快时尚中国难题 美邦面临高库存危机

　　此次关店究竟是源自表面所说的“高房租压力”，还是美邦多品牌战略失误，抑或是快时尚模式在中国遭遇水土不服?

　　编者的话/

　　“天下武功，唯快不破。”这句话，用在从设计理念到上架只需10~15天左右、引领“快时尚”风潮的ZARA身上，一点也不为过。

　　ZARA在中国有一群极为虔诚的学徒，美邦服饰(002269.SZ)则是其中最为勤奋的一员。为了学习ZARA，美邦在推出ME&CITY高端品牌后，不计成本地长期坚持大店模式，坚持门店由公司直营，希望通过提升供应链的效率，改善经营水平并降低库存。但在这些方面的尝试中，美邦却败下阵来。

　　在坚守3年后，美邦高端品牌ME&CITY在上海时尚黄金圈的淮海路店最终选择了关门大吉。此次关店究竟是源自表面所说的“高房租压力”，还是美邦多品牌战略失误，抑或是快时尚模式在中国遭遇水土不服?请关注本期专题《美邦失速》。

　　 一线调查

　　百亿销售，25亿库存，快时尚“画虎不成反类犬”

　　美邦库存危机

　　寸土寸金的上海淮海路，向来是时尚品牌的兵家必争之地。而立志打造成中国版“ZARA”的美邦服饰(002269.SZ)旗下高端品牌ME&CITY，却在坚守3年后，将其旗舰店从淮海路悄然撤离。

　　尽管美特斯邦威服饰股份有限公司(以下简称“美邦”)交出了一份漂亮的成绩单，其最新公布的2011年业绩报告显示，其全年产生营业收入逾99亿元，同比增长33%。然而，站在百亿俱乐部门口的美邦，却迟迟未能解决高端品牌的短板。其2008年推出的针对“都市”消费人群的高端品牌ME&CITY，迟迟未能实现盈利。

　　除了推出高端品牌，美邦董事长周成建还将企业转型的“宝”押在了学习ZARA“快时尚”经营模式上，希望通过提升供应链的效率，以改善经营水平并降低库存。但在这一方面的尝试，美邦亦不成功。

　　 ME&CITY盈利难题

　　在ME&CITY市场总监周龙看来，淮海路店的关门，主要是因为租金涨得太高，而该商圈的客户群早已发生偏移，“五六年前和现在完全不同，以前适合大众的品牌占多数。如今LV、爱马仕等一线大牌已几乎挤占了整条街。”

　　此次关店究竟是源自表面所说的“高房租压力”，还是美邦多品牌战略失误，抑或是快时尚模式在中国遭遇水土不服?

　　周龙以“商业秘密”为由，未能告知ME&CITY淮海路店的年租金状况，但据记者间接了解到，该面积超过2000平方米的门店，与C&A、H&M两家品牌的门店相邻，与ZARA的门店隔街相望，全年的租金在5000万元左右。

　　“事实上，多数品牌在该路段开店，盈利预期并不高，而更为在意其对品牌的提升。”一位熟悉美邦的行业人士向记者表示，周成建在2008年创立ME&CITY，此后他将美特斯·邦威(“美特斯·邦威”是美邦集团品牌之一)和ME &CITY分为两大事业部，为ME&CITY独立建立了一支从设计师到渠道推广的团队。在自负盈亏之后，一直未能实现盈利的ME&CITY资金链骤紧，关闭淮海路旗舰店这样的做法已在意料之中。

　　在很多人看来，ME&CITY自推出后，一直在拖累美邦的业绩。美邦的2009年第三季度财报显示，虽然其营业总收入同比增长了7.88%，但净利润却同比减少了57.5%，两项数据均显著低于市场预期。周成建当时坦言，他创业15年来，这是公司出现的第一次季度负增长，“把这个财务报表一层一层剥下去，越看我心跳越快。”

