中国市场崛起跨国公司把“他乡”作“故乡”

　　刘琼

　　除了将出生地称作故乡，人们通常把后来的迁居地爱称为“第二故乡”。GE全球副总裁兼中国总裁Mark Norbom就曾表达过：“无论对于GE还是我，中国都是我们的第二故乡。”

　　特别是2008年金融危机爆发后，以中国为代表的新兴市场在全球经济中的地位日益提升。除了GE，一些在中国发展较好的跨国公司如飞利浦、英特尔、空中客车、丹佛斯等，均提出将中国作为“第二故乡”或“第二重要市场”的发展策略。

　　“欧洲、北美这些跨国公司的真正故乡发展减速，将中国视为商业上的第二故乡的转变会显得极具全球战略眼光，所以更多跨国公司正在把巨大的希望寄托在中国等新兴国家市场上。”复旦大学经济学院韦森教授认为，这种提法，已经不只是经济牌，而是感情牌了。

　　深入中国市场，未雨绸缪

　　受欧洲市场疲软的影响，飞利浦近日发布的2011年第四季度财务报告显示，其销售业绩不太理想，但飞利浦中国的总体业绩去年持续保持接近20%的增长。飞利浦大中华区首席执行官、全球执委会成员孔祥辉庆幸的是，当年将中国作为与欧洲、美国市场等具有同等重要性的另一个总部基地的战略称得上是未雨绸缪。

　　2010年9月，飞利浦全球领导人峰会在中国召开，宣布将中国打造成另一个“本土市场”后，飞利浦将其优质生活事业部的家居护理业务全球总部以及水和空气净化产品品类全球总部等一些重要的事业部陆续迁往中国。

　　和这家120年历史的跨国公司一样，不少跨国企业正把他们的某项业务总部或者地区总部设在中国。

　　经济学人信息部一项研究也显示，几乎一半的跨国公司受访者（占总数的49%）指出，全球金融危机的冲击使他们的企业提高了对中国市场的期望。大型企业（年收入超过50亿美元）的投资意愿及能力更强，其中73%的公司期待中国业务创造更多收入。

　　“这是从根本上对中国战略进行反思，不再将中国视为其以美国为中心的业务运营的边远角落，而是寻找方法将中国转变为能产生价值的全球运营核心部分。”博斯公司（Booz & Company）大中华区董事长谢祖墀对《第一财经日报》分析说，不仅是将中国业务与全球业务更有机地整合在一起，同时价值链的整合也是逆向的整合和创新，经过中国或者印度这样的新兴国家市场的洗礼，将当地生产的产品和服务再向全球其他国家“出口”。

　　风险尚存，还待寻找新优势

　　然而，发展迅速的中国市场一直也变化快速，即便是曾经在中国表现出色的跨国公司，也发现在中国市场的激流中，不进则退的压力始终存在。

　　此前在很长一段时间里，跨国公司往往被认为拥有更胜一筹的技术和更好的品牌管理，对中国本地人才的吸引力更大。但有迹象显示，这些传统竞争优势在中国开始削弱。经济学人信息部调查显示，即便在大型公司（全球收入超过50亿美元）中，也仅有四分之一的公司认为它们拥有更胜一筹的技术或更强的品牌。

　　而一些领域的跨国公司还发现，此前不起眼的本土公司优势正在积累。美国建筑设备供货商卡特彼勒2005年至2010年的中国市场销售额增长了三倍，其中国市场份额在同期已从11%下滑至7%，抢走其市场份额的并非是它的死对头日本小松公司，而是中国本土企业。

　　外资优惠政策的取消、本土企业的成长、消费者的成熟和需求的多样性，使跨国公司不再像以前那样进入中国市场就能势如破竹般成功，三星经济研究院战略组首席研究员李刚说：“跨国公司需要在中国寻找新的优势，比如人力资源成本在生产领域上升，但在研发领域还是相对较低，所以有更多企业将研发中心设在中国。”

　　此外，跨国公司各行业中的“并购门”、“漏油门”、“猪肉门”等事件，也使得媒体舆论环境日益趋紧。三星经济研究院《2012跨国公司展望》中建议，面对这种情势，跨国企业增加社会责任方面投入，来博取中国政府和社会的好感，让自己与中国更加“亲近”。这也成为跨国公司营造“第二故乡”氛围的重要举措。

　　一边是火焰，一边是海水

　　中国经济的强劲增长和广大的市场使在华跨国企业的成功看起来很容易。但也有跨国公司认为这里“看上去没那么美”。

　　“在中国发展较好、把中国当做第二故乡的大多还是GE、飞利浦、空客等这样的B2B企业，他们的技术、管理短期内中国企业难以超越。”李刚发现，而在B2C领域、与中国消费者更为接近领域的企业正更多受到中国本土企业逐渐成长起来的挑战。

　　为应对中国市场的挑战，经济学人中国首席代表兼经济学人信息部中国咨询总监许思涛认为：“跨国公司需要结构重组，以配合它们对中国的重视程度。”目前只有8％的公司表示其中国区首席执行官进入了公司的董事会（45％的公司中国区首席执行官向地区总部报告）。不过40％的大型公司表示，它们已经向大中华区派驻了非常高级的管理人员，旨在改善对中国的了解，加速总部的决策过程。

　　“中国团队的领导者除了要能够有效地与总部进行沟通”，谢祖墀说，还应该对中国市场的需求有很深入的了解，对相关环节深度挖掘，非常清楚市场有多大、市场的需求在哪里、客户需要什么产品和服务、需要多少资源、需要总部多少的支持力度、能够给总部什么回报等等，这是一套非常系统的工作。

　　如果跨国公司意识到需要开始在中国营造“第二故乡”，麦肯锡的一篇报告认为，从本质上就意味着，要认真对待一家企业在中国的成功，就像对待其在本土市场的成功那样。这需要首先按照与本土市场相同的标准，来制定在中国的绩效目标。然后，企业需要将其在整个价值链上的全球最佳实践带到中国，使其适应当地条件的需要，并根据当地条件实施执行，从而实现这些目标。这听起来很容易，但却很少有企业将其作为一种强有力的差异化竞争优势。