三全：让领导力保鲜

　　做企业，生存的根本一刻都不能放松，比如产品安全和质量，同时更要学会取舍，该拿的拿，不该拿的就得放

　　■ 文/本刊记者 鲁永奇

　　现代社会，经济的高速发展、生活节奏的加快促使人们开始改变传统的生活方式，人们越来越不愿在厨房里多花时间，但是又想吃上美味可口的饭菜。速冻食品以其“营养、健康、方便”的特质深受人们的喜爱，成为食品消费中越来越不可或缺的组成部分。巨大的市场前景吸引很多企业进入到这个行业中来。三全、思念、湾仔码头都成为人们耳熟能详的速冻品牌。

　　我国速冻行业经过几十年的发展，如今已经取得了不俗的成绩。而作为我国速冻行业的开拓者——三全在近二十年的发展中，不但没有被淹没在市场竞争的洪流中，而且始终保持行业的领导地位。三全不仅开拓了我国速冻行业的市场，更是带出了一大批同类型的企业，速冻行业呈现百花齐放之态，市场竞争也更加激烈，但是时至今日三全依然保持行业领先地位。个中原因，用三全创始人陈泽民的话说就是：做企业，生存的根本一刻都不能放松，比如产品安全和质量，同时更要学会取舍，该拿的拿，不该拿的就得放。

　　把企业推向社会

　　三全过去二十年的发展，正如陈泽民所说：“就像滚雪球一样，按照市场规律的要求，按照市场的需求，不断地向前发展，满足了市场的需要，也满足了企业自身发展的需要，它迎合了这个市场发展的规模。”在陈泽民的眼中，做企业最主要的就是要专注做好自己该做的事情，而不是眉毛胡子一把抓。“企业发展最好的时候，同时也是最危险的时候。为什么呢？就是它在良性发展当中，有钱了，都容易头脑发胀，容易经不起各种诱惑，而偏离了自己的主业。比如很多企业看到房地产火爆，就投身其中，虽然赚了不少钱但是却分了心，逐渐丧失了自己最核心的竞争力”。道理简单，可是面对高利润的诱惑，又有几家企业能坐怀不乱呢？

　　企业起步初期，好的产品和质量就是开拓市场的通行证。但是随着企业不断地发展，行业竞争也随之加剧，简单、朴实的个人管理，已经无法适应现代企业管理的需要。而且随着市场竞争的需要，企业需要更多专业化的人才。一个家族企业管理为主的企业，慢慢就会变成一个公众化的上市公司。“当这个企业逐渐做大、变成一个公众企业的时候，作为企业的创始人或者家族，就不能还把企业当做自己的，而是应该让公众、社会来管理这个企业”。2008年，三全上市。并不缺资金的三全，上市一方面是为了筹集扩张所需的资金，另一方面也是为了引入外来的管理者，使企业管理更加科学规范。

　　“家天下”的蜕变

　　在引进外部人才的同时，作为一个家族企业，三全顺利解决了家族企业的传承问题。五十岁开始创业的陈泽民在六十岁的时候就开始逐步将工作放手给自己的儿子。如今三全的管理层已经渐渐褪去了创始人陈泽民的影子。作为接班人，他们对家族企业的观念也发生了巨大的变化，“我们作为家族企业，实际上最大的食品公司是雀巢，雀巢一年的收入差不多1000亿美金，雀巢最早的创始人跟我父亲有点像，也是一个医生，他是一个儿科医生。最初主要做婴儿米粉。雀巢也是一个家族企业，现在已经发展成跨国企业，国际上大的公司基本上都是家族企业发展而来。”三全总经理陈希告诉《新领军》记者。

　　陈希认为，家族企业和国际化企业只有一个区别那就是时间。例如，GE最早也是家族企业，其最早只是一个家族开办的工厂，由于快速扩张，在资金不够的时候选择上市，慢慢有外来投资者。随着公司规模不断扩大，创始家族的股份不断减少。还有丰田家族，丰田家族在丰田汽车里面虽是个人最大股东，但是占的股份只有1%。事业要发展就要不断容纳新股东进来，股权多元化最后会从量变到质变，一个家族企业也就演变为国际性企业。“一个企业经过几十年或者一百年，可能都是职业经理人在操作，三全也不会例外。我们2008年第一次上市，2011年第二次募集，所以发展是时间不断往后延续带来的结果。”

　　“我们三全上市就可以建立一个股权的退出机制。上市之后谁都可以变卖(自己的股份)，可退出，可做其他产业。同时，引进更多的高管来管理这个公司，让公司变得更长久。我儿子可能还能管，孙子就不一定了，管不了怎么办？可能以后让别人来管理，我们只是股东。”陈泽民告诉记者。

　　◎对话陈泽民

　　《新领军》：现在大家很关注食品安全，怎么能够让消费者一如既往地支持三全呢？

　　陈泽民：消费者对这个品牌的信任是一点一点积累起来的，品牌的树立相当的不容易，但是要毁掉一个品牌一夜之间就可以。所以说做企业的尤其是食品行业的负责人，精力经常都是处于高度紧张的状态，食品安全这根弦时时绷得紧紧的、战战兢兢，要把食品安全看得比泰山还要重，它和你的企业生命息息相关，如果不注重你的食品安全，首先你对消费者不重视、不负责任，更进一步说实际上是对你最大的不负责任，所以我们时时都是严格要求自己。用自己不断的坚持来一点一点的积累消费者的信任。

