破解企业整合难题

　　本报记者 张秦宁报道

　　尽管家电产业整合力度频频，但却由于文化融合等原因，成功者寥寥。如何破解企业整合难题，成为摆在家电企业面前的严峻考验。

　　到2011年随着创维南京白电基地的投产，几乎所有的国内主要彩电企业都进入了本来已经竞争激烈的白电行业，这中间长虹、海信是在2005年格林柯尔系崩盘后通过并购的方式进入了白电行业，而TCL、康佳、创维等则是通过自己建设的方式进入白电行业。

　　对出身于彩电的长虹集团来说，其进入白电行业后采取的管理和运营模式与传统白电行业截然不同，其在产品研发、制造以及供应链整合方面的速度要明显快于以往以规模低成本制造为主要模式的传统白电企业，在保持各自竞争优势的同时，充分聚合和发挥“1+1>2”的整体优势。

　　从过去几年的实际运营来看，到目前在白电行业中已经站稳脚跟并且有了盈利的是两家通过并购进入白电行业的彩电巨头，当长虹和海信科龙的白电收入都超过100亿元时，其他几家白电企业的白电规模依然处于起步阶段。

　　“目前中国的白电产业中如果出货量达不到300万台，就面临生存危机，长虹等目前已经成为进入行业前五，具备了与海尔等传统白电企业同台竞争的资格，而其他企业只能在传统白电的夹缝中求生存。”帕勒咨询资深董事罗清启对《中国产经新闻》记者表示。

　　在格林柯尔王国坍塌时，其实所有的彩电企业都有机会，TCL由于跨国并购遇挫丧失了机会，而其他的彩电企业则主要担心并购后的企业文化整合难题，于是选择了放弃，而长虹对美菱和华意压缩今天的成功整合则让其他彩电巨头感到惊讶。

　　“其实在长虹并购前美菱电器依然是冰箱行业前四的企业，而华意压缩不仅有着几十年的生产经验，而且是全球压缩机行业的前两位的企业，其自身的资产情况其实是不错的，关键就是由于体制和资金等问题陷入了亏损，他们最需要的就是长虹的资金和管理经验。”长虹家用电器产业集团董事长李进告诉《中国产经新闻》记者。

　　在这样的情况下，长虹果断做出了决定，以很低的成本完成了对两家上市公司的控股，之后就开始对华意和美菱的资源进行了有效整合，不仅构建了“冰箱+压缩机”的完整产业链，掌控了上游核心部件，也极大地丰富与完善了冰箱的产业价值链，使冰箱行业上下游产业链的布局更为合理，制造成本大幅降低，而且通过实施订制开发模式，扩大了长虹、美菱和华意的白电产业规模及其影响力。

　　记者了解到，在并购美菱和华意后，长虹在设备技术上不仅淘汰了华意压缩“老掉牙”的生产线，引进了新技术，新建了600项目，同时还投资兴建了亚洲单体最大的冰箱生产基地长虹—美菱高新产业园，并将原有的土地资源进行了盘活。

　　此外，三方在品牌、渠道、供应链、服务和信息化等方面的实行协同作战——在保持各自原有竞争优势的同时，充分聚合和发挥“1＋1＞2”的整体优势，对于长虹来说通过一系列整合其自身的投入其实并不大，但是却让两家企业都恢复盈利，并且通过土地和股票资产的出售获得了不小的收益，仅仅在美菱电器出售科大讯飞股票中就获益超过几亿元。

　　与此同时，美菱电器的销售收入从2005年的20亿元快速增长到去年的90亿元，而华意压缩的收入也从2007年的26亿元上升到去年的近50亿元，显然长虹的企业文化整合取得了初步的成功。