安德斯·奥斯博：沃尔沃集团领航员

　　在帆船赛事中，大多数领航员都是气象方面的专家，擅长和数据打交道并分析风险系数。无独有偶，CFO也要密切监控企业内外部“经济气候”的变化，从某种意义上来讲，CFO更像是企业里的领航员，帮助舵手CEO在商海中迎风破浪。

　　文/吕丹

　　提起沃尔沃，或许你的第一印象仍然是S80、 XC90这些经典的乘用车形象，但实际上，欧洲人1/7的饮食是通过沃尔沃卡车在欧洲大陆上运送的；沃尔沃建筑设备拥有适合不同施工作业的各种设备，不论是森林伐木、铺设沥青、修建道路，还是大规模搬运土壤；有6000辆沃尔沃公交客车行驶在上海的大街小巷

　　当看到沃尔沃环球帆船赛在全球各个经停港的赛事村中的展台，你一定会对沃尔沃的产品有更为立体的印象。“沃尔沃集团与帆船赛的结合让人们对沃尔沃有了更加直观和感性的认识和体验。沃尔沃品牌不仅是理性和安全的代表，它也有激情澎湃的一面。”在沃尔沃环球帆船赛10个经停港之一的中东城市阿布扎比，2012年1月1日新上任的沃尔沃集团首席财务官安德斯·奥斯博(Anders Osberg)接受了《首席财务官》杂志的深度访问。

　　长寿基因

　　1927年第一辆沃尔沃汽车V4在瑞典哥德堡的Hisingen岛下线。从此沃尔沃从一个小的地方性企业一举发展成为世界级制造企业，如今沃尔沃集团已经成为世界第二大重型卡车和大型客车制造商，第三大建筑设备制造商，其在全球的员工超过8.3万人，生产遍及25个国家。今年这家受人尊敬的欧洲老牌公司迎来了85周岁的生日，在安德斯·奥斯博看来，“品质、安全和环保”正是沃尔沃的长寿基因。“一个企业必须有自己的精髓和灵魂，这三个核心理念，在集团开始第一天就伴随着我们走过这么多年。而到位的执行力，则铸就了企业的核心竞争力。”

　　始于1973年的沃尔沃环球帆船赛是世界三大国际帆船赛事之一，也是当今最有影响力、最具挑战性的专业帆船比赛，因其竞技水准之高，也被誉为“航海界的珠穆朗玛峰”。这项专业航海赛事不仅是一项挑战人类体能极限的比赛，更是一次对参赛队员毅力和信心的严峻考验。

　　据奥斯博介绍，沃尔沃帆船赛原为每四年举办一届(自2008~2009赛季改为每三年一届)，每届投入资金约为5500万欧元。资金主要是通过赞助商、电视转播权、合作伙伴或者说是经停港的承办费用等渠道筹集，另外一部分则来自沃尔沃集团和沃尔沃汽车公司的资金注入。

　　“其实环球帆船赛所代表的追求卓越和科技的领先的程度，以及它所倡导的环保理念和团队精神，实际上都是跟沃尔沃集团的理念相匹配的。”奥斯博点明了沃尔沃之所以斥巨资拥有这样的专业环球航海赛事的原因。另外作为一项环球赛事，它能够让每一个经停港上建立一个开放的平台与沃尔沃的目标受众进行沟通。“很多人了解沃尔沃品牌，但并不知道乘用车和集团的区别，每个经停港都是一个绝佳的展示舞台，那么多受众都能看到其实沃尔沃还提供卡车、客车、建筑设备等产品，能够拉动潜在的销售与合作。从无形资产和长期回报的角度讲，通过这个赛事，我们得到的其实更多。”奥斯博认为，有影响力的高品质盛事活动不仅有助于树立和推广沃尔沃品牌，更使其品质、安全和环保的核心价值观得以广为传播。

　　在采访中，奥斯博多次强调“真正好的产业投资者总是追求长期回报”。沃尔沃集团在可持续发展方面不断推出更绿色、更节能的产品，但如何实现绿色的责任投入与收益的平衡？作为CFO，他笑称“基本上没什么选择”。奥斯博表示，行业的先导者欲向前发展，也就意味着永远要比别人先行一步，就需要尖端的科技和投入。未来尖端科技肯定是与环保、绿色相关的，在这方面的投入实际上也从另一个方面增加了沃尔沃集团的核心竞争力。可能短期之内，并不一定能够看到多大的利益，但作为一个有社会责任感的企业，除了有短期的利益驱动，应看到更加长远的利益发展。

　　据了解，2010年沃尔沃集团与世界自然基金会(WWF)达成协议，成为全球第一个加入碳减排先锋项目的汽车制造企业。依照该协议，沃尔沃集团下属的卡车公司承诺其2009年至2014年生产和销售的卡车在使用期内的二氧化碳排放总量要比2008年生产出的卡车排放量减少1300万吨。为实现这一目标就需要启用提高燃油效率的最新技术。奥斯博补充到，“我们是第一家也是唯一一家车辆制造商做这样的承诺。1300万吨这个数字说出来比较空洞，其实等同于全瑞典三个月的二氧化碳排放量。”

