国进民退的现象颇有争议 互为促进不是互为代价

　　国进民进 螺旋上升

　　文 / 周放生 罗 庚

　　目前，社会上对“国进民退”的现象颇有争议，争议的焦点主要是最近几年，中央企业和地方国有企业，从业绩和规模上都有很大的发展和扩张。很多人存在疑问：国有企业的扩张是否挤压了民营企业的生存空间，对其发展产生了不利影响。有种观点认为国有企业和民营企业之间是一种“零和博弈”的关系，国进以民退为代价，民进以国退为前提。但实际上还存在第三种选择——国进的同时民也进，互为促进而不是互为代价。笔者想通过最近调研的一个案例对第三种选择做一些微观上的分析。

　　前段时间，笔者去浙江考察了中国建材股份南方水泥公司重组的过程，发现这是一个值得我们讨论分析的“国进民进”的案例。

　　中国建材股份是中国建材集团旗下的一家上市公司，该公司2007年通过组建南方水泥公司的方式进入水泥行业，其从无到有发展壮大的主要的方式是重组，而重组的主要对象则是南方六省(浙江、江苏、安徽、湖南、江西、广西)的民营水泥企业。这些民营水泥厂既包括原生态自己成长起来的民营企业，也包括由国有企业改制而来的民营企业。重组后的南方水泥公司下辖生产企业逾130家，产能超过1亿吨，成为我国规模最大的水泥企业集团。从现象上看上述重组是国有企业吞并了民营企业，显然是“国进民退”。但事实并没有这么简单。

　　2007年南方水泥公司重组时的背景很复杂：我国水泥行业发展的盲目性、非理性化，片面追求以新建为主的规模扩张，对资源、环境和产业构成了很大伤害。水泥行业低价恶性竞争。

　　这种情况在当时的浙江表现得比较突出，被业内称之为“浙江现象”。在经济高速发展和城市建设的推动下，建筑商对水泥的需求大为增加，而水泥厂建设的门槛低，技术含量不高，资金需求量也不是很大，于是大量资本进入水泥行业，投资建设新型干法水泥生产线。市场就出现了需求饱和、产能严重供过于求现象。从2005年开始，浙江水泥行业进入了一个怪圈：新型干法水泥虽然质量优质，价格却远未体现价值，大多时间比其他省市的立窑水泥价格还低，全省水泥行业长期处于亏损边缘。由于中小水泥厂之间只能通过拼价格，相互杀价来维持生存，那时这些民营的中小水泥厂，很多已经严重亏损，入不敷出，即使不亏损的个别企业也是惨淡经营。造成上述现象的原因是水泥行业产业结构不合理，产业集中度过低，过度分散，过度竞争。

　　实际上，水泥作为一种资源类、重资产的原材料行业，如果没有合理的产业结构，将会造成资源的巨大浪费。水泥是一种区域性产品，如果围绕同一座矿山，山前山后、山左山右都建有属于不同投资主体的水泥厂，将会造成对资源的破坏和浪费，导致无序和恶性竞争。

　　表面上，水泥的价格在不断降低，对于需求方似乎是好事，但由于企业经营困难，生产手段落后使得产品的品质也难以保障了，工程建设的基础就很成问题。从而给社会上工程建设的质量会造成潜在的风险。

　　在这种大量的民营中小水泥企业生产经营难以为继的情况下，当时水泥行业普遍认为产业整合已迫在眉睫了，是挽救这个行业的唯一出路。但是由谁来进行整合呢？靠民营水泥企业之间互相整合，不具备条件，第一，民营水泥企业规模相仿实力相当，即使大一点的企业也很难拿出这么大一笔资金，有这样的实力来对行业进行并购重组。第二，民营水泥企业之间互相竞争，互相不服气，难以接受相互之间的整合。

　　中国建材股份正是抓住了这样一个市场机遇。中建集团本身就是做建材的，对这个行业很熟悉，同时公司在香港上市，可以筹集到重组所需要的大量资金，有实力对现存的处于困境的民营中小水泥企业进行重组。

