云月投资：“冷门”掘金

　　“只要有足够的耐心，我们就可以发掘到潜在的价值。这种价值不是短期就立竿见影的，而是通过长期的深耕来最终得以实现的。我们看重的是长期的趋势，并相信这种回报最终才会超过人们的预期。”

　　文/吕丹

　　与大多数偏爱在中国东部地区寻找TMT或其它高科技项目的私募不同，云月投资管理(上海)有限公司(以下简称“云月投资”)更愿意把目光聚焦在消费品、消费服务和农林业等看似冷门的传统行业，并且投资地点大多选在了中西部地区，这个在投资界看起来有点异类的“冷门掘金者”，却用专注的投资智慧抓住了很多被忽略的投资机会。

　　聚焦消费升级

　　苏丹瑞(Derek Sulger)，云月投资创始合伙人之一。他在美国长大，从哈佛大学毕业后，曾在高盛(伦敦)公司任职七年。1999年来到中国并在上海开启了自己的事业。在创立云月之前，苏丹瑞在中国成功创建了几家公司，其中1999年创立的掌上灵通(Linktone)最能体现苏丹瑞的投资思路。1999年正是互联网发展火爆的年代，当大家都将注意力集中在互联网行业时，苏丹瑞却敏锐地抓住了手机这个被忽略的新兴市场，通过与中国移动和中国联通合作，掌上灵通为中国的手机用户提供包括彩铃、图像、屏保、互动短信、游戏及信息服务等各种多媒体服务，这家创立时只投入500万美元的公司，在2004年上市时市值已经超过5亿美元。

　　正如苏丹瑞在十几年前投资手机行业是预测到未来这个市场会有升级换代的需求，云月投资所涉及的行业，也都和国内的消费升级息息相关，包括消费品、消费服务和农业林业的相关投资领域。“比如做饮料，生产胶合板，销售儿童服装等，都是非常传统、可靠、稳定的行业。但是我们相信这些行业的潜在价值，因为消费者的需求在不断的升级换代，而且国内将来的消费趋势会给予这些比较乏味的行业一股不断上升的吸引力。”苏丹瑞颇有信心的谈到。

　　在苏丹瑞看来，如果一些很年轻的高科技行业被大多数私募基金追逐的话，那它的价格一定会上升至非理性的估值。云月投资不参与这些过热的领域，而是专注于长期的、传统的、看似冷门的行业。但若用长期发展眼光来看这些投资领域，就会发现两个特点：第一，它们很少有人受人关注；第二，它们价格相对较低。从企业的经营角度而言，它们一般也更具持续性。抓住这些被忽略的机会，使云月投资规避了热点偏好的怪圈，并获得了良好的收益。例如2010年初，云月入股广西北海果香园果汁有限公司时，遭受业界的质疑。后来由于香港上市公司亚洲果业的收购，果香园项目不到一年就以成功获利2.5倍的成绩退出。

　　资本的复合力量

　　“在中西部，我们投资看中的是那些在城市化发展、扩大内需增长过程中受益的行业。”苏丹瑞一直强调中西部具有巨大的投资价值，而林业又是非常稳健的投资品种，云南国际林业集团(以下简称为云南林业)项目就是一个典型的案例。

　　2007年8月，云月投资联合德泰基金共同向云南林业注资数千万美元，云南林业也因此成为普洱地区第一批引入私募基金的民营企业之一。作为销售和加工木材的企业，要实现每年都有树可伐，必须有足够的供应量。因为树木从树苗到采伐时期有一定的生长周期，而可流转的林地资源是有限的，所以收购是云南林业在发展中所选择的最佳路径；收购得越早，价格就越实惠，但这时资金压力就凸显出来了。云南林业创始人兼CEO陈文刚坦言，“公司的发展瓶颈在于资金，但是我们希望找到股权融资，及债权融资的平衡点。如果债权过高，会超过公司还贷的能力；如果股权融资过多，又会伤害原来股东的利益。”

