1小时企业背后的资金压力

　　所谓天下武功，无坚不摧，唯快不破。而1小时速度的背后，徐智明想打造的“快书包”是一个集速度、规范和规模为一体的正规军。

　　文/王腾

　　“我就想做一个跟原来的‘小作坊’不一样的‘企业’。”“快书包”的创始人徐智明如是说。1995年在广告公司工作的徐智明因在书店找不到专业书籍和杂志，从而创立了全国第一家广告专业书店——“龙之媒”。几年下来，龙之媒在广告界已经有了一定的成就和地位，但是徐智明不太满足于这个“小作坊”，“我将龙之媒定义为‘小作坊’，因为从经营的模式来看，不具备资本性，只是具有那么一些独特性。”

　　2010年6月9日，以“北京市区1小时到货”外加免运费为卖点的“快书包”网站正式上线，经营品类由精选图书慢慢延伸至饮品和零食领域。如果把当当、卓越比喻成沃尔玛，那么快书包更像一个网上的7-Eleven便利店。

　　速度是“快书包”的最大特点，而在唯快不破的业务特点背后，徐智明坦言更追求管理上的规范。

　　“1小时”背后的资金压力

　　“快书包”的盈利模式并不复杂，“网上买书由于已经被当当和卓越挤得利润很薄，单纯卖书是不可能挣钱的，当我们把客户定位为城市商务人士，在分析客户需求之后认为他们不仅是有读书的要求，同时还有其他的用品要求，所以我就开始有了这个“网上便利店”的想法，品种少而精，配送快，充分满足商务人士的需求。”徐智明说，而所谓1小时送货的服务也并不是不可能完成的任务：以北京为例，“快书包”在北京市中心拥有30多个10平米左右的小库房，分别辐射划出的30多片区域，基本保证配送员骑电动车15分钟之内能到达的路程(半径2.5公里覆盖范围内)。每个库房有2~4个配送人员，这些配送员都是“快书包”自己的员工，因而更易管理，可以保证服务质量。接到订单后，配送员根据划分的区域就近配送。限定配送范围、直送方式以及分散小库房的布局，使“快书包”能够实现1小时内快速送货。

　　在运营了一段时间之后，“快书包”做出了一些改变。首先对目标客户群集中的CBD等区域增设配送人员；其次，将原来朝九晚五、周一到周日的配送时间改成朝九晚六、周一到周五。徐智明表示，明年会雇佣兼职人员，在控制成本支出的前提下，覆盖更完整的时段。更重要的是当配送达到极限时会立即叫停，书目显示“暂时缺货”，等配送压力缓解后，再重新上架。

　　这种经营模式有很强的独特性，但是伴随而来的是资金管理和融资方面的独特“困难”。“‘快书包’起步的时候是我自己投了100万元，然后有200万元的天使投资，启动之后一年内300万元就已经赔光了，然后我又借了100万元，继续‘赔’到现在，好在新一轮融资已经到位。”徐智明对“快书包”的融资困难并没有避讳，“从我们这个商业模式来看，虽然门槛不高，但是资金风险很大。我们每开一个城市，就要把配送点和人员一次性设置到位，成本的支出是一次性的大笔支出，几乎没有节约的可能，无法从小成本做起，也就是说极有可能在新的资金还没跟上的时候，之前的钱就已经花光了，现金流管理是个很大的问题。”

　　“快书包”将大物流化为“短物流”的关键在于人的投入。在中国，人力成本比较便宜的时候，“快书包”的商业模式可复制性很强。这种模式对配送员工的要求很高，“快书包”花在培训员工上的成本越来越高。一次性的大成本支出和缓慢的营收，就使得“快书包”很难实现短期的收支平衡，始终处于“赔钱”状态。徐智明算了这样一笔账，“我们的1小时配送物流是完全自有的，从开始做第一个城市就无法以任何一个形式跟物流的外包公司合作，所以人工成本是固定且不断上升的，根本无法节约。”

　　未来“快书包”的发展将从两个维度开展：一是扩张地域，能够做到30~40个城市；二是加大品类经营，能够扩张到比如食品、饮品、药品和一部分的自有定制商品。“快书包”规划了几十个门类商品来满足小众市场的阅读需求和日常生活需求，图书控制在500种，笔记本、书签20到30种，小食品50种到100种等等，总体控制在1100种到1300种商品之间。

