Doingwell与Doinggood

　　伴随经济总规模的扩张，中国公司成长速度惊人。展望未来，他们走向全球似乎也不在话下。

　　笔者和一家轴承企业董事长就此交流时，他却有些不同看法。他们主要给卡特彼勒、小松、沃尔沃等跨国公司配套，也给国内工程机械企业配套。他的切身体会是，国内企业规模增长很快，商德进步很慢。

　　跨国企业遵守账期，基本是“月结”。国内企业对供应商一般3个月账期，有的再加6个月承兑汇票，相当于9个月才结账。

　　国内企业习惯拼命压价，恶性竞标，恨不得把供应商“榨干”。市场一不景气，习惯把压力转嫁给供应商。比如不结款，要现结就打8折。比如动不动就用某些名义对供应商罚款，某整车厂甚至“计划”今年要罚出10个亿以上；跨国企业则尊重供应商的价值和合理利润，他们考察和审核很严格，时间很长，一旦通过，则很注意善待供应商。

　　国内企业不重视供应商培训，不重视研发，习惯“偷”，但在销售方面则手段多多；跨国公司不仅对供应商的高、中、基层都有培训，还把质量保证体系延伸到二级供应商那里，比如指定某某钢厂的钢材为原材料。

　　国内企业产品出问题，企业不反思整体设计和生产流程问题，动不动就归咎于供应商，撤换供应商。有的国内企业干着干着就甩开供应商，自己建配套厂，所以供应商也会留一手。跨国公司也有自建配套的，但规模很小，有的就一条生产线，主要服务于前沿产品的研发。

　　“我不觉得国内这样的企业，就算规模很大，真能赢得世界。为什么国产产品价格只有跨国公司一半？为什么像深度矿山挖掘这样的活还得用跨国公司的产品？市场是有理性的，那些边远的、运输不便的矿区，如果产品质量不过硬，派维修队去都难。”董事长如此判断。

　　国内企业凭借奋斗精神和市场机遇，做到了“最大化股东价值”（doing well）；但受机会主义影响，距离“经营造益”（doing good）还有很大偏离。近年出现的不少产品质量问题，都和大企业快速扩张、“萝卜快了不洗泥”有关。对所有利益相关者负责，这是企业之善（good）的标准。如果一直偏离而不回归正途，那些“最大”“最快”们还会出问题，甚至变成“经济怪物”。