　　美邦的业绩下滑，使得ME&CITY自面世便被推上了风口浪尖。在创立之初，美邦已将2009年ME&CITY的销售额设定在20亿元的目标上，但该年ME&CITY最终只获得3.5亿元的营业收入。2010年，ME&CITY的销售额增长到6.9亿元，但是依然远低于预期。据记者了解，到目前，ME&CITY仍未实现盈利。

　　事实上，直到2011年，ME &CITY品牌依旧未能实现盈利。针对外界有关“美特斯·邦威和ME &CITY将再度合并”的消息，美邦高层回应称“并不属实”，并表示，“ME &CITY盈利已在好转，公司看好其未来”。

　　多品牌战略之失

　　作为美邦多品牌战略迄今为止最为重要的一次尝试，ME &CITY是由美邦于2008年时创立。区别于美特斯·邦威针对“校园”的定位，ME &CITY目标客户群的定位从一开始即为都市白领，产品设计及售价均高于美特斯·邦威。

　　此次关店究竟是源自表面所说的“高房租压力”，还是美邦多品牌战略失误，抑或是快时尚模式在中国遭遇水土不服?

　　ME&CITY品牌创办之初，在被媒体问到“成功的机会在哪里”时，周成建回应说，相比于众多海外的大众时尚品牌，美邦对中国市场的了解和研究更加透彻，针对中国市场的发展战略更为明晰，而国内的同类品牌又不够强大，这中间就有了需求的空缺。

　　博盖咨询总经理高剑锋表示，如果说拼命在全国范围内扩张店铺数量，包括确立行业领先地位，是美邦在上市前的目标和使命。那么在其上市后，如何向内部管理环节要效益，以及如何提升其品牌附加值，成为摆在周成建面前必须面对的新课题。一家销售规模上百亿的企业，不可能将目光长期锁定在低价基础上的三四级市场。

　　“美邦当初很快打败了佐丹奴等若干品牌，但如果缺乏品牌附加值，难保我们有一天会被ZARA或者优衣库消灭。”美邦高层表示。佐丹奴国际有限公司最新公布的2011年业绩显示，其去年全年销售额为56.14亿港元，较2010年的47.31亿港元增长18.7%，已被美邦远远甩在身后。

　　启动多品牌战略，让品牌向上延伸，成为了美邦上市后，公司管理层的共识甚至是当时的唯一选择。

　　但放眼整个服装行业，仍鲜见品牌由低往高处成功延伸的案例。中国美术学院张辛可教授表示，国外已有服装企业向下发展的先例，Prada成功之后推出定位稍低的品牌MiuMiu。或从最高端的“高级定制”，发展出“高级成衣”，直至“普通成衣”。但在低端品牌的基础上做高端，消费者往往会排斥。

　　高剑锋也认为，尽管ME&CITY在创办之初，即推出了请当红美剧《越狱》男主角Wentworth Miller代言的精妙策划，但在设计与品牌上的不足，导致其迟迟未能获得目标消费群体的认可。

　　高库存之忧

　　但目前美邦所遇到的最大压力，还非多品牌战略给其带来的困扰，而是创下其历史纪录的高库存。美邦2011年三季报显示，美特斯邦威的库存为29亿元，与其2010年一季度的7亿元存货相比，增长了300%。

　　申银万国证券发布的最新报告称，美特斯·邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，属正常运营库存。但其余超过15亿元的货物皆为过季商品，已占美特斯·邦威32亿元净资产的近一半。

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　　业内对企业库存状态的评定，一般通过库销比、库存周转率等多项指标去衡量。一个最为简单的算法是，库存占当即出货额的10%左右属正常，以美邦全年100亿元，平均每季25亿元的销售额去衡量，其正常的过季库存应为2.5亿~3亿元为佳。对比美邦15亿元的过季库存，其库存状况值得担忧。

