中国商人的制造情节害了谁

　　文/姜汝祥   著名企业战略专家

　　中国是一个创造奇迹的国度，几乎每年我们都会迎来某些传奇企业家的伟大事迹，但作为一个研究中国一流企业发展战略的学者，我却对这些奇迹抱有某种程度的警惕，因为我对好企业的标准与很多人不一样。大多数人是以业绩或财富为标准，我却是以“国际化经营水平”为标准。所以，即使巴菲特这样的大师在支持比亚迪，但我一直就有一个观点，那就是在战略的层面上，比亚迪的领军人物王传福先生还处于学生阶段，对如何造就一家伟大公司，严格地说，他还正在学习如何入门。

　　这样说是基于我对比亚迪的一些研究。早在三年前，我就召集了几个同事一起研究比亚迪，那时候比亚迪还是如日中天的时候，我研究的方法论是从一个问题出发，那就是比亚迪的成功是基于比较竞争优势还是持续竞争优势。

　　所谓比较竞争优势讲的是基于竞争对手的资源性相对优势；而所谓持续竞争优势讲的是基于客户价值的集体学习能力与变革能力。

　　我们研究的结果是，比亚迪的优势更多的是一种比较竞争优势，而不是持续竞争优势。就像记者采访王传福说的那样：“我们经常算这样的账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧，一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2万元可以请多少人，十几个人顶不上一个机械手吗？”。

　　王传福这样的“盈利方式”甚至还影响了万科，我在报纸上看到万科总裁郁亮说，他有次碰见比亚迪董事长王传福，王传福介绍比亚迪怎么做内部“垂直整合”，比亚迪除玻璃和轮胎之外，全部都自己生产。王传福跟他说，“做制造赚点钱不容易。你可以把这个环节那个环节都外包，等到别人把外包的钱赚了后，还能轮到你卖整车赚钱？”郁亮觉得有道理，于是在万科要重新调整外包思路。

　　看到这个报道我很是奇怪，比亚迪这种所谓的垂直整合，无非就是人海战术加上“价值链全封闭”(从采购到销售全自己做)。这种做法一点都不新鲜，十年前格兰仕就实践过，并且一路价格战打成了微波炉老大，我2002年特意写了一篇文章《没有战略，格兰仕将会怎样？》，预言格兰仕的做法在摧毁竞争对手的同时，把自己的持续竞争力也摧毁了。

　　为此王石特意写了篇博客赞扬我这篇文章对万科有启发，但怎么过了十年郁亮就对同样做法的比亚迪大加赞扬，还要放弃外包？这实在是一种历史的倒退。

　　稍有一点产业经济学常识的人都知道，把劳动力优势当成竞争优势的企业，本质上来说做的是第二产业，比如制造业就是。

　　这种比较竞争优势的最大问题是过份强调劳动者的体力价值，而不在意劳动者的脑力价值，最后导致体系组织与文化的“硬件化”，即大家只相信客户价值就是劳动者体力所创造的“成本价值”，不相信劳动者脑力所创造的“客户价值”，只喜欢复制与照抄的捷径，反感创新与艰难研发的漫长历程。

　　中国已经是全球第二大经济体，但在同样的GDP之下，我们的第三产业比例比国际一般水平低10%，甚至比印度的第三产业还低10%左右，这说明了什么？

　　这说明了中国企业家们对“低成本的硬件逻辑”与“复制的捷径逻辑”情有独钟。从早期的格兰仕道路到现在的比亚迪，无不在上演着同样的发展逻辑，那就是强调产品功能的强大，而不是像世界一流优秀公司那样强调服务对功能的替代。

　　道理很简单，产品功能的制造可以工业化，而服务的提供却必须个性化，制造靠体力，而服务却要靠脑力。第三产业的落后说明中国经济结构是扭曲的，而扭曲这种结构的最重要的推手之一，就是中国企业家们的“制造情节或规模情节”。

　　有一次在讲课时，我碰到了比亚迪手机体系的人，我奇怪地问，比亚迪为什么要做手机？回答是，手机中有电池呀。我反问，按你这逻辑，造轮胎的固特异也要造汽车了？这就是相当一批中国成功企业的逻辑，只要成功了，就不再思考成功有多少是基于机会，又有多少是基于能力。把短暂的机会性成功当成自己的能力强大，然后四面出击。

　　在这个意义上讲，比亚迪若要做真正的战略调整，第一件事就是学习当年的王石，做减法，聚焦汽车，把其他的产业统统卖掉。比亚迪应当知道，中国整个汽车业还处于发展初期，真正的战斗其实才刚刚开始，在这个时候，聚焦核心业务打造核心能力，这才是真正的战略性转型。