　　虽然设想的蓝图很具体，但是徐智明还是对于资金的缺口担忧不已，“如果没有新一轮的融资跟进，我们也只能停下发展的脚步，虽然我们的营收保持以每年10%~20%的速度增加，但是投入却是成倍的增加。”

　　期待财务成为核心竞争力

　　成立将近两年，“快书包”的触角已经从北京和上海延伸至西安、成都、长沙和杭州，接下来即将开通深圳，广州、南京和武汉也正在筹备。徐智明说，“快书包”2012年的目标是覆盖11至12个城市。除了占领市场之外，徐智明更希望通过规模的扩大分摊采购成本和管理成本。

　　“很多企业可以采取开源节流的方式从各个方面运用财务手段来节约开支，可是在我们这个经营模式下，成本支出非常固定，也就是说只有增加营收这一手段。”对于无法向其他大多数企业一样“开源节流”，徐智明有些苦恼。徐智明介绍，“快书包”的财务一直外包，虽然财务外包能完成一部分基本功能，但是与业务不匹配、经常出现沟通滞后的问题越来越明显。“例如进了一批货，在财务上讲应是增加库存，增加应付，但由于外包财务公司的原则是‘见发票记账’，所以就造成了时间差，达不到我希望财务能够对业务层面准确及时反映的要求。”徐智明表示这样下来，所开展业务的城市越多，这种滞后所带来的风险越大。

　　此外外包财务公司已经成为“快书包”和与业务公司及金融机构之间沟通的桥梁。传递信息的环节与次数越多，越会影响到信息的真实性和可靠性，进而影响企业财务工作的展开。实行财务外包的外部专业机构的人员都是隔一段时间才去企业进行一次“打包”服务，通常是一定时期给企业反馈一次财务信息和意见，这和企业财务人员一天反馈一次财务信息相比，当然显得缓慢很多。徐智明说，“在我们进行融资的时候，这个财务问题就暴露得更加明显，外包财务的账，跟我们实际业务的账对不上，造成了一些困扰。”

　　但是现实是，对于“快书包”这种成长性企业，拥有一个CFO还为时尚早。如何解决当下的尴尬问题，业内人士认为，最好的方法就是采用专业CFO咨询团队定期咨询指导，且为其定向培训出一支跟业务结合紧密的财务工作人员。

　　“很多次谈融资的时候，VC们都在问我同样一个问题，你的核心竞争力是什么，事实上不管从业务模式还是管理模式上，都没有所谓的独占性，虽然有一定的创新性，但这并不是不可复制的。如果有可能，我倒希望有一个新颖高效的财务系统能够成为我的核心竞争力之一。”徐智明十分憧憬能有一个专业而有效的财务团队能够为“快书包”这样的快速成长型企业服务。

　　公益如何透明

　　公益机构需要有科学的管理系统来支撑面对质询的自信，50年来在遍布世界各地的援助项目中，WFP已经有相当成熟的管理系统来实现这一点。

　　文/王廷飞

　　2011年“郭美美事件”引发了中国的慈善信用危机，善款去向成为公众较为关心的问题，这也对公益慈善组织的透明度提出了新的要求。

　　重塑公益组织的公信力关键在于建立一套透明化的运作机制。国外的慈善组织运作时间长，在信息公开方面已有一套成熟的运作模式。本刊特别专访了世界上最大的人道主义援助组织——联合国世界粮食计划署(World Food Programme，简称“WFP”)中国区代表黄安生(Brett Rierson)。

　　WFP源自1961年联合国大会和粮农组织开展的一项为期三年、花费1亿美元的实验项目。1962年，其管理机构召开了第一次会议，应对第一场紧急事件——伊朗的地震。1963年WFP正式启动，总部设在罗马，主要工作是面向全球提供粮食援助，“把食物送到最需要的人手中。”黄安生接受采访时这样解释WFP的工作内容：一是应对突发事件，在救灾减灾的一线保证救援人员和物资及时到位；二是长期抗击全球饥饿问题。在世界粮食计划署《目标宣言》里，其工作目标细分为如下5项：1、拯救生命，在紧急情况下保障生计；2、防止严重饥荒的发生，为灾前预防和减灾进行投资；3、在战争或灾难发生后重建家园和恢复生计；4、减少长期饥饿和营养不良；5、加强各国控制饥饿的能力。