　　以浙江的江山水泥厂为例，该厂1956年建厂，1958年投产，有职工3000多人。1993年该厂实行了主业剥离，组建股份制企业，除了职工持有2.5%股份以外，其他都是不同的国有单位持有股权。2001年在国有中小企业的改制中实现二次改制(企业已经亏损了，不得不改)，资产评估5500万元，出售价格6500万元。由企业内部人收购，改制后企业股权结构：管理层占70%，职工股占30%。由于省里的文件规定：中小企业改制，一把手的股权不得小于25%，为便于决策和管理，企业负责人拥有51%股权。其资金来源是以股权为抵押，到银行贷了2000万元资金购股，剩下的资金通过自筹方式解决，其他管理层资金的筹措则是靠抵押自家房产和向他人借贷。

　　2006年江山水泥厂的产量已经达到600万吨，在浙江省民营水泥厂企业中排名第一，在全国5300家水泥厂中排名第21位。但即使这样，在激烈的竞争环境中，企业的经营还是很困难。

　　中国建材股份重组江山水泥厂的方式是用现金收购其全部股份，原来的管理层和职工通过股权变现的方式全部退出。重组后企业负责人个人从变现收回的资金中拿出50%，换股投资到南方水泥公司，持有了南方水泥公司4.5%的股份。换股并购后，原民营的江山水泥厂成为南方水泥公司的全资子公司。南方水泥公司并购民营企业后，大多数原民营企业老板仍然在重组后的企业中拥有股权，少部分民营企业老板则将股权折现后，应聘成为企业的职业经理人，继续对企业进行管理。  

　　并购重组后的南方水泥公司的股权结构：南方水泥公司总的资本是100亿元，中国建材股份持股80%，民营资本占10%(其中包括企业负责人所持4.5%股权)，另外10%则是社会法人股。南方水泥公司董事会共12个人，其中有5位董事来自中国建材股份，还有5位执行董事。每年分红率达到15%。重组之后，南方水泥公司的水泥产量达到了浙江省产量的30%，销售利润率和净资产利润率都达到30%，整个水泥行业的利润率水平是15%，原来江山水泥厂的利润率则只有5%。

　　人们会提出疑问，这些民营的中小企业水泥厂是自愿接受中国建材股份南方水泥公司的重组吗？笔者也是带着这个疑问和民营企业老板进行了讨论。他们告诉我，由于企业经营十分困难，再继续打“价格战”，企业无前途，行业难发展。南方水泥公司按市场价格来收购他们的企业、股权，对他们来说资金套现，退出风险，是难得的机遇。同时南方水泥公司对于愿意留在企业继续工作的民营老板，仍让他们继续管理这个企业，没有失去对企业的管理控制权，继续发挥他们的才干。中国建材股份公司是中央企业，背靠大树好乘凉，比自己单打独斗经营更好。

　　笔者又提出了另外一个问题：中国建材股份南方水泥为什么不自己集中投资建设大的水泥厂，而愿意花大量的资金去收购这些散、乱、差的民营中小水泥厂？南方水泥公司认为：这是进入水泥行业最快、最有效的方式；可以用较少的资金，通过对已有的中小水泥厂的装备进行技术改造，实现水泥生产的规模化和管理方式的提升；中国建材股份通过对民营中小水泥厂的重组，取得水泥行业的话语权和行业的影响力；上市公司需要业绩，给股东回报。

　　笔者接着问：中国建材股份有什么能力对大量的民营中小水泥厂进行重组？中国建材股份是香港上市的H股公司，只要有可以被股东接受的理由和被股东认可的业绩，直接融资很方便。重组的资金主要来源于香港的资本市场。中国建材股份是一家国有控股的上市公司，有雄厚的实力和良好的信誉，需要的话可以从银行取得贷款。最重要的是，中国建材股份有较好的管理基础和人才优势：中国建材集团旗下的中国建材研究总院、中国建材国际工程公司、合肥水泥院专门从事水泥制造基础研究、应用开发和技术服务。如此专业的科研团队和优秀人才是民营中小型水泥企业难以拥有的。

　　这种大规模的重组，对水泥行业来说影响如何呢？我国水泥行业的通病是区域内市场混乱，存在大量无序和恶性竞争。如果不能推动水泥行业进行区域的合理布局，这种无序竞争的状态就不可能从根本上解决。南方水泥重组后，不仅提高了水泥行业的区域市场集中度，还减弱了不合理的过度竞争，使水泥市场竞争有序化，使水泥行业可持续发展。

　　南方水泥公司重组以后有了什么变化呢？

　　首先看公司治理，民营企业被国有企业重组了，民营企业的体制和机制有变化吗？那些仍留在企业工作的原民营企业的老板对我说：企业决策的效率要比自己一个人说了算慢，因为决策程序要复杂的多。过去自己说了算，效率高有它的好处也有弊端，一旦考虑不周，很难避免失败，过去有很多这方面的教训。现在企业规模大了，重大决策需要有一定的程序，这有利于控制风险，看起来慢，但减少可能发生的重大失误，长远看并不一定慢。

