“大茅台”之惑：多元化误区早点“醒酒”

　　本报记者 李会报道

　　就在房地产调控持续严厉，一些房地产商陆续退出的时候，资金雄厚的茅台进来抄底了。有消息称，茅台的雄心绝不仅止于此，能源、矿产、金融也在茅台的考虑之内。

　　企业多元发展本不新鲜，不过能走好的并不多。同样，茅台雄心并未获得业界的赞赏。更有专家认为，茅台的多元化并不理智，只追求新行业高利润的冲动，并不能持续发展。

　　有消息传出，贵州茅台酒厂有限公司收购了一家房地产公司，并且已经开始储备土地，打算进军房地产市场。据了解，房地产市场并不是贵州茅台唯一的目标，以后茅台还将在能源、矿产、金融等领域进行投资，收购房地产公司只是贵州茅台新一轮多元化投资的开始。

　　众所周知，巨大的政府支持是茅台的最大优势，此番雄心的确立也离不开政府的推动。

　　今年1月，贵州省提出了组建“大茅台集团”，实现“千亿茅台”的目标，要求茅台在“十二五”计划末期销售额达到500亿元，“十三五”计划末期收入达到1000亿元。目前，整个茅台集团的年销售额只有200多亿，与贵州省的预期相距甚远。但据接近茅台的人士透露，茅台并不打算采用兼并重组其他酒厂的方式做大。

　　“我忧虑的是，茅台能做得好吗？而且，茅台强大的品牌力，能够给它多元化行业提供支持吗？显然不太可能。”中国品牌研究院研究员方华明向《中国产经新闻》记者指出，一般来说，企业在原战略业务发展到一定程度，或者说对原战略业务的市场潜力产生一定忧虑的时候，实施多元化战略本身无可非议。但中国企业实施多元化战略的动力来源，往往并非如此，是对新行业高利润的追求。茅台酒厂，在白酒高端市场拥有无可争议的“国酒”地位，甚至事实上已经成为中国第一个奢侈品品牌的企业，选择进军房地产、能源和矿产等投资领域，其动力显然是后者，因为房地产、能源和矿产是几年前直至今后几十年的热点，其中能源、矿产还具备国家战略重要性。“企业是否实施多元化战略有一个基本条件：即企业是否具备，或者在相对短的时间内具备一定新行业的综合竞争力，而综合竞争力不是钱或者政企关系可以代替的，高端白酒的运营手段跟房地产、能源、矿产完全不同。”

　　中投顾问食品行业研究员周思然同样不看好茅台的多元化发展模式，他向《中国产经新闻》记者表示，这并不是茅台第一次试水多元化模式，但在其他领域表现都不如意。

　　周思然指出，茅台在多元化征途中的不足，主要表现在人才结构和储备上。茅台高层管理人员均来自酿酒第一线，精于酿酒，但在投资上的表现则乏善可陈；投资白酒以外的领域，意味着要对该行业有清晰的认识，而茅台在多元化路上的人才储备尚不完善。

　　不过，与方华明不同，周思然认为雄厚的资金和巨大的政府支持，这两点将成为茅台多元化发展的最大支撑点。“因此，此次茅台多元化模式是否能够运营成功，还得看后期市场发展。”

　　在酒业内部，茅台也曾尝试过多元发展，曾涉足中低端白酒、保健酒、啤酒、葡萄酒等，但都以失败告终。

　　对此，方华明指出，除了品牌定位的错位，茅台也存在着营销操作甚至整个营销系统的构建与管理问题，因为高端白酒与中低端白酒、保健酒、啤酒、葡萄酒在营销系统与操作上差异性实在太大。“就我个人意见，茅台在实施多元化战略时，最好以‘消费者身份象征’作为选择的核心思想，在这个思想的指导下，茅台的多元化战略就可能方向更加明确，与‘国酒茅台’的品牌互动也会更强更紧密。”