如何进行投资项目后评估管理

　　文‖蒋

　　项目后评估实质上是做认真的反省、审视和量化的评价评估工作，从而更成熟地去决策和投资

　　 2008年颁发的《上海市国有企业投资监督管理暂行办法》第十六条规定，“企业应当对投资项目实施后评估管理。重大投资项目的后评估报告应当报市国资委备案”。2011年底，上海市国资委又发文《关于组织开展重大投资项目后评估工作的通知》（沪国资委规划[2011]530号，以下简称“项目后评估工作通知”），专门就后评估项目的具体范围和工作提出了原则指导意见。本文拟就可参考的做法和经验进行分析，提供进一步讨论借鉴。

　　项目后评估基本要义

　　 投资项目后评估或后评价（以下简称“项目后评估”）是一种项目投资或收购完成后的自我评估工作。2008年国家发改委制订的《中央政府投资项目后评价管理办法（试行）》（发改投资[2008]2959号）规定，“中央政府投资项目后评价应当在项目建设完成并投入使用或运营一定时间后，对照项目可行性研究报告及审批文件的主要内容，与项目建成后所达到的实际效果进行对比分析，找出差距及原因，总结经验教训，提出相应对策建议，以不断提高投资决策水平和投资效益。根据需要，也可以针对项目建设的某一问题进行专题评价”。从国际上的类似概念来看，项目后评价（Post Project Evaluation）通常是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一种技术经济活动。

　　 什么样的项目需要做项目后评估，发改委在文件中列出了8大类项目，主要是大项目和具有重要影响或有特殊示范意义的项目。上海市国资委还特别单列了“重大境外投资项目”。我们的解读是，国企海外设厂的大项目主要集中在央企和能源资源类行业，上海市属国企的境外投资项目主要是境外收购项目。而最近3年内有境外收购项目的国企包括锦江国际、光明食品等集团。

　　项目后评估主要内容

　　 对于项目后评估工作的基本内容，国家发改委制订的《项目后评价管理办法》作了明确界定，包括“项目实施过程总结：前期准备、建设实施、项目运行等；项目效果评价：技术水平、财务及经济效益、社会效益、环境效益等；项目目标评价：目标实现程度、差距及原因、持续能力等”。上海市国资委的《项目后评估工作通知》中也指出“对项目取得的财务效益、经济效益、社会效益和环境效益进行综合评价”。

　　 德勤作为“国际四大会计师事务所”之一，会更多地从财务和战略策略角度对并购交易的项目后评估给予建议。国际上对于企业并购的一个普遍看法是，50%企业没有实现或没有完全实现决策当初设想的协同效应。就中国企业的海外并购而言，更有说法是三分之二的并购案例是不成功的。这些说法和估计未免过于悲观，不过可能是比较接近事实的。

　　 从财务和经济效益角度来说，项目后评估的内容一般主要是指对协同效应和净现值增加的分析和评估。以上所提及的并购交易不成功就是指并购后1—2年内预期的共享销售渠道，扩大销售，联合采购以降低单位采购成本，以及合并精简内部管理机构降低管理人力成本等的实现程度并不理想。若投资方或收购方是上市公司的话，另一个可量化的评价指标可能是并购投资后半年到2年内股价对于股票指数的相对涨幅是否增加（也有定义为“超额收益”），或总市值是否增加（剔除其他影响因素后）。

　　 对于重大境外项目，扩大销售和进入国际市场一般是项目中的重点。从项目后评估或评价的角度来看，可能会着重评价原来预期的外国商品或服务是否能进入中方现成的销售渠道，迅速实现销售收入的增量。中方的产品或服务是否能够通过外方的国际营销渠道进入当地和其他海外市场实现出口的增量。外方在商品服务的质量管理、国际市场营销和收入渠道管理、应收款存货等流动资金管理等“软性”（难以简单量化指标）方面，是否实现了预期的输入、培训或借鉴。

　　 关于具体使用的方式方法，市国资委的文件提到了“选择适当的方法（如对比分析法、逻辑框架法、成功度分析法等）”。逻辑框架法主要是列表对照原定指标和实现情况，并分析原因的方法。成功度法是就各项指标进行专家打分，并根据总得分来决定其“完全成功”、“部分成功”或者“不成功或失败”的评价结论。

　　谁来做项目后评估

　　 哪些主体来做项目后评估呢？发改委《项目后评价管理办法》的要求是：“在项目单位完成自我总结评价报告后，国家发展改革委根据项目后评价年度计划，委托具备相应资质的甲级工程咨询机构承担项目后评价任务”。市国资委在《项目后评估工作通知》中规定，“各企业要成立项目后评估工作领导小组，明确责任部门，制订相关工作制度和项目后评估工作计划，并于年初将有关情况报市国资委备案”，“对特别重大的项目必要时可委托具备相应资质的专业机构开展后评估”。由此可见，其基本要求是国企自评，专业机构出具评价报告，发改委组织、统计和管理，国资委备案。其中涉及中介机构费用的，发改委的原则是“国家发展改革委委托的项目后评价所需经费由国家发展改革委支付”。

　　 就企业成立项目后评估工作领导小组而言，我们的看法是由于要有第三方评价，该领导小组的部分成员可以聘请第三方专业机构的资深人员兼任，同时也有利于指导评价的方式方法等具体操作细节和做法。当然，项目后评估的人员最好没有参与项目原来的投资决策，从而使评价更加独立客观。

　　 就总结汇报和备案的时点来说，市国资委的要求是每年的年初集中进行。一般的做法是在项目投资或收购后的年度报告或董事会上（往往在每年的3—5月份），根据项目完成后第一个、第二或三个财务年度的数据来做出分析和评价。

　　 关于项目后评估的成果和应用，发改委的要求是“认真总结同类项目的经验教训，将后评价成果作为规划制订、项目审批、投资决策、项目管理的重要参考依据”，“国家发展改革委会会同有关部门，大力推广通过项目后评价总结出来的成功经验和做法，不断提高投资决策水平和政府投资效益”。“各行业主管部门和各级地方政府投资主管部门可参照本办法，制订本部门、本地区的政府投资项目后评价实施办法和细则”。

　　 就项目后评估的制度化建设,2011年初上海市政协委员成作民就呼吁建立对国有企业重大投资项目实行后评估制度。他说,“此项制度旨在对国有企业重大投资项目投产或正式运行后的整体状况予以检查和评估。后评估的内容应重点评估项目决策情况、资金使用情况、项目投产或正式运行后的效益情况。应依据报表数据,客观准确做出评估,充分体现对出资人负责同时也是对国有企业负责的原则。”

　　 从德勤的经验来看，值得强调的是项目后评估和投后管理的结合。投后管理是在收购兼并后，投资方对于目标公司的持续管理。管理的内容和形式大多是通过董事会上的重大战略的建议、财务报告的审阅等体现和完成的。同时，投后管理也体现在具体经营团队的对接、销售渠道和联合采购的协同效应、高级人才的协助物色等。由此可见，投后管理在先，项目后评估在后。良好的投后管理是投资方保证投资回报，实现预设的协同效益的最重要方式。投后管理的效果好，项目后评估的结论也自然好。

　　 综上所述，项目后评估实质上是投资建设后或收购后，从当初决策或决策依据的质量如何，是否可以更加科学和合理等角度进行回顾和检验，做认真的反省、审视和量化的评价评估工作。更多是要向前看，积累经验，更成熟地去决策和投资。