飞利浦速度:脱新产品开发瓶颈

　　飞利浦速度

　　由消费者发出创新指令而非荷兰总部，让全球最大小家电公司摆脱新产品开发瓶颈

　　一口黑色简洁的锅便能代替肯德基的厨房？从2011年11月初开始，这样神奇的事就在微博(http://weibo.com)上的主妇圈子中成为热门话题，他们为这款不用一滴油便能完成炸春卷、炸薯条、炸鸡翅、炸鸡米花等一系列油炸热门食物的设备感到惊奇。这听起来像是一种魔术，但最重要的是，这种烹调方式可以让用户以同样的口感享受到只有20%脂肪含量的食物。

　　这个与电饭煲大小差不多的设备，是飞利浦在中国新推出的空气炸锅(Airfryer)。这款产品不仅不需要像传统油炸锅那样把食物浸在油中，而且肉类的食材在烹饪时，自身的油也会从炸篮中滴下来，这样最终摄入人体的油脂就更少，相应就更加健康了。这正是追求健康又想满足口福用户所需求的。

　　无论是用户的讨论，还是飞利浦的官方推介，都没有人提到这个改变烹饪方式的产品用了什么“革新”技术。在2004年转型之前，飞利浦的行事风格可不是这样。那时的飞利浦更加强调技术上的创新，比如通过精益求精的科技技术加快CD的转速以达到“世界第一”。

　　在转型的近10年过程中，飞利浦越来越多的产品是在了解消费者需求的基础上，同时配合飞利浦惯有的在技术方面的创新。“空气炸锅就是我们发现消费者喜欢油炸食物的美味，但是不喜欢脂肪和卡路里。基于这样一个消费者的洞察，我们就诞生了这样的产品提案以满足消费者的需求。”飞利浦优质生活事业部CEO诺彼得(Pieter Nota)对《环球企业家》说。

　　空气炸锅的市场反馈印证着这一转型的有效。这款价格并不便宜的产品2011年11月在中国上市之后获得了非常好的反响，在没有官方宣传推动的情况下，已成为淘宝、京东上热门的厨房家电产品。

　　作为飞利浦三大事业部之一的优质生活事业部，2011年有40%的营业额来自增长中的新兴市场。其中中国是新兴市场的重要组成部分。在全球经济危机改变了世界经济版图的过程中，由于新兴市场的销售额占比每年都在提高，以及亚洲人的烹饪习惯与欧美人相差较大，飞利浦去年年初把家居护理业务部的总部移到了中国。

　　近距离

　　把家居护理业务部总部搬到中国之后，飞利浦针对中国市场也开发了一系列的产品，包括非常“中国”的豆浆机。对于飞利浦来说，豆浆机的开发并无太大的科技难度，如何倾听并消化消费者的声音则成为产品开发的关键。

　　豆浆机在中国已有九阳等“专家级”品牌占据着优势，但在市场调研的过程中，飞利浦发现在市场上现有的豆浆机产品并未能完全满足消费者的需求。豆浆机的挑战之一在于研磨后的豆渣很难被过滤掉，以至于喝的时候口感上会有所欠缺，而飞利浦在刀具方面一直具有优势，这可以让豆浆被制作得更为细致。同时，飞利浦还在滤网技术上也动了些脑筋，两方面结合会使研磨出来的口感更上一层。其次，豆浆机的马达通常处于机器顶端，所以相比一般的厨房电器，它在加热过程中更容易产生漏油的安全隐忧。因此，飞利浦公开承诺坚持100%使用食品级润滑油的品牌，不仅在豆浆机的电机油封套密封处，在电机轴承里也一并使用100%食品级润滑油，全面解决了引擎用油的安全与卫生两大问题。

　　在使用过程中，飞利浦也为用户做了精心考虑。比如清洗豆浆机的过程中往往很容易把插座的部分弄湿，用户为了避免触电风险而不得不花更多力气来清除水迹。因此，飞利浦在插座和耦合器上安装了防水盖板，在清洗过程中把水阻止在电源插座之外。尽管这些并非是需要高科技高难度研发攻克的部分，但是更加强调以市场导向的飞利浦学会了聆听消费者的声音，并且在实际的产品设计中进行了改进。