　　迄今为止，世界粮食计划署已经在80多个国家和地区开展援助项目(其中42个在非洲，14个在亚洲)，每年向超过1亿的人口提供粮食援助。WFP在1979年进入中国，1979~2005年的26年中，世界粮食计划署在中国成功实施了70个援助项目，累计提供了400万吨粮食。2006年中国由受捐国成为捐助国。目前在世界各地，有逾10000名的WFP雇员在工作。WFP以透明、科学、高效而享誉甚高，进行如此庞杂的援助活动，运转50年从未有任何负面新闻。透明而有效的公益行为，除了工作人员的职业操守，科学的制度和管理系统最为根本。

　　找到真正需要帮助的人

　　根据WFP的多年援助经验，迅速而恰当地锁定“最需要帮助的人”是科学公益管理体系的重要方面，也是公益组织高效率的表现之一。WFP通过“脆弱性分析和制图系统”(即Vulnerability Analysis and Mapping，简称VAM)进行数据收集、统计分析等，作为确定援助地区和人群的依据。在黄安生展示的图册上，可以看到很详尽的统计数据，不同颜色所代表的不同指标，细化到惊人的程度。我们甚至可以看到，某一个村庄男童和女童的入学比率是多少、其中营养不良的比率又是多少，某一地区的自然灾害发生频繁程度和GDP浮动区间以及不同地区的“自我恢复”能力。黄安生强调，“VAM系统不是对国家或地区层面的衡量，这是一个非常细化的评估系统，是深入到村庄的。它不是简单的贫困地区图表，比如我们会通过VAM系统来绘制评价儿童智力和身体发育迟缓的图表。”

　　为了保证客观性，VAM的图表和地图每隔两年就会更新一次。为支持如此庞大的数据库更新，WFP设有专门办公室，在世界各地调研。WFP的前任执行总干事曾这样评价，“VAM是WFP的核心强项之一，通过识别新增弱势人口以及现有的粮食不足地区，将应对粮食危机和自然灾害的国际举措的效果最大化。”最近WFP的预警分析团队又新推出了预警系统“Pick and Mix”，公众和合作机构可以便捷地查询到所需信息，了解某时期某地区的具体状况，及时调整项目的实施。这款线上服务操作简单，用户只需要进行个性化设置，便可轻松获得相关资讯。该系统根据用户的设置还能自动更新有针对性的数据分析、国际大事件等信息。

　　公益活动归根到底是为了达到公益目的。从确定公益活动的科学性到监控公益过程的透明度，再到公众对公益效果跟踪的积极性，都是一次完美公益必不可少的要素。很可惜目前的普遍心理是对前者和后者都没有足够重视，郭美美事件之后，舆论对公益事业的反思，焦点还是在于对透明性的质疑。毋庸置疑，公益组织的透明管理、运作是各要素中的重中之重。黄安生说，WFP每年募集到的资金中，大概有6%~7%是用于管理支出。他同时强调，“我其实觉得这个不重要，重要的是我们的公益效果到底怎样。”他说，总有无数人在问在什么地方花了多少钱，“当然这也很重要，但是几乎没有人关心过花了这些钱的有效性，我认为这才是最重要的”，来自美国的黄安生用不太熟练的中文表达了他的焦虑，“我很无奈，这让我很受伤。”

　　制度至上

　　如果没有严格的制度来约束，那么公益机构的宗旨和初衷都只能是看上去很美。依靠人性自律还是依靠制度约束一直是个有争议的话题。

　　自2005年加入WFP，黄安生说只有一次有人要将善款交给他个人。“我们不允许私人接受捐款，必须存入公共账户。我们会有清晰的记录，钱从哪儿来、到哪儿去”。来中国大陆任职之前，黄安生在香港工作了很多年。黄安生评价WFP是他所工作过的效率最高的机构。

　　而对于那唯一的一次私人“被捐款”经历，以及如何保证机构中所有雇员都能正确处理这种情况的疑问，黄安生一副很不解的神情，“WFP不会有私人接受捐款的事情，捐款必须汇入指定的公共账户，这是规定。我们的每一笔钱，都有账可查。”他的自信和对团队的信任源自长期的实践，WFP是口碑最好的国际人道主义组织之一。

