五部委联合颁布了《零售商供应商公平交易管理办法》。遗憾的是，时至今日六年过去了，零供关系依然难以调和，各种矛盾不断爆发和升级，央企供货商中粮集团角力外资零售商巨头家乐福，北京华联超市先后遭康师傅及达能断货。不为过地说，在利益面前，零供关系的前一秒是亲密无间，下一秒是冷若冰霜。

　　零供关系的模式这几年其实也在一直演变中。过去，零供双方完全是以财务为导向的模式，供货商一直在思考的问题是怎么用低成本将产品快速摆上零售商的货架，而零售商想的是如何能拿到产品的最优惠价格，这种模式在市场还不是很成熟并且有大量零售商和供货商存在的情况下还行得通。但是随着竞争的加剧，当市场发展趋于稳定平缓的情况下，零供双方如果想要比竞争对手成本更低、效率更高、更能满足消费者需求，就需要用一个系统的、全供应链的眼光来看未来的合作模式，这是未来零供关系发展的趋势。

　　宝洁-沃尔玛模式可以说是供应链协同管理最经典的案例。20世纪80年代，当时美国的零供关系和现在的中国如出一辙，双方围绕渠道控制权纷争不断。在宝洁与沃尔玛合作之前，双方也为了销售价格和销售条件彼此不甚愉快，好在双方明白这种状态只会导致两败俱伤的结果。1987年，双方的负责人终于达成一致，共同尝试进行供应链协同管理的变革。通过宝洁开发的管理系统，双方可以共享数据，连通信息系统，使预测和补货更加高效，从而降低了综合运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，增强了顾客的满意度。

　　在中国市场中，信息系统还不是很健全，也不重视对数据的收集、分析和利用，仅仅依靠价格为导向是最容易被竞争对手仿效，也最容易被消费者抵制的方法，所以这个方法的效果越来越差。中国的零供双方暂时还不能互相开放信息，这与长期以来“谁掌握信息谁就掌握控制权”的传统思想有关系。以之前就有过信息开放尝试的汽车业整车厂商与经销商的关系为例，某整车厂商在经销商处建立了信息技术系统，但经销商并不太愿意把用户信息完全反馈给整车厂商，因其认为整车厂商会掌握很多的主动权，从而削弱自己的价值。

　　数据信息的重要性在快销品行业更突出。虽然零售商和供货商各自都有自己的信息采集方式，但其实不同的方式并不是对立的。对供应商来说，很多时候都是通过自己的第一手调查或者第三方采集来获得数据信息，但零售终端采集的是更大量的、更系统的数据，与供应商的采集方式是相辅相成的。每一种方式都有各自的缺点，供货商面上大范围的数据收集可能认识得不够深刻，有的时候只是一段时间内出现的短期表面现象；而零售商点上的数据虽然很全很多，但如果不能放到一个大的环境背景中来看的话，可能会出现以偏概全的现象。这时如果能将面上和点上的信息结合起来的话，将有助于作出正确的判断。

　　在对抗中合作，在合作中对抗，最后达到一种平衡，最后的目的就是共赢。这是一个在动态中平衡的过程。如今在争夺主导权的过程中，零供双方的心态都应该更加的开放。第一，双方应该明确术业有专攻，各自都有各自的强项，优势互补的合作能够创造更多的价值。第二，双方要思考如何在优化供应链的过程中做到利益共享，应该更关注在供应链中如何做好定位，建立自己创造价值的模式。

　　不管合作的形式怎样，零供双方要都能看到利益点，这是很关键的。在这里丰田汽车和其供应商间的关系对零供关系同样具有启发意义。丰田汽车会将选定的供应商组合成为一个企业网络，在这个企业网络之中，使所有相关企业的利益和目标达成一致，而这个企业网络也成为了丰田企业的核心竞争优势之一。丰田企业与它的供应商之间是一种非常紧密的合作关系，通过分析供应商的财务状况和业务能力等方面，提出供应商目前存在的问题，并帮助供应商提高能力，使得供应商的利润水平可以维持在一定的水平。合作后能够增强双方的实力并提升效益，达到利益共享的目的，这样的合作模式才是开放的、共赢的合作。