　　不断能缩短产品创新的周期，也是飞利浦一直追求的目标。因为这可以更快地跟上消费者需求的步伐。新上任不久的飞利浦全球CEO万顿豪非常强调能把权力下放到地区市场，他对公司上下的要求是：不断创新、减少反应速度、减少运作的复杂性。飞利浦为此在管理架构上做了调整，原来的管理方式是由上到下，围绕每个职能块统筹的机制；现在变成是以每个业务市场每个区域市场为关键驱动的业务模式。

　　中国市场也因此获益。“部分事业部的总部搬迁到中国来之后，产品开发的周期目前已经削减了20%至30%，因为整个信息沟通的周期得到了优化。”诺彼得告诉《环球企业家》，他还表示，“我们希望更快。”

　　并购奔腾电器也是为了加快速度。去年7月，飞利浦宣布收购中国厨房电器企业奔腾，以强化飞利浦在厨房电器方面的优势。奔腾总部位于上海，拥有超过1800名员工。奔腾的产品广泛地使用于中国的厨房，包括电饭煲、电磁炉、电压力锅和电水壶等。“通过收购奔腾，飞利浦正在大力拓宽在中国的产品线，同时提高了其在全球厨房电器市场引领创新的实力。”飞利浦大中华区董事长、执行副总裁孔祥辉说。

　　为了保持本土迅速反应能力，奔腾的总经理直接负责厨房电器的产品开发，他具有本地决策特权而不必经过全球总部的批准。飞利浦设置了一个很柔软的“防火墙”，孔祥辉和奔腾的总经理交待得很清楚：“任何人要骚扰你们做什么事情，你让他来找我。”孔祥辉说，飞利浦看重奔腾的是企业文化以及商业模式里有很多飞利浦没有的优势，不能将飞利浦的要求强加之上而破坏其精髓的东西，比如奔腾对市场反应迅速，设计快，又具有成本优势。

　　加速跑

　　去年7月，飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉加入了飞利浦全球执委会。全球执委会由10位成员组成，分别代表三大事业部、各重要职能部门(财务、创新与策略、人力资源和法务)及主要市场。除了孔祥辉加入到全球执委会，其他一些大中华区管理团队的成员也进入到各自领域的全球管理委员会中。

　　比如飞利浦优质生活大中华区总经理黄瑞仁就首次直接参与到飞利浦优质生活全球管理委员会中，负责大中华区供应链管理的副总裁也加入到全球的供应链管理委员会中。重要业务部门的总部或区域总部设在中国，意味着中国管理团队的决策权是很高的，可以向总部直接汇报。由此，中国在飞利浦全球的战略布局中拥有很强的话语权。无论是公司将来的方向、资源的运用，还是未来中国的机遇和挑战，甚至是风险，中国都可以直接和总部沟通。就资源来讲，大量资源开始往中国集中。

　　在过去的一年中，飞利浦的创新中心的研发人员就从1500人增加到了1800人。在这些工作人员中，有一大部分从事着消费者调研的工作。在消费者调研的过程中，有三类人是飞利浦的优先调查对象，一是真正的购买者，这群人对商品其实是有一定的概念。第二部分人是店内促销员，他们最了解消费者的烦恼和困惑。第三类是很多论坛上的一些意见领袖，他们对于这个行业未来的发展有更准确的判断。

　　在现在的飞利浦，当一个新的创新项目确立之后，调研部门在做消费者调研的时候，就会邀请其他部门的同事一起旁听，之后进行头脑风暴。这个流程比过去缩短20%至30%，其中的奥秘就在于项目确立之初各部门就是紧密合作的，并不是各自为战。在消费者调研的过程中，研发人员已经在琢磨用何种技术能够开发相应的功能，而市场人员已经策划合适的推广方案，销售部的同事也在考虑哪种渠道更加适合该产品贩售。

　　这种“端到端”的模式使得飞利浦创造出了更多成功创新的产品。从消费者调研、技术开发、方案确定、开发产品，至市场推广、渠道销售、售后服务反馈，整个流程以消费者为起点，同时也以消费者为终点，进行周而复始的循环。中国市场在这个过程中不断涌现创新产品，地区性优秀运营方法也将推广至全球范围。

　　在诺彼得的心中，还在不断地畅想未来消费者的家居形态：“家居和电器产品智能化的程度更高，能更为直观地去了解预见消费者的思维；还要能通过移动终端来进行操控。”或许飞利浦位于上海浦东的创新中心已经从消费者那里获得了这些设想的灵感。