乐视影业CEO张昭：我是被一盘饺子打倒的

　　那一年，我回国。那时，光线在紫竹桥，我下飞机打个的就过去了。我和王长田从下午一直聊到晚上12点。忘记谁说，咱们去吃饭吧。那时候是冬天，穿上衣服就出门了。他说不用，从办公室抽屉里拿出一大盒饺子，又从右边的抽屉，拿出三种辣酱。

　　我之前每天就一个问题，上哪儿吃去，北京城差不多都吃遍了，突然碰到这样的，冲击挺大。长田还说，“这个饺子是我妈包的。”

　　这个很厉害，一下就把我打倒了，彻底把我打倒了。他邀请我加入，我说可以。一盘饺子，我看到了中国民营企业家有希望。当时真是想都没想，就签了。

　　当时，我的职位是艺术总监，长田给我安排了一间办公室，很小的，没有窗户，一个办公桌一个沙发。三天后，我去上班，突然发现我所有的办公用品都在门口，里面已经摆上剪切机了。我心说，怎么回事儿？把我扫地出门了？后来，才知道，到年底了，光线要赶节目，没有机房。

　　弄完了，长田把那个行政主任叫出来，大骂一顿。他说，开什么玩笑，这是张总的办公室，你就不能到我的办公室来吗？骂完了，那人就给我赔礼道歉。当时的光线，作为民营企业，要应付市场，没有规矩，没有管理模式，大家就一个想法，市场很大，要赶紧出东西。

　　到2005年的时候，我做新的产品的规划，业务升级，从《娱乐现场》一档节目做到很多，想发展互联网，但是到这儿卡壳了。我记得很清楚的，光线15个人，开会讨论，要不要做，怎么做一个互联网的集团。我记得，加上长田一共3个人非常激动，他们传达的信号是，哪怕把现在的业务都扔掉，也要做互联网。而私底下，只有我支持他，另外11个人，不支持。当时，民营公司制作经营是最最重要的，长田也不可能搞个一言堂，一锤定音。

　　后来，2005年底的时候，光线想要做电影产业。我们在北京郊外开会，也是十几个人。长田坐我旁边，就问我，公司要不要做电影？吵了一下午，有的说，我们是一个电视栏目公司，为什么要做电影？就跟说不要做互联网一样。

　　最后，我急了。我说，跟你们这么说，反正我的专业就是做电影，到哪个公司我都做电影，如果，今天不做电影，5年以后，你们一定把肠子悔青了。我已经看到这个机会了，就跟互联网的机会一样，当时电影还没有那么大的风险。最后，当然是做了。

　　你知道，互联网行业人的思维跟做电视是反着的，你电视行业认为对的，互联网可能就觉得不对；反之亦然。互联网创业是把不可能做成可能。电视是从可能保持可能。商业模式，商业风险的判断，互联网是全新的，不是从传统中业务中就能长出来的东西。可电影和电视还有点儿相似。

　　我们第一部电影是《伤城》，梁朝伟、金城武和舒淇。2006年底的《伤城》，我们跟张伟平打了一架。当时，正好碰到周润发和周杰伦演的《满城尽带黄金甲》。我们做了很多创意，他是满城，我们是伤城。市场的策略定位是《满城尽带黄金甲》是一只恐龙。我们就是骑在恐龙脖子上的牧童。恐龙蹦的越厉害，牧童越精彩。市场策略是赢了，8000多万票房。

　　那时，我正式回归到电影行业。

　　现在，中国各个公司都在截取美国电影发展史的不同的时点，并有创造性的改变。美国电影史简单地讲，第一个阶段是经纪人、绑定几个大导演的模式，最后可能发展到娱乐地产，像迪斯尼乐园，这是六七十年代的主流。70代以后走的是产业链整合，制作发行放映，后来把放映会去掉了。最为突出是美国，把影院这块切掉以后，形成了全球的八大公司。等到80年代末的时候，传媒集团开始对电影公司控制。现在中国的电影行业，所有的民营公司都是有模式的，只是大家的起点不太一样，于冬就是制作发行，光线也是一样，只作投资发行。

　　我认为，光线最成功的事情是，从一开始就提出了要以营销为主，而不是产品为主的模式。当时，我们是基于市场制作产品，模式很对。优势不多说。

　　很长一段时间，我跟长田合作得挺好，他对我也不错。但是，有几个问题，第一、实际上是中国电影碰到一个拐点。在2010年初的时候，我感受到这个市场的拐点，大量的人进入这个市场，是产品驱动型的。2010年，中国有500多部电影，2011年会达到700多部，导致的结果是，有很多电影院，好多电影。但是，如何把更多的观众吸引过来，这个问题没有考虑的。有终端，没有渠道；有产品，没有渠道。观众都在家呢，都在办公室呢。你通过宣传，大量的关于电影的信息，可观众是无从选择的。观众可能就知道，大片。但是700多部里面只有几部这样的，十部都不到，剩下的怎么办？

　　没有渠道，光开电影院，光拍片子是没有用的。2009年票房是60多个亿，2010年是100个亿，增长了40个亿，增加了66%之多。2011年，最多是130个亿，增长降低了一半。也就是说，产品增加了那么多，电影院增加了那么多，可是你的票房起不来，票房的增长远远赶不上产品的速度。票房分流了。这些我在好多场合说过，当时有一些人很乐观，他们认为中国电影票房很快会到300个亿。这些人呼吁大家多建电影院，多拍电影，可是，我说，他们不会注意，影院的投资和影视的投资是不一样的。