　　《新领军》：打江山容易守江山难，作为一个创业者如何把那种创业精神传承给下一代？

　　陈泽民：我觉得创业者要开明，要让别人去尝试、去犯错误，第二个就是很早以前我们产权做得就非常明晰了，产权明晰、责权明晰。还有岗位不实行终身制，每个岗位都有一个周期让大家去做调整，这是潜移默化形成的传统，这种传统带来的就是企业交替得比较顺畅。

　　当然企业文化是潜移默化当中慢慢形成的，两个儿子后来也和我一起创业，他们也是从基层一点一点做起来。我们一些文化方面的理念也是照这样慢慢去执行的，这些都在形成共识。虽然现在我退居二线了，但是文化没有丢失，还在不断地攀升，不断给自己制定更高的目标。

　　《新领军》：时代在变，如何不断满足消费者的各种需求？

　　陈泽民：以前我们都是单纯把我们的速冻食品定位为方便快捷，“把轻松还给生活”，现在我们觉得这个还不够。我们要把中国粮仓变为中国的大厨房，给传统的烹调来一次革命，我们就是后厨房，就是把厨房工业化，为宾馆、饭店、部队、学校，为消费者家庭供给我们的产品，使我们的服务面更加广阔，不但对家庭，也对团体服务。只要是餐桌上能够出现的产品，都是以后我们要开发的。

　　再一个，就是我们专业化地去提供工业化的生产，使我们的潜力更大，使我们以后的行业发展空间更加宽阔，所以说我们要成为世界餐桌的最大供应商，我们的定位为世界餐桌，不但供应中国的中式快餐，也包括西式快餐，用筷子和不用筷子的国家都能够享受到三全食品带来的美味佳肴。这样定位，我们以后的工作就更多了，我们在国外发展的空间也就大了，也要生产比萨、汉堡包，要成为跨国公司，为我们跨国公司树立品牌，为以后的发展打下基础。

　　《新领军》：现在很多消费者提到三全还会想到汤圆，你怎么改变消费者的品牌联想？

　　陈泽民：这当然也是一个长期积累的优势，但是现在的潮流是逐步进行专业的多元化，叫做有效的多元化。像卖服装的、运动品的，这也是一个潮流。换标也是，就是我不断地创新很多东西，包括现在的佐料，包括我们的大包子就是不断的创新，在创新当中不断给消费者新的定位，让他知道整个食品、整个餐桌的方案我都能够提供给他，这需要一个引导过程。在这几年里我们核心的工作就是提升品牌的价值，还有增加更多高端的产品。现在食品不但要果腹还要安全、更时尚，这是现在的潮流和趋势。

　　《新领军》：很多企业都在做全产业链，三全未来在这方面有没有规划？

　　陈泽民：这肯定是一个理想状态，我们也在追求，包括一直在搞的这种订单农业，就是跟农户签长期合同，还有固定的供应商，像我们的肉，双汇、雨润等大的厂家我们会先考察然后给标准，你和你的供应商不是一锤子买卖，而是一个长期合作的关系，他也了解你、你也了解他，这是第一步。

　　第二步，锁定原材料的来源一步步地发展。我觉得这是一个演变的过程，其实在欧美，食品安全也是经过这个过程的，只不过它更市场化一些，因为它的农庄可以是大农庄，不像中国还是一家一户，农庄的规模比较大，要求起来相对简单一些。但是我相信中国走到这一步，应该说是很快的。

　　《新领军》：在三全未来的发展中，最有难度的是什么？如何应对？

　　陈泽民：最有难度的是如何不断满足消费者日益增长的需求。这里最主要的是品类方面的需求。现在中国的速冻食品只有三四百种，但是日本有3000多种，美国的品类也很多。对于我们现在来说，品类还是比较单一，就是提供的品种还只是主食类。所以我们未来的发展方向就是做一条龙服务的食品提供商，一日三餐都可以提供，而不仅仅是水饺和汤圆。

　　《新领军》：那如何去增加食品的品类呢？

　　陈泽民：我们首先关注的是更多的要倾听市场的声音，倾听老百姓的反映、消费者的反映，另外一点可能就是结合我们自身的一些优势。我们的优势在哪呢？例如，上海的消费者对本地的美食比较了解，但是对上海以外的美食就不了解了。我们的优势就是可以把全国的美食专家包括很出名的大厨整合进来，让他们来交流、沟通。我们有一个很大的美食网络，除了倾听消费者的声音外，还要倾听美食专家的声音。然后我们还有一个很大的实验室、研发室，我们的研发人员不仅仅是在中国要走遍各地，甚至我们每一年都要把他们派到国外去。然后融合到我们中国传统食品里面加以创新，我觉得这就是一个创新。慢慢的我们通过外围这么大的资源，收集很多创意的点子，然后我们再来消化，看哪些点子可以落到实处，我们再来开发产品。