“瘦身式”创新

　　尹一丁

　　 一般流行的看法是，企业要想创新一定要在研发上投入甚巨。但博斯咨询公司（Booze&Co）最近的一项研究表明，全球研发投入最多的企业却都不是创新的领先者。令人惊讶的是，过去连续七年创新排名第一的苹果，其研发费用在全球仅排第70位，是索尼的一半，微软的四分之一。创新能力排名二和三的谷歌和3M，在研发投入榜上也未进前20名。这样看来，企业的创新能力并非和它的研发投入直接相关。

　　 抛弃“大”想法

　　 当然，这种排名受行业特征的影响。某些行业如医药需要的研发投入巨大，而且研发时间很长，这就从某种程度上解释了为什么全球四大医药企业在研发投入榜上占据前四位，却没有一家进入创新榜十强。虽然有行业差异，但真正决定一个企业创新能力的其实不是它的研发费用，而是它的研发战略和方法。这些在创新领域成功做到小投入大产出的企业在研发上都有自己独到之处。

　　 例如，苹果最独特的创新方法就是善用网络式创新模式(network innovation)，即并不强调自身进行全方位的研发，而是系统而策略性地利用其他企业尤其是小企业开发出的技术，将其整合而生成新产品。从这个意义上讲，苹果并非一个原创者，而是一个极其高超的技术整合者(Integrator)。让苹果真正开始称霸全球的iPod就是这种创新模式的产物。这种创新模式不但快速、高效，更重要的是所需的研发费用低。其它大企业，如高科技巨头思科(Cisco)、宝洁(P&G))等都采用类似的研发策略。

　　 又如在研发投入上仅排名86位的3M，其强大的创新能力主要来源于它多年来成功推行的员工参与创新，或底层创新(Bottom-up Innovation)。谷歌也在参考3M模式，推广以20%员工自由工作时间为标志的自下而上式创新。这种创新模式的最大特点之一也是所需的研发费用低，但效果显著。

　　 再如全球医药巨头辉瑞（Pfizer），它的研发投入全球排名第二，创新排名第16位，在医药行业居于榜首。它实现小投入大产出靠的是将研发过程外包。最初，它将非核心研发外包给印度的医药企业。近年来，在降低研发预算的压力下，它开始将整体研发过程进行海外外包。上海的医药研发平台药明康德就是它的一个主要合作伙伴。药明康德的研发质量极高，速度快，但成本很低，帮助辉瑞在保证质量的前提下，极大地降低了其研发费用和时间。国内企业如上海柴油机股份有限公司也将其研发的前端基础部分如新燃烧概念的开发等外包给欧美专业研究所，避免自身进行如此高费用的研发投入。这也是一个能够形成小投入大产出的有效创新手段。

　　 善于“废物回收”

　　 其实，除了这些独特的创新方法，能够做到小投入大产出创新的企业也都具有几点共性。其一，它们在研发时都真正以市场为导向。如辉瑞在产品研发中非常注意用户需求和市场趋势，以确保研发投入有的放矢。美国礼来公司（Eli Lilly）当年就因为不够注重用户需求分析，使得自己花费巨资开发的超纯胰岛素和市场需求脱节而遭受败绩。苹果更加专注于用户需求，它在研发过程中一贯强调用户体验和先进技术的结合。

　　 其二，它们都大力培养交叉型人才。如辉瑞经常将研发人员请至商业会议。同时，也让商业经营层面的雇员参加科技人员的评审会议等，通过这种跨部门的交流和思维冲击来产生新颖的创意，以使它的研发投入效率更高。苹果则根本不设立事业部（SBUs），让员工自由组成围绕某个项目的研发团队，以产生杂交优势。华为也是如此，它多年来推行人员流动机制，就是尽量打破部门之间的壁垒，促使它们进行杂交。因为杂交往往会产生高质量的创意，高效率的跨部门配合，自然能够使研发投入少，而产出更高。

　　 其三，成功做到小投入大产出的企业还很善于进行 “废物回收”，也就是失败研发项目的再利用。如苹果非常善于从失败中吸取经验教训，并从废墟中再次站起来。例如，当年让苹果从倒闭的边缘重生的Mac电脑就来自于苹果先前失败的电脑研发项目Lisa。苹果目前的核心产品iPhone也是来源于一个和摩托罗拉共同开发的失败的智能手机项目。但苹果都能从这些失败中学得宝贵经验，并利用这些经验对这些项目进行二度开发并获得成功。当然，能够做到小投入大产出还需要一个企业在研发项目上更加专注，不贪多，只求少而精。辉瑞就是这样，它近年来为提高研发效率将战线收缩，只专注于数量较少的几个核心领域，从而把研发预算从每年80亿美金降到65亿美金。

　　 简而言之，这种小投入大产出的创新经验可以被归纳为以下的四个结合，即外研和内研的结合，上层和底层结合，成功和失败结合，及当下需求和将来需求的结合。当然，每一种结合的成功实施都需要企业的管理智慧，但这些成功的西方企业证明，只要放弃落后的研发理念，研发的高产出可以不用大投入。这个经验对于发展中国家企业，尤其是我国企业提升自身的创新能力具有良好的启示。

　　 （作者系剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系高级讲师）