　　其次，由于南方水泥公司及下属子公司都保留了少量的民营老板的股份，因此对于决策有相当的话语权和影响力。有悖于市场的决策，由于会损害他们个人的利益，他们是不会轻易妥协的，一定要据理力争。到目前为止，在企业董事会上争论之后仍能对重大决策达成较一致意见，因此合作还没有多大问题。笔者曾问原民营企业老板：如果对重大决策产生根本性分歧，并会损害到你们的切身利益，你们会怎么办？他们回答：如果真出现这种情况，我们的底线就是退出、走人。这就是混合所有股份制的本质特征，相互制衡，相互博弈，少犯错误，谨慎决策。比国有独资和民营一个人说了算的体制都好。

　　南方水泥公司的机制并没有因为国有控股而倒退，干部能上能下，待遇能高能低，职工能进能出。

　　再看集团管控。南方水泥公司对于重组的企业实行了“五集中”，市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。同时做到一体化、模式化、制度化、流程化和数字化 。既降低了管理成本和交易费用，减少了浪费，又控制了风险，还避免了企业之间的恶性竞争，水泥价格回归合理，大规模的技术改造有了可能，产品的质量也有了提高。  

　　另一方面，重组后的南方水泥运用科技资源和人才优势，通过利用水泥窑纯低温余热发电等技术，提高工艺操作水平，降低煤耗。南方水泥大力推广水泥生产线节能减排最有效的纯低温余热发电技术。到2010年底，南方水泥配套建设的余热发电生产线将全部投入运行，余热发电总计将超过400兆瓦，年节煤90万吨，节电26亿度，节约成本超过10亿元。

　　重组后南方水泥的经济效益有了什么变化呢？南方水泥2008年利润比2007年增长1000%，2009年利润比2008年增长100%；吨水泥盈利2008年比2007年提升27%，2009年比2008年提升20%以上。经济效益的显著提高，体现在以下三个方面：

　　第一，管理成本明显下降。

　　三狮集团整合进入湖州南方后，管理费用下降了34%；原中利达集团和浙江水泥整合为杭州南方区域公司后，年管理费用下降了60%；原虎山集团和尖峰集团在金华区域的企业合并到区域公司金华南方后，年管理成本下降了52%；芽芽集团整合入嘉兴南方后，年管理成本下降了20%。

　　第二，财务成本明显下降。

　　通过集中融资和统一授信，加强银行账户管理，实行收支两条线、定时支付和支出账户限额管理等措施，年节省财务费用超6000万元。例如嘉兴南方集中资金管理，对口融资银行由原来的14家归集至2家，银行账户从62个减少到24个；节省了大量财务费用和管理成本。

　　第三，采购成本明显下降。

　　通过一年多的物资采购管理整合工作，已形成集中招标采购的管理模式。江西、浙江区域(简称江浙区)煤炭形成每月集中招议标采购制，通过招议标发挥大集团规模优势，每吨煤炭可降低20～30元/吨，仅江浙区域就能节约煤炭采购成本1.5亿元以上，其他物资集中采购直接节约采购成本1800万元以上。例如，浙江区域石膏、耐火材料、输送带进行集中采购招标分别节约650万元、500万元、160万元左右，嘉兴区域煤矸石集中招标节约150万元左右，江苏区域包装袋集中招标节约78万元左右，湖州区域耐热钢集中招标节约200万元以上。

　　通过对南方水泥公司重组过程的分析，可以看出这是一个国有民营的体制和机制，在这个重组过程当中国有企业的优势和民营企业的长处都得到了发挥，而国有企业的弊端和民营企业的短处被抑制。通过重组，使得企业和水泥行业都得到发展。南方水泥公司的重组并不是百分之百买断民营中小水泥企业的股权，而是通过整合，吸收保留原民营企业的股份和经理人，发挥其民营企业的活力。在一定意义上，是否可以说，这种“国有为壳，民营为瓤”的重组方式实现了国有企业的优势与民营企业的短处“对冲”，民营企业的优势与国有企业的弊端“对冲”呢。

　　南方水泥公司的重组模式归纳起来，是否可以概括为国进民进，螺旋上升？■