克里斯坦森：创新者的窘境

　　文 / 胡 山

　　惠普迷航(见本刊2011年第12期)，诺基亚屡陷破产传闻——曾几何时，这两家企业却一直在领航各自所在的行业：就PC而言，惠普的市场占有率多年来一直雄居榜首，揭示惠普独特经营管理的《惠普之道》更是导致商业图书市场一度“洛阳纸贵”，为许多企业争相学习。但近年来它却频频换帅，麻烦不断。无独有偶，诺基亚，这家来自芬兰的手机厂商，在1996年发布第一款智能手机之后，连续15年稳坐智能手机市场霸主地位，但就在2011年的第二季度，惨跌为季军，位列苹果、三星之后。

　　类似的案例，不在少数：2009年通用汽车破产重组；2011年1月摩托罗拉手机分拆，7月卖给谷歌；2011年9月底，业界传出柯达公司破产保护传闻，尽管后来公司出面辟谣，但市场这些年的表现，已让业界不再对这家公司抱有多少期待。这些在经营管理方面一直被业界“唯马首是瞻”的“伟大”公司，到底怎么了？对于这样的问题，如果你从《追求卓越》或者《基业常青》这类的商业经典中没找到答案，你不妨问师另外一位管理学者：克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)。

　　管理优秀的企业更易失败

　　克里斯坦森是哈佛商学院教授，两次“麦肯锡奖”获得者，其成名作是《创新者的窘境》——正是在这本书中，克莱顿教授对于为什么那些管理优秀的公司更容易失败这样的问题，提供了一个独特的分析视角与问题解决的思路。克里斯坦森将技术的概念从工程和制造业扩展到了包含市场营销、投资和管理流程在内的广泛领域。一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程都是技术，而创新则是指其中某项技术发生的变化。克里斯坦森提出了自己的三个发现：

　　第一个发现是，大多数新技术都会推动产品性能的改善，这些技术是“维持性技术”：厂商根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能。即使是最具突破性、最复杂的维持性技术，也很少会导致领先企业的失败。而“破坏性技术”则给市场带了与以往截然不同的价值主张。破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者所看重的其他特性。许多企业的失败，正是破坏性创新所导致。显然，在前面提到的案例中，惠普忽视了用户体验诉求(并非高端技术)的上升，而诺基亚忽视了操作系统的开放性和由此带来的应用市场急速成长。

　　第二个发现是，技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。这意味着，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。而且，这也意味着尽管目前破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求，但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。以iPad为代表的平板电脑的兴起，就是最有力的证据。

　　第三个发现是，相比某些类型的新兴企业，成熟企业的消费者和财务结构，更加偏向于看上去对他们具有吸引力的投资。但破坏性技术首先会得到市场上不能给企业带来利润的消费者的认可。因此，大多数已经确立了听取最优质顾客的意见、判断哪些新产品能带来更大利润率的传统企业，很少能够及时投资破坏性技术。不论是惠普还是诺基亚，甚至通用汽车，所犯的一个同样的错误是：财务导向。以通用汽车为例，破产重组前最近的五任CEO中，有四位出身财务背景。

　　克里斯坦森发现：那些失败的案例都具备的一个共同点，那就是导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”克里斯坦森认为，“准确地说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此它们都丧失了其市场领先地位。”——这正是创新者的窘境。而创新者的使命，是要在不影响企业利润增长和满足当前消费者需求的情况下，确保创新，确保目前还不具实际意义的破坏性技术能在企业内部得到足够的重视。

　　如何管理破坏性技术创新

　　要避免创新者的窘境，克里斯坦森认为：管理者需要密切关注那些尚不能满足当前客户需求的潜在破坏性技术，并采取合适的应对策略。可以遵循下面的方法：

　　确定技术是破坏性的，还是维持性的。研究公司内部对开发新产品或新技术的不同意见。通常情况下，营销和财务部门的经理鲜有支持破坏性技术的。而一些有出色业绩背景的技术专家，则有时会坚持认为将出现某个新技术市场，即使面临主要客户及营销人员、财务人员的反对。这两类人的分歧，通常预示着或许出现了可以开展探索的破坏性技术。

　　认清破坏性技术的战略重要性。对破坏性技术的性能改进轨迹与市场所要求的改进幅度进行比较。如果技术专家认为这项新技术的性能改进速度，可能要比市场所期望的速度快，那么这项今天还达不到客户要求的技术，可能明天就会让客户满意，这样的新技术就具有重要战略意义。但如果技术专家相信性能改进速度，将与市场上性能需求的提高速度一样，那么破坏性技术可能并不会很快地打入主流市场。

　　找到破坏性技术最初的市场。在确认破坏性技术最初的市场时，一般的调研工具几乎没有用武之地，因为新技术还没有形成具体的市场，而只是预示着新市场或者新的细分市场的出现。因此，管理人员需要“创建”有关这类市场的信息：谁是未来客户，哪些方面的产品性能对哪些客户最重要，以及价位定在多少比较合适。通过快速、反复、廉价地测试产品和试探市场，可以逐渐创建这类信息，形成对未来市场的判断。

　　创建独立的组织发展破坏性技术。成立专门的小组开发破坏性技术，使其成为与公司其他部门隔离的“科研重地”，以便摆脱主流组织的挤压。当然，如果仅仅因为某项技术非常与众不同，或者在破坏性技术比现有产品更具投资吸引力的情况下，采取这样的隔离是没有必要的。只有在破坏性技术比主流业务的利润率低，且需要满足一群新用户的独特需求时，才有必要建立一个独立的组织。

　　确保破坏性技术创新组织的独立性。对破坏性技术来说，将分离出去的组织再并入主流组织是灾难性的。无论是什么行业，只要是存在业务生命周期的公司，其技术和市场基础都不会是永远存在的。破坏性技术也是这个生命周期的一部分。理解这一过程的公司会创造出新的业务，以取代那些必将走向灭亡的业务。为了做到这一点，公司就必须放权给那些管理破坏性技术创新的人员，让他们充分实现破坏性技术的潜力，即使这意味着最终扼杀公司的主流业务——因为，这也意味着未来新业务的诞生。管理

　　责任编辑：化 石