　　迎风折驶

　　在帆船赛中，向舵手传递信息的领航员，其角色至关重要。他们的工作是要确保船队利用风和洋流保持最佳位置，一路尽可能提高速度。领航员如今使用的设备和手段已经越来越先进了，但他们身上的压力也与日俱增。由于赛前参赛队之间一对一的较量是不允许的，所以领航员通常要做的是收集对手的各项信息，并进行加工和分析。大多数的领航员都是气象方面的专家，擅长和数据打交道并分析风险系数。而CFO对于财务指标要随时关注，还要能适应经济大气候的变化，比如金融风险，需要有足够的专业知识去避免；CFO还要让公司的业务尽量运作顺当，避免信贷方面的风险，以及避免被某些评级机构降级的风险等等。因此从某种意义上来讲，CFO更像是企业里的领航员，帮助CEO这个舵手在商海中迎风破浪。

　　如果将近期的欧债危机与2008年的金融危机做比较，对于整个沃尔沃集团而言，最大的进步应该是根据经济形势的变化来适时调整自己的策略。这类似帆船运动中的“迎风折驶”——运动员在驾驶帆船前进中，如果遇到顶风无法驶帆行进时，可采用曲折航行迎风驶帆的技术，这种技术称为迎风折驶。安德斯·奥斯博自信地表示，“经过了一次经济危机后，我们更成熟了，也学到了很多经验，使集团能够有更强的力量来应对这次欧债危机。”沃尔沃最直接的表现是在产能上的调整，尽可能降低库存。在奥斯博看来，库存量的控制是有很多科学依据的，因为库存量是一个比较重要的财务指标，可以看到整个公司的运营情况，它和现金流有着直接的关系。所以首先要保证上下游的流通，再加上更精准的整体运营，才能把整个事情做好。

　　安德斯·奥斯博指出，对于沃尔沃集团这样规模的企业，保持比较健康的财务报表至关重要，换句话说，沃尔沃在承担财务风险上是相对保守的，很少做冒险的事情。“沃尔沃集团有一本专门的财务标准管理指导手册，里面写得非常清楚，什么样的风险要如何规避，在什么情况下采取什么措施。就像我们的《圣经》一样。在此基础上，我们还有一套全球最先进的监管系统，可以尽可能的预测风险。”

　　几经变数的欧元区危机并没有影响沃尔沃集团继续拥有一份漂亮的财报。在最新公布的沃尔沃集团2011年财务报告中，沃尔沃创造了迄今为止最高的净销售额、最高营业收入和最高营业利润率。其中2011年净销售额增长到3104亿瑞典克朗(瑞典克朗约与人民币等值，去年同期为2647亿瑞典克朗)，营业收入增加到 269亿瑞典克朗(去年同期为180亿瑞典克朗)，营业利润率为8.7%(去年同期为6.8%)。同时集团工业运营部门的营业资本回报率增长到28.8%，股东权益回报率增长到23.1%。

　　由于沃尔沃卡车交货时间在欧洲大约为10个星期，在北美则更长。而会计上收入确认原则之一是企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方。可以预见，未来沃尔沃集团的营业收入将会有更大的提升空间。

　　实际上，沃尔沃集团的产品包括硬性产品和软性产品，硬性产品是指所有的卡车、客车、建筑设备等，软性产品是围绕着硬性产品所提供的服务，例如融资解决方案，售后服务的合约以及信息服务等。奥斯博坦言，目前硬性产品所占沃尔沃集团的营收比重还是最大的，但是未来的发展会慢慢看到软性产品的战略规划，并且在营收方面会出现很大的提高幅度。

　　果断瘦身

　　自1999年沃尔沃集团将轿车业务出售给福特公司后，就一直专注于卡车、客车、建筑设备、船舶发动机以及宇航。“这种变革以及抉择是经过了一个深思熟虑的过程，而不是随便的一个决定。深思熟虑的起因，是因为我们希望更加专注于商业用途的交通工具。如果同时兼做乘用车和商用车，因为两者没有共享平台，就不能做到专注，两个都不能得到更好的发展，如何能够在商业领域尽快做到世界顶级的市场位置是当时最大的挑战，而这就必须靠市场占有率才能做成。”奥斯博相信“有舍才有得”，为了达到沃尔沃在商用车领域里快速增长的目的，多年来进行了多项收购兼并，例如通过收购雷诺卡车和迈克卡车，在欧洲和北美进行布局；继而又在亚洲进行了三次大的收购。

　　当谈及兼并收购的时候，奥斯博特别指出沃尔沃集团最在意的两个因素，不妨视为衡量标准，“一个是区域性市场战略，比如说沃尔沃原来在亚洲的生产基地比较少，那我们就希望在亚洲来做一些兼并收购；另外一个标准是能否丰富产品线。这两个是最主要的，余下的就看什么样的公司最匹配，什么样的价钱最合适。但是也不能忘记，毕竟沃尔沃集团在商业运输领域拥有很长久的发展史，是一家老牌的专业公司，所以什么样的公司适合我们，心里是有数的。”

