企业在不同时期如何进行管理

　　□李金保

　　 一家成熟的企业，需要经历创业初期、成长期和成熟期三个时期。其中的每个时期，都有自己的特征和问题，管理的方式也不同。

　　“人治”时期

　　 在企业的创业初期，人员与资金往往都不到位，在这种草草起家的情况下，谈标准化管理对企业家来讲是一种奢望，因此这个时候主要靠企业家自身对企业实行管控。在这种条件下，企业家的个人魅力及对问题的把控能力，直接决定着企业的生死存亡。

　　 这个时期的企业管理，带有极强烈的个人主义色彩，基本上都是老板一个人说了算，处于“人治”时期。

　　 在这个时期， 企业家的当务之急是保证企业能够存活下来，并渡过资金匮乏的难关。因此，该时期管理的主要任务是尽可能地抓大放小，为员工描绘出良好的愿景，使其愿意跟随自己。

　　 首先，企业家要给员工以坚定的信念，并让员工对这种信念深信不疑。如果做不到这一点，企业也就会输在起跑线上。试想一下，如果连你自己，或者公司的员工都不相信公司的未来，那么别人凭什么去相信这家公司，凭什么去相信你的产品？

　　 其次，学会给你的员工描绘愿景。薪酬激励虽然重要，但在创业初期，很少有公司能够支付得起比同行优越的薪水。那么，企业家就要用美好的愿景留住一起打拼的员工。世界第一CEO韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。”

　　 但受限于创业初期的种种不完善，这种老板一个人说了算的“人治”管理模式有很大弊端，企业家往往不能将所有精力都投入到管理中，或者无法兼顾到管理的每个层面，因此极容易出现疏漏。

　　“法治”时期

　　 企业到了成长期，往往会出现迅猛式的发展。这个时期原有的人力远远不足以满足生产的需要，企业需要通过扩充人员来满足生产，而企业家的精力也更多地放在对外关系的应对上，没有太多时间进行内部管理。

　　 发展到该时期，企业管理的主要任务是如何有效管理日益庞大的业务群和不断壮大的员工队伍。此时，高层管理人员已经无法依靠个人能力来管理整个企业，建立和完善各种管理规范势在必行。因此，推行制度化管理成为这一阶段的重要工作。

　　 因此，企业所有的部门、岗位、人员等，都需要建立详细的规章制度，真正实现从“以人管人”转变为“以制度管人”。除了先前已经建立的管框架，企业还需要建立战略管理、营销管理、资金管理等各项日常制度，规范员工行为，并确保员工严格执行任务。

　　 这个时期，企业家需要建立起属于自己的一套绩效管理体系，为员工制定出一个清晰的考核量化标准。同时为员工制定学习成长计划和奖惩措施，激励全体员工参与企业管理和控制的主观能动性。

　　 这个时期，企业管理也发展到了“法治”时期。通过规章制度的设立，可以极大地减少员工犯错误的机会，但却不能有效的避免员工对企业制度的反感和抵触，因此，一个更高的管理模式被提出来，这就是“心治”，换句话说，也叫“无为而治”。

　　“心治”时期

　　 “心治”时期，企业的各种规章制度已经趋于完善，企业家要做的，是聚拢员工的思想，使团队保持较高的凝聚力。因此，这个时期的企业文化建设尤为重要。

　　 值得注意的是，企业家在设计企业文化时，要与企业战略管理融为一体，使企业文化在管理中形成，在管理中发展。换言之，就是有什么样的管理，就有什么样的文化。使其相互联系，相互作用，确保企业持续健康发展。

　　 有专家认为，企业战略管理重点解决企业做什么的问题，企业文化管理重点解决企业如何做的问题。他们认为从表面看，企业竞争力的背后是管理效率，但管理效率的背后主要是企业文化在起决定性的作用。

　　 关于企业的“人治”、“法治”、“心治”这三个阶段的不同特征，有人做出总结：员工不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治；员工不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法治；员工不愿意做坏事，是因为想都没有想过，这家公司是心治。

　　 到了“心治”阶段，员工由被动转为主动，老板也从日常事务中解放出来，从而专注到企业战略等更高层面的问题。因此，老板要修炼这三个时期的不同管理方法，推动公司更快地发展。

　　 （李金保，博思人才合伙人，首席高管寻访顾问 微博(http://weibo.com)：@阿保）