　　现在我们是什么运营的呢？先是做拷贝交给中影，放不放电影的权力全部在影院。现在，我们永远是乙方，求着他们放电影。

　　比如说，张伟平(北京新画面影业董事长、电影制片人，张艺谋合作伙伴)对着某个电影院说，你两年都没有及时跟我结账，违反合同，第三年，新电影不在你的影院放了。这样影院一定急了，可能对面就是星美，星美有片子，我没有片子。就赶紧把账结了。

　　到了这个时候就对了，影院就是渠道，不是主宰的。谁是主宰的？发行方，现在哪有渠道说了算的，都成了黄光裕了。

　　最怪的是，现在，整个产业链最大的利益不是电影行业，是房地产商。他们与影院的分账，大头都给房地产商。如果把这部分还利给中间的营销环节，前面的制片环节，产品的质量才能提高，才能对得起消费者。

　　电影行业有一个问题，渠道特性不像美国那样，可以兼并。因此，中国的电影终端是不能统一的。终端是由过去的省电影公司所属的影院决定，这是中国特色，这是国有资产。

　　我没有泼人家凉水的意思，我只想说出心里话。2010年的两岸三地导演的年会，最后一天，主办方搞了一个企业家和导演的联谊。台上坐了一些人，我是最后一个；前面的几位都是老板，我的身份是职业经理人加老板。我最后一个说话。当时大家还是多少家电影院，多少票房。我看前面几个人讲的时候，马云在后面低着头玩手机，一脸不屑的样子。轮到我说，我说道，“今天，我们坐在这个台上，5年以后，坐在这里的还是我们吗？”我一看，马云抬头了。

　　我离开的第二原因是，有一些数字让做传统电影的人睡不着觉。中国国产电影观影人群最高峰值是3500多万人，票房是7个亿，但是，有多少互联网人群呢？5个亿！

　　我在美国呆了许多年，对电影的发展史比较熟。到现在，虽然这个电影产业存活了，但是这个产业里面谁存活了，这是很大的事。我问了自己，也问了别人，5年以后，10年以后，还是不是我们这些人在这儿坐着。当腾讯说花掉6个亿，买下华谊6.7%的股份的时候，你能不紧张吗。

　　这些年，我还在想的是中国电影业的发展并没有经过产业化的过程，没有真正能够做成策略型的企业。大家都是战略有道理，执行力很强。可是，在战略与执行之间呢，可行的执行策略没有。所以，上溯到战略只能是误事的战略。现在行业里的一些公司消失了，不是没有战略想法，执行团队也很强，可为什么走着走着就没了，这就是很重要的一个问题。

　　我认为，现在这个行业缺少策略性企业家，他的责任是带着企业一步一步接地气地往前走，最为明显的问题是，比如说大家都在讲并购，可并购来了之后怎么办？

　　个人有个人的经历，如果长田像一只骆驼，光线是一家骆驼型公司，可这不是我想做的。所以我再次离开。

　　光线有一个不可复制的模式，这些年来，光线做得比较顺利，是因为建立了地面的管理系统，是以营销为导向的管理系统。也就是说，光线是第一个在中国，在全国40多个城市建立了营销点。通过这些点，公司的员工负责跟这个城市的电影院一个一个进行点对点的服务。这就是当时光线的模式，凭借这些光线发展非常稳健。但是，天下没有哪个系统是长久的。问题倒不是说这个模式有问题，问题是我们的时代已经变化了，形势比人强。互联网已经不是一个行业，它是一个生活方式，它把所有的消费形式都改变了。这是一个大问题。

　　从个人来讲，我是很矛盾的。我在这个企业八九年了，做得也很好，又在光线上市之前离开，但是，这是一个选择。我一直立志做一个中国电影产业化的推手，这是我的事业驱动力，但是也不想错过互联网的机会。

　　我一直努力用创新的方式做事。1990年，我复旦研究生毕业后就出国了。我想去那儿以后学电影，在国内学习拍了一点东西，也有点儿成绩，有些电影的奖项。1997年回来时，我一方面做室外的电视剧，叫《情感牵动》，主要写留学生归来；另外，我在跟美国合拍一部片子，我做制作人。1997年是中国电影市场几个导演拍死了几个公司。我很痛苦，觉得自己一身武艺，满腔热情的回国，体制问题是有准备的，但是市场问题没有准备。

　　2000年，我监制了《太空绑架》，这是上海电影制片厂与美国合拍的电影，讲述一群中国和美国孩子从外太空共同拯救一只熊猫的故事。影片一上映就如同石沉大海，没有引起任何人的关注。

　　正好苦闷的时候，有人找我去政府部门。当时，国内想用各种方法提高中国国际上的地位，其中有一个手段就是影视。做这个事很有意思，我过去是一个做片子的人，可是这个事是要做生意的，有如何投放市场，钱怎么回来的问题。所以，我去一心做项目、媒体合作，说白了就是做市场。当时，一些外国朋友说我是，“脖子上挂着中国传媒大门金钥匙。”其实我是管钥匙的。这个感觉是挺虚荣。我在政府部门一呆就三年多的时间，越做越有左腿绊右腿之感，跑得越快越如此。2003年时，我想我应该离开了。

　　(张昭，乐视影业首席执行官、执行董事)