　　谈到2011年中国红十字会事件，黄安生觉得中国的捐赠者应该对这些公益组织有更高标准的要求。捐赠者有权问责公益组织，就像上市公司的股东有权要求企业披露数据一样，捐赠者也应该要求知晓捐款是怎样被使用的。中国红十字会常务副会长赵白鸽在郭美美事件之后曾说，“现在社会和公民对我们的要求很高，这是过去没有的”。对于捐赠者而言，需要有更多的“公益主体”的问责意识。捐赠者有权利和责任追踪并要求公益组织反馈公益效果，公益并不是随着钱出手而结束。追踪效果的过程，本身就是一种监督。

　　在制度方面，WFP是较早采用《国际公共部门会计准则》(IPSAS)的国际组织之一。该准则被评价为“公共部门和非营利组织在会计方面的国际最佳做法”，采用完全权责发生制会计，基于高质量的会计信息、财务程序及财务报表列报的统一，可以提高透明度，加强问责制。引进此准则近年来也经常被作为政府会计改革的重要手段。此外WFP目前应用了SAP系统，并引入了第三方监管机构，对财务报告进行年度审计，从信息系统和监管层面全方位确保财务的透明度。

　　在WFP的项目中，捐赠数额统计都是精确到个位数的。2011年9月WFP和中国扶贫基金会联合腾讯公益慈善基金合作了一项针对中国和柬埔寨的学校营养餐计划。该计划分两个阶段：第一阶段，腾讯公益慈善基金会捐款100万元人民币，每天为大约8500名儿童提供一顿营养餐；第二阶段，WFP通过腾讯公益平台，开通腾讯月捐计划。黄安生说，实施三个月以来，腾讯月捐计划就已经募集到约65万元。“每一笔捐款及发票在腾讯公益平台上都能查到，我们会保证网站的及时更新，保证透明度。”

　　截至2012年3月5日，腾讯公益平台上的动态数字显示，已有82058人参加此活动，捐款1207,780元。同时网站还列出了捐款情况公示，已更新至2012年2月WFP向腾讯月捐网友公益汇报中显示，2012年1月1日至1月31日，世界粮食计划署和中国扶贫基金会共收到腾讯公益网友捐赠善款230524.78元，共有22470人次通过腾讯月捐平台进行了捐款，此善款将为中国西部及东南亚最贫困地区的、面临粮食安全问题的儿童提供帮助。网站发布了明晰的月捐计划实施流程，如表1所示：

　　除了作为捐助者的腾讯和腾讯公益网友反馈相关的财务信息，WFP还会持续追踪项目实施的效果，邀请捐助者前往实地考察，监督和评价。“向捐助者展示我们的工作成效是WFP的责任和获取信任的机会。公益组织和捐助者之间需要建立相互信任，保持良好的信息沟通很重要。”黄安生坦言。50年来在遍布世界各地的援助项目中，WFP已经有相当成熟的管理系统来实现这一点。

　　转型时期的精益财务

　　2012年2月29日，由《首席财务官》杂志主办的“转折时期的精益财务—2012 TOP CFO国际财务管理峰会”在上海紫金山大酒店成功举行。这次论坛邀请了多位跨国公司CFO作为发言嘉宾，共同探讨中国经济乃至世界经济的剧烈转型时期财务管理的精益发展方向。

　　文字整理/本刊编辑部

　　精益财务正当时

　　上海财经大学副校长  孙铮

　　新兴市场的发展一方面将中国推入世界经济的第二大经济体的位置，另一方面，国家的“十二五”规划不得不把年均经济增长率预期目标降低到7%，将经济发展的方向从依靠大规模投资拉动的增长方式向资本节约型的高绩效管理模式进行转换。企业在未来将面临的资源要素、价格上涨、成本刚性、资金短缺、发展路径等压力。加之企业自身发展的需求，财务智能已经发生了深刻的变革，并且还将继续下去。埃森哲公司最近的一项研究显示，初级的财务职能对企业成果的影响超过70%，任何一个没有实现财务功能转换从而不能实现对企业决策的有效支持的企业，将会在竞争中丧失优势而陷入困境。

　　财务角色的重要定位，是这几年业界一直在探索的问题。当今企业财务高管面临的是如何把财务管理的角色融合到公司的战略、管理和执行的每个环节中。除了财务管理、会计核算本身对企业的支持，更重要的是帮助企业支持战略决策提供投融资决策的依据，加强防控风险，改善业绩流程，驱动业绩增长，创造企业的价值。CFO正在分担，甚至担负起CEO的职能，使公司发展战略与投资者的期望相一致，把企业战略、财务管理和日常经营活动有机地整合起来，财务领导人在企业中正在寻找新的平衡。财务管理从专业性出发，逐步提升对业务发展的洞察力，实现财务管理与业务洞察的平衡。

