树人集团：全产业链拉高活动房行业门槛

　　郭白岩

　　2003年，邓志强用6万元资金创建了福建树人活动房集团有限公司(以下简称“树人集团”)。这位从一名普通安装工一路打拼到成为注册资金3000万元企业的董事长笑言：二十几年只从事了一个行业，没有离开过活动房。

　　上世纪90年代，国内还没有能力生产活动房，最先出现在福州的是一家日本活动房公司。只有高中文化水平的邓志强，从安装工、安装班长、销售、区域代表，到被公司派往日本学习，在没有任何背景的情况下，依靠自身的努力，走了一条“自我成功”的道路。

　　目前，树人集团拥有活动房的全产业链，集活动房研发、生产、销售与租赁，其产品涉及楼房建筑类、高速公路类、高速铁路类、救灾安置房类等户外作业活动房产品。树人集团已经拥有福州、厦门、昆明三大生产基地，年生产能力200多万平方米。2011年，树人集团的销售额较上年增长200%。中智信达人力资源首席顾问洪生认为，我国目前活动房的需求规模在500亿元以上，对于树人集团而言，未来还蕴含着巨大的成长空间。

　　用“快速+低价格”抢订单

　　树人集团的发展并不是一帆风顺的。在经历了创业的艰难之后，企业发展稍微稳定时，企业内部却一度出现了贪污腐败的风气，致使企业越来越难，最终导致三个投资合伙人分手。

　　但是，邓志强一直坚信树人这一品牌在市场的认可度，他没有要求分现金，只要求获得树人这个品牌。如他所愿，背着一些债务，邓志强只身带着树人品牌开始二次创业。在这种情况下，他很快意识到，一个企业要想快速成长，第一轮工作不是考核问题，也不是人才问题，而是战略问题。

　　首先是市场开发战略。树人集团有一个很有意思的现象，过去，树人集团靠什么去销售？是被动等待，业务员坐在公司里面，有热线电话，客户打电话过来要活动房，业务员就出去谈，谈完之后就成交。一开始，树人集团要解决的是转变被动等待，转型为主动销售的模式。业务员首先要判断树人的品牌和服务，能够给客户提供什么样的价值。

　　其次是成本战略。在此之后，树人集团要研究目标客户的需求，一个房地产的建筑公司或者地铁的工地公司，要购买活动房，他们最关注的是什么？邓志强解释，首先是定位，活动房是一个供应品，不是奢侈品。客户最关注、最敏感的第一个问题是价格。其次，客户第二个敏感是速度。做工地工程有一个很有意思的采购习惯，工程的指挥领导，一般都是政府的开工批文和设计图纸一下来，只要上面的领导一说开工，马上想到要活动房成为指挥部和工人住的地方。采购人员第一个问题往往是，问多少天能够把这个活动房建起来？行业原来的速度一般在12天，树人集团开始把这个周期缩短为五六天。市场的现实是，谁的速度快，谁就能拿到订单。

　　正因为如此，树人集团做出一个战略定位，首先是组合价格优势，第二是工程快速。对于树人集团如何确保整个组织的运作能实现低价和快速，邓志强解释，虽然价格低，但不能影响树人集团的利润。比如原来的利润是10元，现在不能因为价格变成只赚四五元。树人集团所做的是在低价的基础上保证利润不变，而要保持利润不变，就得发展全产业链，从而在每个环节上节省成本。

　　“全产业链”抬门槛

　　活动房屋行业有自身的特点，是投资小、门槛低。一个地区，一旦有了第一家成功的活动房企业，很多小微型活动房企业就会如雨后春笋般快速出现，来争夺这个区域的市场份额。

　　树人集团之所以能够快速成长起来，就是很好地扩大开放了企业在活动房屋全产业链上的规模效益。在产业链方面，树人集团的上游是材料供应商：板材厂。邓志强告诉《中国经营报》记者：“我们在仔细地研究了上游供应商后，发现这部分也是由一个完整的供应商组成。板材厂的上游是生产泡沫的企业，再上游是生产泡沫的原材料供应商。顺着这个产业链不断往上追，一追就发现了我们大多数的竞争对手在上游资源的一些具体情况。”

　　面对众多微小竞争者，树人集团采取的是规模策略。邓志强解释，我们往上游延伸，一直延伸到夹芯板行业，再延伸到泡沫厂。如果这些都是树人集团自己经营和制造，其成本就会绕过很多中间环节而变得很低。事实上，越往后端的上游发展，企业就越会计算得出来投资产出和利润比。所以，上游产业链条会影响到整个产业链的利润。比如，夹芯板这一个环节，树人集团可以赚到12%的利润，前面的泡沫环节能赚到10%的利润。这样，平均下来，成品的价格就会便宜很多，也才能在市场具有很强的竞争力。可以说，树人集团是把活动房行业的门槛拉高了，从而使企业在整个产业链上形成了竞争优势。邓志强认为，在竞争激烈的活动房市场上，规模小于3000万元人民币的企业，将很快被市场淘汰。

　　微透视

　　广州市创吉威管理顾问有限公司合伙人、高级顾问戴德平认为，树人集团销售业绩成倍增长，主要源自于其为客户提供了便捷的户外整体解决方案及服务，实现了员工、客户、企业的价值最大化。但需要提醒的是：树人集团在未来发展中，需要在两个方面改进和提高：一是树人集团内部组织管理运营机制尚待提高，因此建议运用科学管理工具，促进企业绩效管理；二是人才缺乏，跟不上企业快速的发展。对此，树人集团应采取“内培外养”的人才机制，内部多培养一些中层干部，并从外部引进高层管理人员，这样才能保证企业持续的快速发展。