　　如此高的库存是如何炼成的?中国第一纺织网首席分析师汪前进认为，这与其对市场的前期调研及追逐快时尚的营运模式有关。

　　服装行业的周期和其他产品不同。一般来说，品牌公司先把下一个销售季节的款式设计出来，召开订货会，专卖店和经销商到会上选择自己认为符合顾客要求的产品，然后下订单，企业再根据订单和计划人员的计划安排生产，选择一个特定的时间上市。

　　服装从设计到推向市场的周期约为一年，但一个系列的产品通常在商店里的出售周期为两到三个月。因此，如果企业在设计服装时不能很好地预测和把握新潮流，那么它想要做到控制库存或是加快资金周转就会相当困难。

　　美邦近年来一直热衷于学习ZARA的“快时尚”模式，通过建立敏捷供应链来提升经营水平，以及有效降低库存。其推出的ME&CITY品牌，更是在门店形象、直营模式等方面完全拷贝ZARA的快时尚模式。但快时尚模式的核心却是供应链各环节的紧密协作。“画虎不成反类犬，这使得ME&CITY走向了快时尚的对面。”汪前进说。

　　不过美邦高管就此向本报回应称，相比于美邦100亿元的销售额，25亿元的库存并非太高，他们也正在通过折扣等手段，使得公司的高库存问题得以缓解。

　　记者观察

　　 本土品牌仍须稳扎稳打

　　宋文明

　　记者在采访过程中听到过一个真实的案例：国内一家大型服装企业，为了使自己的战略更具前瞻性，想找一家咨询公司合作，并且提出了两点要求：一、该咨询公司要服务过比自己规模大的公司;二、为其服务过的这家公司必须在中国市场有成功的经验。结果招标下来，无人中标。

　　这个案例至少说明两点问题：一是经过多年的市场耕耘，国内品牌中已经涌现出一批各自细分领域的领军企业，无论是森马、美邦或是雅戈尔，它们在销售规模达到百亿元时，都希望自己的经营管理能力，比销售额在10亿元时能更上一个台阶;二是，由于它们之前跑得太快，以致于停下来时，发现前方早已没有任何可以借鉴参考的模式了。

　　此次关店究竟是源自表面所说的“高房租压力”，还是美邦多品牌战略失误，抑或是快时尚模式在中国遭遇水土不服?

　　所以当ZARA“快时尚”模式风行时，国内企业蜂拥而上，比着看谁能将这一风靡全球的模式尽快学到手。相比较之下，美邦交的学费并不算高。如浙江一家企业，在数月时间里开出近30家几千平方米的门店，但该品牌很快就因成本压力消失，“连声音都没来得及发出来”。

　　而在南京的一家企业，通过整合供应链，据称做到了从服装的设计到出货，只需要20~25天周期的“神话般”速度。该品牌定位500平方米的门店，也在短时间内开到了500家。但有分析师去调研时才发现，这家企业的5个大仓库里，堆满了库存的货物。究其库存的根本原因，居然是这家公司一直未能解决，对门店店长究竟是应该使用销售考核还是绩效考核的问题。

　　美邦高层在接受《中国经营报》记者采访时一再强调，国内大部分学习快时尚的品牌大多创建不到5年时间，与已经有多年历史的ZARA以及H&M相比还不是一个重量级，也不能简单地把两者放在一起比较。

　　但反观ZARA历史，其创始人于1975年在西班牙拉科鲁尼亚市开出第一家门店后，用了3年时间不过才开出6家门店。直到其模式成型后，才将门店覆盖到西班牙的各大城市。其之后无论是拓展欧洲市场或是北美市场，都是采取稳扎稳打的经营策略。

　　而本土品牌在学习ZARA的过程中，则不断出现诸如“3年500家门店”的口号，这一方面源于他们对市场容量的判断过于激进，另一方面也是对自己过去十多年快速发展模式的过分自信。结果导致他们只学到了“快时尚”的“形”，却未能领悟其中的“神”，最终纷纷在成本与库存前败下阵来。

　　本土品牌不妨走得再慢一些，修炼好内功再出发。