　　财务精益化要求财务高管具备更多企业家的精神，上述这些平衡的实现要求财务自身的发展，要求财务来推动企业制度的变革，推动企业决策流程的科学化，推动企业运作深层次的精益发展。精益在财务领域的运用，要求在资金使用方面实现零浪费，在资金运作方面实现零滞留，在决策层面上要实现零缺陷。

　　比如价值链管理模式就需要企业财务跳出传统的财务管理模式，真正从企业的战略层面进行全产业链的审视，明确产业链整合的方向和思路。不放过每一个资金浪费或者阻碍流通的环节，实现对价值链的全面管理。

　　精益的重点是利用现有的资源实现生产价值的最大化，而财务管理的目标是企业价值的最大化。一方面考虑资金的时间价值，考虑报酬与风险的关系，实现企业潜在的或预期的创值能力；另一方面，统筹安排长短规划，合理选择投融资方案。有效筹资资金，合理制定鼓励政策，克服企业在追求利润上的短期行为。通过财务精益化让企业在经济增长方面真正关注增长质量，关注企业整体价值的提升。百年业绩始于足下，这个新的时代需要财务领导人从幕后大胆的走向幕前，从单纯的理财目标变为企业价值的整合者，运筹帷幄，决胜千里。

　　多元化战略下的持续增长

　　伊顿公司亚太区副总裁兼CFO  Charles Sims(辛立莳)

　　伊顿公司是一家全球领先的多元化动力管理公司，作为一家美国财富200强企业，公司创立已超过百年。我于1990年加入伊顿，当时公司运营三项主要业务，公司总收入90%以上来自北美。管理团队认为卡车零部件和汽车组件制造太过依赖北美市场，因此阻碍了公司发展，无法实现公司的最终目标。我们当机立断，决定专注于电气和液压业务，并以此作为增长平台。伊顿对这一决定坚信不移，甚至出售了起家的产品线——卡车轴承业务，目的就是筹集资金，支持在新确立的增长平台中进行收购。

　　伊顿是一家整合运营的公司，与16家同类多元化公司相比，我们在过去10年中的增长速度名列第五。首先，对我们坚信可以实现最高增长的行业或领域保持专注；其次，要做到能够在增长较快的新兴市场调整或开发产品，或通过收购增添新品；最后，在整个经济周期，包括早、中和晚期，不断扩展我们的业务和产品。

　　我们的目标是完成公司基本业务构成的转型。首先要从内部增长开始，但也要进行很多外部收购才能实现我们的增长目标。而收购策略会带来极大的风险。选择目标时需要遵守一定的准则，建立完善的尽职调查流程，决策时需要考虑如何为收购筹集资金，当然还有整合流程。对收购公司的系统、产品、经营、人员以及企业文化的整合并非易事。收购过程中，这些步骤并不简单，每一步都需要全身心投入，收购才可能成功。作为一名财务经理人，在这个过程中将注意力仅放在当前成本水平上是很轻松的，可以靠短期削减成本实现激进的收购计划目标。但首席财务官必须站在业务合作伙伴的角度，这样才能了解高额的初期投资何时可以取得更丰厚的长期回报。我们确保所有必需的资源安排到位，并密切关注各方面的风险。伊顿的核心价值观是尊重不同文化，我们在全球奉行“正当经营”的承诺，在这一过程中，我们从未背离过核心价值观。

　　另外，我还一直强调要向整个公司注入变更管理的文化。伊顿公司从一家重型卡车设备制造公司开始发展壮大。我刚到公司时，公司大多数决策都围绕着卡车业务，甚至连总账会计科目表都围绕着卡车业务。重型卡车业务的每个决策都会影响到每项业务的所有职能。伊顿的盈亏主要取决于北美重型卡车市场的变化。即使其他每项营业指标都非常出色，但如果北美重型卡车市场低迷，那么我们的财务业绩就会不甚理想。当时即使我们握有首款iPhone那样的杰出商业计划，但如果认为它在重型卡车上根本用不上，也不会认为是个好创意。我仍然记得宣布出售起家业务——卡车轴承时大家表现出的震惊和难以置信，但尘嚣过后，这一举措传达出的讯息让大家很快明白，公司是非常认真的在进行变革。          