　　有些创业者对引入投资者后企业股权被稀释一直感到无法释怀。对创业家而言，引入新股东也面临着难以割舍的情结——他们要出售“辛辛苦苦一手养大的孩子”。实际上企业在资本运作的过程中，怎样看待引入投资者时的企业定价以及股东应该如何对待股份被稀释，是个较为普遍的问题。云月投资强调，企业在引进投资者的过程中，不应过于纠结于自身股权比例的稀释问题，更应关注企业通过资本运作后总价值的增长。“被稀释代表你的价值在增长。陈总本身就是很好的例子，原来他是100% 控股，我们进来之后稀释到17%，但是他所持的17% 的总价值可比那100% 增加了不少。所以新的投资者进来是双赢的过程。”

　　陈文刚用了一个最为朴实的比喻来表示认同，“被稀释就证明你这个企业越大，抗风险能力也越大，相当于一个大的压路机跟一个小的压路机一样，大的压路机夯实肯定是最好的，我们希望是做成一个大的压路机，碰到一个小石头一下就碾碎。如果做一个小碾子，这样来回用一个牛去拉，这个路永远夯实不了。”据陈文刚回忆，他和苏丹瑞以及德泰基金合伙人一起在深圳谈了一个星期，最终达成了合作协议。在引入PE后的四五年时间里，云南林业的资产增加了16万亩林地和两个工厂。目前，云南林业在普洱和澜沧两地管理的林地面积达24万亩，位于普洱市民营林业企业中的前三甲。

　　最优秀的投资者是那些擅长担任战略咨询顾问角色的人，PE可以成为CEO的战略思想合作伙伴，帮助梳理公司面临的重要问题，就重要的假设提出质疑，促使CEO聚焦于需要做出的创造价值的决策上，这也是鞭策创业家在正确的方向上不断前行的部分因素。除此之外PE也能提供其他融资渠道通常无法提供的东西——专业的管理知识和发展方法。除了在收购上获得了资金的补给力量外，引入私募后，云南林业的另一个变化是企业目标的明确和管理流程的完善。陈文刚笑谈，“原来公司是我个人的，经营比较随意，有利润就好，没有建立更多的目标。有了新的股东进来，他们首先给公司制订了一个大目标，林地达到50万亩以后上就可以去上市。这对总经理来说是一个紧箍咒，你是逃脱不了的，一定要往这个目标去跑。其次，财务的透明化、正规化等这些管理就要更进一步，所以这也是一个很大的促进。”

　　建筑模板是个劳动密集型的行业，云南林业则把成本全部细化到每一个员工，每一亩林地。陈文刚介绍，澜沧工厂开业的第一件事，就是所有高管在这里住了两个星期，全部在这个会议室开会，自上而下制订了一个管理流程，细致到每一个参数，然后到工厂执行以后又回来，根据实际情况反复订正，最终形成一套针对公司内部的标准化管理流程手册。“我们就是要用这样的做法打破大工厂不能做建筑模板的魔咒。”

　　云月投资向记者透露，“当初云月基金与云南林业签了协议，要求陈文刚继续做云南林业的CEO，因为团队非常重要，如果没有合适的领头人，那么投再多的钱也没用。云月看中了陈文刚的创业家特质，是个能吃苦的实干派，所以当时就要求他必须要留位；此外，他自己有一些股份，在这个企业的时候他也有内在的驱动力。”

　　趋势投资者的乐趣

　　对于目标公司的选择，云月投资有哪些标准来降低投资风险？什么样的团队更能吸引云月，他们对目标公司的盈利能力又有哪些考量标准？苏丹瑞的答案始终贯穿在“专注、长期、趋势”这样的关键词中。

　　降低风险的做法有两点。首先，要对这个行业很熟悉，在云月投资的团队里，只要一提到农业、林业、食品、果汁、消费品等相关领域的公司，团队就能马上说出这些公司的竞争对手是谁，它的营业地点在哪，它的竞争态势和市场需求等信息。在苏丹瑞看来，对投资领域熟悉的本身，就是帮助云月投资管理风险的前提，因为这样才能让云月预测出风险会从何方冒出，并且能够帮助节约它的管理成本。“这就是专注带来的好处。” 苏丹瑞强调。

