中国如何学师日本

　　麦肯锡东京分公司全球董事

　　彼得·科尼万(Peter Kenevan)  

　　一个在20世纪90年代几乎横扫世界的产业，却在21世纪的最初10年突然陷入节节败退；一个在90年代还令全球艳羡的偶像，却在21世纪的最初10年突然成为被抛弃的对象；一个在90年代几乎不可战胜的神话，却在21世纪的最初10年突然变得不堪一击。究竟是什么原因造成了日本高科技产业的集体崩盘，已经成为过去10年全球争相破解的谜思。

　　这绝非盛极而衰的典型案例，简单的产业发展曲线无法解释如此大规模和深程度的产业崩盘。惟因于此，学者对“大财团模式”的批判才会如此深入人心。这种诟病情有可原，日本大公司确实在某些方面阻碍着创新。他们对伟大产品和既有模式的坚持近乎顽固，他们不愿过快提拔优秀员工以带领企业不断前进，他们也无法对外界变化做出迅速而准确的反应。

　　然而，这种推论虽然简单，却未必合乎逻辑，也经受不住现实的检验。对我们每个人而言，历百年风雨而兀自岿然不动的科技企业并非遥远和陌生得如同天外来客。硅谷不断出现的创业奇迹，也许可以在某种程度上告诉我们伟大创新梦想的实现究竟需要哪些不可获取的元素来支撑：出色的创意、优秀的人才、富于冒险精神的企业家以及强大的金融支持。

　　事实上，这些因素很难同时具备，“天时、地利、人和”不可能成为现实世界的常态。所以，即便在美国，创业失败的案例也不鲜见。而在日本或者中国，这种案例就更多了。但无论如何，所有这些因素具备与否，与大财团对经济社会的统治都没有任何必然的联系。

　　剔除经济结构中这些显著的差别，中日间的对比就显得更有意义。

　　中日双方都曾受困于产业链低端，都面临着激烈的国际竞争，也都因为遭遇创新瓶颈而面临着发展困局。在高科技部门，中日双方都需要从比拼硬件制造水平向提供具有高附加值的服务和解决方案转变。因为只有这样，双方的企业才能不断在价值链上向上移动。

　　但我们不能否认，双方间的差别其实相当明显。

　　尽管现在遭遇严重的上升瓶颈，但在过去几十年的发展过程中，日本企业积累了非常丰富的先进技术，培养了一大批才华横溢而且踏实勤奋的工程技术人员，日本企业还拥有令全球艳羡的工程技术开发传统以及大量世界级的品牌，这些都是日本企业独具的竞争优势。

　　迄今为止，日本依然在包括精密机床、工业零部件、特殊化学品以及特殊材料等很多方面占据着明显的优势。这些优势不但大幅领先于中国，甚至在与欧美的竞争中也占尽上风。更重要的是，所有这些行业也都是高附加值行业，也都具有强大的全球竞争力。这是历史留给日本最宝贵的财富。

　　但中国企业也有自己的优势。现有的主流观点已经关注到中国经济所具有的很多特质，比如规模巨大的潜在内需市场，数量庞大的技术人才，稳定的国内政治环境以及越发健全的工业体系。但我们还需要注意另一项可能对中国产生更深远影响的优势：清晰严格的奖惩制度。

　　在中国，出色的员工必然能脱颖而出，糟糕的员工则难以滥竽充数。这种商业文化使中国企业积极活跃，力争上游，也使中国企业家果断坚决并敢于冒险，这正是新时代最需要的商业精神。知道了这些，我们也就不难理解，为什么对于任何新兴的商业趋势和科技潮流，中国企业的反应速度都要快于任何潜在的竞争对手。

　　以史为鉴，可知兴替。日本高科技产业的败退，至少应使中国企业在以下几点引以为戒。

　　首先是兼并。在当代商业社会，兼并是企业发展的重要源泉，对高科技企业而言尤其如此。我们的研究表明，高科技企业中30%到40%的收入增长都源自企业兼并和收购。但由于行业结构、地区差异、民族特质以及公司文化的原因，成功的企业兼并实现的难度极大。

　　目前，欧美企业的兼并成功率尚不足50%，两家企业由于兼并而产生的协同效应通常远低于最初的预期。兼并失败有很多原因，但最主要的原因永远只有一个：兼并方过多关注了被兼并企业的财务报表和成本收益，而对更为重要的企业文化与管理风格冲突却思考不足，因而应对乏力。

　　上世纪80年代和90年代，日本高科技企业进行了很多兼并，其中很多兼并的战略意义都极为重大。但遗憾的是，日本企业的整合做得非常不好。语言和文化上的鸿沟，使日本企业很难将国外公司与其自身真正融为一体。不论是松下、夏普、富士还是索尼，尽皆如此。

　　这与国际上很多科技巨头完全不同。IBM和惠普能在多个产品周期中全身而退并持续成长，成功的兼并所发挥的作用，并不亚于企业自身出色的研发能力。尤其是在新世纪，很多美国科技公司通过成功的收购在互联网时代浴火重生并更加强大。

　　未来很长时间，兼并仍将是高科技企业迅速成长的重要手段。中国企业要想走出国门，真正成长为世界级企业，成功的兼并不可或缺。因此，中国的企业一方面要找到合适的目标，另一方面则要努力做好兼并之后的整合，尽快找到属于公司自己的兼并和整合文化。

　　其次要充分利用国际人才资源。人才的国际流动可以为跨国公司提供不同的思维方式、本土化的策略支持以及差异化的文化氛围。先贤有言，“工业革命带来的最伟大发明不是蒸汽机，而是有限公司”，因为后者比前者更有助于生产力的解放。同样，公司最宝贵之处并非技术发明，而是公司本身，因为公司可以实现人尽其用，而后者才是公司基业长青的根本。

　　比吸收国际人士更重要的，是灵活的用人策略。现在，全球范围内跨国公司的高级管理人员在其职业生涯中的平均跨国流动仅有1.5次，但业绩一流公司的管理人员却拥有平均2次的跨国流动。英国的业务当然可以由英国人来运营，但也可以由中国人来打理；公司的舵手当然可以是美国人，但很多时候，将公司交给印度人也不失为一个明智之举。对人才管理而言，真正需要遵守的原则其实只有一个，那就是量才为出，人尽其用。

　　最后，我们不能受限于传统的商业模式和既有的优势产品，而要时刻保持对行业发展趋势的敏锐观察。曾经的成功并不会必然导致未来的辉煌，甚至都很难为未来的成功奠定基础。科技的发展日新月异，商业的成败转瞬之间就会发生惊人的逆转。历史的教训比比皆是，我们必须时刻谨记，一旦我们对外界变化的反应变得迟钝，其他公司就会迅速超过我们。

　　物竞天择，适者生存，达尔文的理论并非只是自然界的金科玉律。在商业社会，同样的故事每天都在上演。对于一个崇尚“勤劳致富”的国家，无论开始多么艰难，过程多么曲折，富国强民都绝非痴人说梦。如果中国能够创造出一种崇尚自由的社会环境、乐于冒险的企业文化和敢于担当的企业家精神，中国高科技产业以至中国经济的腾飞都指日可待。■