　　我们最大的挑战是寻找把多元化业务融合在一起的方法。伊顿有液压、电器等等很多不同的业务，这些业务都有独特之处。很难从财务的标准或者是财务流程方面来把所有的不同业务统一，所以需要满足不同业务周期各方面的设想，与各个业务部门达成共识，然后把这些业务融合在一起。在伊顿我们给不同的业务部门一定的灵活性，不同的业务有自己不同的ERP系统。但把财务系统进行了标准化，应付、应收账款都使用甲骨文系统。

　　伊顿公司采用双轨报告机制。比如工厂会计长需要向区域会计长汇报，区域会计长需要向区域经理汇报，同时也向工业或电器部的经理汇报。负责电器业务的高级副总裁要对联合副主席汇报，也要对我们财务部副总裁汇报，这是双轨制。这样可以帮助商业伙伴发展，加强他们的财务组织，也能够让我们所有的财务人员参与运营。同时财务部门也作为公司第三大块参与运营，所以这种财务汇报的机制在伊顿是全球应用的。

　　“全球视野下的财务变革”

　　特邀主持嘉宾：

　　ACCA上海代表处首席代表朱晓云

　　全球的商业环境在发生巨大的变化，我们见证了金融危机，欧债危机，看到了外资企业不断涌入中国，同时也看到了中资企业走向了世界，随着环境的改变，财务职能、财务部门和人员也在经历一场变革和转换。

　　IMI中国区CFO高明明

　　要做一个好的CFO要求应该是德才兼备，从四个角度来看，首先做财务要具备财务知识；其次要有能力，具备管理能力；第三具备沟通技巧，尤其现在跨国企业中，CFO需要进行不同文化、内外部的沟通；第四需要CFO具备独到的战略眼光，能够预测10年后的发展，站得高望得远。

　　如何构建财务团队或是财务重新定位，对外要做到资源效益的最大化，这体现在把人才的重心放在客户服务；对内要实现资源配置的优化，对团队、人才采用好的管理方式。在管理中人是最难控制的因素，在市场很大的情况下，应当创造当地的工作机会，保证人员的稳定。无论是改革还是变革，革是一种革新，而不是革命，具体到每个公司，对于比较集中化的公司，变革比较容易推动，而对于并购的公司相对比较困难。

　　美国天合汽车集团 亚太区CFO  汪润怡

　　每个公司面临的改革和改革阶段不同。如果把目前在中国运营的公司机械地分成两种，比较成熟的跨国公司以及在中国本土成长起来的企业，包括大型改组后的国营企业和上市公司以及小型业主逐步建立起来的私营企业。如果说财务人员怎样从传统角色进入业务合作伙伴角色，那么象牙塔中跨国公司的改革虽然有阵痛，但不如中国原生企业的改革阵痛多。中国企业财务的改革是一个灵魂的改革。在中国企业中，怎样使CFO也创造价值，享有财富，这就是改革。改革的动力源自于能动的自我改造，源自于自我改造后再去影响周围的同僚和团队。这个过程非常痛苦。

　　台积电(中国)有限公司 财务副总经理刘顺衡

　　财务人员的成长包括四个阶段，第一阶段就是将账目做好，将报表做对，然后进行输入就可以了；第二阶段开始进行内部控制；第三阶段是现在必须进入的阶段，当企业的蓝海变成红海，竞争促使公司要有策略，策略要创造价值，财务人员必须要扮演合作者的角色，这个角色需要加强财务分析、管理能力；第四个阶段是价值管理者，财务人员除了做好分析和财务，还要为公司创造价值，最后当公司成熟壮大，CFO就成为公司中必要的一员，这是作为CFO最基本的要求。

　　一般公司对新的财务主管的要求，第一是能够为公司做好基础的财务管理，平衡公司的成长和风险；第二在公司做策略规划时，财务人员被期许扮演合作者，这需要财务人员具有商业敏感，本身对公司有一定的影响力，做好经营团队的管理者，这对公司在实施策略上有很大助力。 

　　La Prairie (上海)公司中国区CFO 童瑛

　　其实财务在10年前已经进行了这样的变革，公司会慢慢培训一些财务人员，然后融入各个业务部门，随后会慢慢发现，这样的改变力量非常强大，最终财务人员会成为完全不同的两组身份，这是财务结构中很大的改革。财务人员加入业务部门，可以帮助业务人员看清整个商业模式，或怎样将业务转化为数据和信息，在这个过程中，财务人员发挥的作用是不可估量的。所以在日益激烈的竞争中，财务是必须要改革的。