　　从常识而言，世界上70%的并购案例最终都是因整合不利而失败，因此奥斯博特别注重并购案中的文化整合。“我认为最主要的一点就是信任，要赢得被兼并公司员工的信任，让他们觉得有归属感。这是非常重要的因素。”

　　如何平衡高速成长的业务战略和稳健的财务战略始终是企业CFO要不断思考的问题。在经验丰富的奥斯博看来，在公司成长的过程中并不希望经常修改财务政策，所以CFO应该把眼界放得更远、更宽，然后做好提前的应对准备。这样可以避免在公司发展速度加快后，因为各种突发的原因又要踩刹车，然后再接着加速，然后又急踩刹车的过程。

　　沃尔沃传统的销售模式以品牌线为主导，每个品牌都有不同的业务模式。不同的经营模式带来的资金流和价值链模式完全不同。面临多种品牌，面临不同的业务模式，面临各级管理层的需求，如何构建有效的财务管理框架成为一个难题。对于沃尔沃集团来讲，最行之有效的一个措施和办法，就是要打破集团旗下子公司各自为政的格局，减少中间环节，减少不必要的审批流程，提高运营效率和执行力。

　　实际上，沃尔沃集团正在进行一项新的组织架构调整。奥斯博透露，整个改组是在2011年11月初开始进行的，集团新的CEO欧罗夫·佩森上任后，向整个集团的管理层提出改组计划。整个改组的流程和措施大概需要一年到两年的时间来完成。最主要而直接的目的是要提高执行力，更加专著，更加贴近市场。“沃尔沃集团发展到今天，集团旗下不光有沃尔沃品牌，还有其他品牌，我们要尽量减弱各品牌之间的内耗和竞争，并把每一个品牌在它特定的市场里发挥到极致。”

　　作为集团新上任的CFO，奥斯博要直接面对集团旗下各个公司的CFO。基本上可以坐在哥德堡的总部也能时刻知晓整个集团在全球的运营情况，并及时对各种各样的问题进行反馈。奥斯博坦言，改组对于CFO的职责变化最大，现在他有三个主要工作，一是整个沃尔沃集团体系的财务管理，第二是金融和融资方面，第三是公司服务性的支持服务，像信息技术，甚至还包括公司自己的物业管理公司等，都整合在CFO的管理职责之下，这是为了提高效率和降低成本。而时间可以说是他遇到的比较大的挑战。“因为你要在很短时间内让大家意识到为什么做这样的改组，改组的背景是什么，这样改组会为整个沃尔沃集团以及具体到个人所带来的影响及益处。因此有很多沟通工作，而且要在非常短的时间内完成。”

　　精彩在“沃”

　　翻看履历，安德斯·奥斯博已经在沃尔沃集团供职20年，可谓资深。当然在强调坦诚与宽松的北欧企业文化中，在一个公司服务很多年是很常见的。“沃尔沃集团提倡团队合作，又注重个人的发展，这个对我很具有吸引力。”

　　毫无疑问，在沃尔沃集团20年的工作经历对于今天集团首席财务官这个职位是受益良多。奥斯博表示，“过去在各个市场的工作经历，可以使我能够从文化上更加多元化。另外在管理公司的时候，也可以从各个市场的特点出发来考虑问题。”

　　除了在公司中的职务，奥斯博还担任瑞典企业司库协会主席，这可以让奥斯博掌握金融方面的最新动态，而且不仅仅是瑞典本国，也可以共享包括中国在内的整个亚洲的金融动态。“对于沃尔沃集团，亚洲市场，尤其是中国市场是非常重要的。现在中国市场中建筑设备发展的非常好，我们希望卡车也能够像建筑设备一样有所作为。”在过去七年里，奥斯博一共来过中国16次，其中一个目的就是要了解中国金融市场的变化，更好地为沃尔沃集团在中国的业务提供支持和帮助，设定更加切合实际的金融政策。擅长数据分析的奥斯博表示，“除了分析我们自己的数字以外，我还希望能够更多地关注竞争对手的数字，因为只有比较，才能够看到自己未来发展的方向在哪里。”

　　说来有趣，很难想象如今作为净销售额超过3000亿元规模的“企业领航员”的奥斯博早年差点成为一位职业网球选手。“19岁的时候，我必须得做出决定，以后是打球还是读书，想来想去打球的功底还不够深厚，于是就以网球加分的体育特长生去了美国路易斯安那读书。”如今已是三个儿子的父亲的奥斯博，依然热爱网球，曾执教李娜(现在执教莎拉波娃)的瑞典网球教练托马斯是他很好的朋友。谈及不久前以5小时53分钟创下澳网比赛最长耗时纪录的2012年澳网男单决赛，奥斯博笑言争冠的两位选手德约科维奇与纳达尔中没有失败者，“竞技体育中的网球选手，其实更多的是要在那些艰难时刻中战胜自己。在漫长的企业生命周期中，CFO要做的也是如此。”