如何推行六西格玛标准

　　要想成功地推进六西格玛项目，需要解决三方面问题：高层领导重视+选定合适人才+财务跟进

　　■ 文/惠普质量管理学院院长闫晓珍

　　六西格玛标准绝不仅仅用于质量管理中，它适用于任何一个流程，比如高层招聘、绩效流程、销售流程以及大项目运作等等都可以用出错率来衡量“质量”是否达标。

　　在中国，一些大的民营企业正在推行六西格玛标准，他们对六西格玛的意识很超前，有很强的自主性，但推行目标不一，有些急于促销售创业绩，有些则在优化流程，比如有些电子商务公司就在优化流程。

　　当我们在帮企业推进六西格玛项目时，首先会进行一个深度调研，找出差距确定要做哪些改进，建立目标， 选定企业战略实施急需解决的问题作为总项目，分解总项目并确定子项目，选定优秀人才；以精益六西格玛为主导的方法论进行整体培训，帮助公司培养一大批持续改进人才，这其中包括黄带和绿带和黑带； 培养人才的同时会持续改进项目，项目来自每个运营部门，包括生产、制造、销售、人力资源等等。在导入项目时，我们会阶段性地对项目进行辅导，因为学员学了理论不可能很快就自如地应用到实践中去，需要咨询师进行阶段性辅导，教授他们如何掌握和应用方法论。

　　关于六西格玛课程培训，首先，我们针对管理层进行一个为期两天的领导人助推学习班，使领导层对精益六西格玛有更深认识，并教会他们如何去做这一变革管理；其次选出“火种”，大概15-20人左右，如果学习绿带是6天，如果是黑带20天，针对他们的培训不仅包括方法论，更有实践行动，先上一周课程，紧接着做三周项目，然后再上一周课程再做三周项目。同时在三周项目实践中，咨询师会帮助他们是采用DMAIC还是DMADV的做法，具体做法要根据企业要求来教授。如果是绿带，3-4个月就能看出效果；如果是黑带，则需要6-8个月。

　　而要想成功地推进六西格玛项目，需要解决以下三方面问题：第一，也是最主要的，即高层领导重视。有的领导口头上重视，行动上不重视，动员大会开完之后，接下来没有任何行动。实际上，项目需要资源、人力和资金等等。要到处选人以及项目，所有这些都需要领导的参与。如果第一层的执行人，比如副总没有跟进，就会遇到大问题。有些领导认识到六西格玛推进的重要性，但可能工作繁忙，盯得不是特别紧，对于这种领导，我们就经常和他们见面谈，“一对一”地推进。

　　第二，协调部门的配合上，任何一个六西格玛项目都需要有相应的人力资源配合。在选人上极为重要，本科毕业是个硬指标，最好学习过数理统计，还得是小团队领导，在做一个六西格玛项目过程中企业自然会培养出后备人才，他们能够帮助传递六西格玛精神。选进来的人必须要全心全意学习六西格玛，学习是一个痛苦的过程，如果学员学烦了，中途退下战场，对其他人的学习积极性是个重大打击，所以这些学员必须意志力坚强，能坚持。

　　第三，财务从一开始就要配合进来，直至最后精算出投资回报率，显然，财务的参与非常重要。有些六西格玛人才培养出来了，可对这些人没有相应激励，最后肯定达不到最初设定的目标投资回报率。

　　所以，三个“1/3”要配合好，第一个1/3是领导层要配合，第二个1/3是学员，第三个1/3是财务跟进。作为第三方咨询机构，我们会提醒、控制和协同企业一起来做好这3个1/3。(本刊记者根据采访录音整理)