　　财务管理分为两块，一方面是要满足公司财务管理中最基本的需要，另一方面是做一个合作伙伴。每个公司对此的理解或架构都不同，但可以看到越来越多的公司会将财务人员融入到业务中，使这些人更懂得业务，在汇报线上，会有对财务、对业务两条汇报线，从而增加了财务人员对业务的责任。

　　“中国经济转型机遇中如何强化CFO业务伙伴的战略价值”

　　特邀主持嘉宾：CIMA北亚区总裁 李颖

　　CFO要定位，与CEO相比，不能“横”便成了CFO，CFO可以表达专业的意见，往往会得到管理层的更好执行，而且要打中命脉，抓住问题的实质。CFO成为了业务伙伴可以帮助公司对各种风险进行更好的掌控。财务在宏观战略相应的层面应深度的参与企业决策，对CFO个人发挥作用、对企业来说更有深远意义。

　　利丰贸易(上海)有限公司财务部总经理火俊文

　　CFO在一个企业当中，为企业增加收入，增加利润，思考怎样将企业的业绩做得更好，这是一个长期的过程。从今年的1月1日开始营业税改为增值税，这对我所在行业的影响很大，我们参与了很多讨论时，大家的第一反应认为这是一个财务和税务的问题。实际上当公司内部进行讨论时，发现这不仅仅是一个税务问题，还是一个业务问题。原因在于虽然我们感觉一部分的税务费用变成了价外税，最终却发现我们可以与客户产生协议，通过业务手段解决问题。

　　这包括与管理层沟通以及分析，还有与客户商谈，最后达到双赢，牵扯的不止是财务、税务筹划的问题，更多需要业务参与其中的工作。

　　中国正兴汽车国际有限公司CFO 李轶梵当空降到一个民营企业做高管，建立一个团队不宜于“迅速”，必须有耐心，让老板知道最迫切的需求是什么。要将自己的需求变成老板和企业的需求，才可以比较容易的开展工作。目前我招了一个财务总监，正是在上市之前急需进行财务分析的时候，在下一个层面我还需要更多的财务管理和审计人员，但这个需求不是迫在眉睫的事情，不宜操之过急。组建团队可以采用逐渐平缓的方式进行和平演变，一边培养已有的人员，一边慢慢引进，这需要足够的耐心。 

　　CFO所做的三件重要的事情，第一是企业发展的战略和风险的控制；第二是帮助公司上市，与投资者沟通，把自己作为一个销售者与股东交流，使其认识企业的价值；第三作为管理者带领团队，不同的业务阶段、不同的团队素质和文化决定了如何与团队交流。

　　三林万业(上海)企业集团有限公司CFO张峻

　　伙伴的关系存在于业务上，尤其在外资大企业、国有企业和民营企业中，CFO的定位是要到位不要越位。很多讨论中会认为CFO是个财务人员，并非如此，CFO实际上是一个具有专业要求的管理者。专业性要求其他管理者需要借助CFO解决相关的问题。当面临诸多风险时，CFO所解决的不仅是财务风险的问题，关注的则是经营过程中的每一个阶段，许多其他风险最终都会爆发在财务上。当清楚了自身的定位和概念，就有助于思考工作安排和业务方向，CFO要组织自己的团队，构建自己的架构，服务于每一个特定阶段的企业发展。

　　对于许多空降的高管，会遇到现代化管理与企业现状不相符的情况。首先每一个企业的文化都不同，作为CFO学会融入很重要。另外改革并不是全都革掉了才表现出能力。要把不同性格的人组织起来达到目的为主。CFO是管理者，是具有专业知识的、负责专门领域的管理者，管理者的概念是除了要达到目的，还要通过管理的办法解决问题。

　　美德维实伟克(中国)投资有限公司大中华区财务总监  陈岗

　　CFO在整个企业运作的过程中，需要关注企业短期、中期和长期生存问题，这些问题需要CFO将所有资源联系起来，去征询是否接受这个方案。如果CEO不接受或认为CFO的判断有误，就要时刻调整自己的心态。我们所谈论的商业合作伙伴，某种程度上是单方的。要成为业务伙伴，前提是与业务结合，要熟悉业务，并将财务的专业知识用一种巧妙的交流和沟通让非财务人员理解和执行，这就考核了财务人员和CFO的沟通能力和影响力。