　　其次，云月对所投资的企业团队是否具有宽阔的视野非常注重。目前，苏丹瑞带领的云月投资，已经在上海、成都以及香港发展成为有27个专业人士组成的团队。并且很多人都是有创业经历的，所以被投资企业所遇到的问题其实和云月的团队所经历的创业难题都大同小异。“对于那些不愿意接受外来帮助的企业，我们一般不看。有些企业业主的思想比较开放，他不仅仅需要你的资金，往往更缺乏的是你能够给企业带来哪些资源，弥补我企业发展的短板。这也正是云月能提供更多价值的地方，在一定程度上这意味着我们志趣相投并建立了相互信任的关系，达成共识后才利于未来在战略目标上保持一致。”

　　从1999年到现在，苏丹瑞得到最深刻的经验就是——只要有足够的耐心，我们就可以发掘到潜在的价值。这种价值不是短期就立竿见影的，而是通过长期的深耕来最终得以实现的。我们看重的是长期的趋势，并相信这种回报最终才会超过人们的预期。

　　软资本输出

　　在某些方面，PE也都可以成为参与团队建设的一支主要而积极的力量。

　　2008年云月投资协助云南林业聘到了CFO韩沂。作为一名在会计师事务所工作多年的民企空降兵，韩沂经历了一年多的磨合，与陈文刚及其他管理层达成了默契。

　　从昆明驱车至普洱或澜沧(云南林业所在的林场)，要再经历几个小时的颠簸山路。这样的路途，韩沂每个月都要重复几次。在普洱的高管每个月都要过来，开会制订销售方面的政策询问，生产管理方面的进度情况。其他财务方面主要是韩沂所负责的工作，进行财务核算以及评估当季核算是否规范等。加入云南林业至今的四年中，韩沂作为CFO最重要的工作是逐步完善了公司的内控管理制度，并且实现了财务信息化。

　　据了解，云南林业以往的财务管理处于十分初级的水平，完全依靠手工记账。2008年新上任的韩沂提出引入ERP系统，但遭到了重重困难。在不断对陈文刚进行理念灌输以及请来软件厂商做演示之后，2009年云南林业最终上线了ERP系统。这极大提高了财务数据的透明度和及时性，并且也为内控流程的规范奠定了IT基础。

　　云南林业的前身，属于规模不大的民营企业，其收购的其他林业公司也是属于国有企业之后成立的私营企业。韩沂表示，引入私募后，公司在管理模式上有了新的提升，从原有的民营管理模式提升到集团化的管理模式。这期间，是一个逐步完善、逐步建立健全的过程。很多规范和制度都是从无到有，可能在执行的过程中也不是很完善，但经过不断细化与严格的执行，现在公司已经建立了集生产、销售、物流、财务的一整套管理体系。如今，如何处理这批产品、材料，包括物流方面以及采购有什么样的计划，财务有怎样的预算等，纷纷建立起明确的规章制度，要经过一系列公司决议才能完成这个处理环节。看似管理流程复杂了很多，甚至起初会有员工提出这样会降低管理效率的反对之声，但正是这样的标准化流程，才能提升内控水平并最大限度降低公司的运营风险。

　　目前云南林业的主营业务为林木产品和木制品(建筑模板)。韩沂分析，从现在的运营模式来看，原木是资源性的产品，风险度相比较低，拥有资源就拥有了一切。“但建筑模板这个产品结构还是相对单一，会考虑根据市场情况再开发一些其他产品，尽量提高产品在市场上的抗风险能力。”

　　此外，“轻工厂投产”是云南林业在着力推进的一项管理目标。韩沂介绍，林场主要的成本包括采伐成本、运输成本，这些基本上都是劳动市场雇佣工的形式，每方采伐的价格完全跟着市场标准走，所以真正能够降低成本的空间关键还在于自己林地的管理人员如何提高出材量。在新工厂投产的时候，管理层彻夜地开会，实际上是在制订管控的办法、流程，填补没有挖掘到的地方，比如干燥的工段或者是衔接的工段怎么样利用人工，怎么制订计件工资和单位成本来提高员工的积极性，同时又能把人工成本降低，怎么降低能源消耗等，这些都是可以努力通过科学智慧的管理手段来实现的目标。

　　对于未来的发展，韩沂表示，公司董事会有长远的计划，但发展还是需要吸收外界的资金。作为CFO，外界资金到了之后，怎么走发展的路子，风险预测和盈利预测是韩沂需要更多思考的地方。