海客瑞斯：在传统行业找到新玩法

　　在上海海客瑞斯酒店用品有限公司（下称“海客瑞斯”）总经理金浩振的案头摆放着厚厚一叠导购手册，其中光酒杯这一品项的手册就足有砖头那么厚。金浩振告诉《第一财经日报》，这些导购手册里只罗列了最核心的14000多种产品，目前海客瑞斯实际涉及的品类已经超过了6万多种。

　　涉足传统酒店餐饮用品市场，这不是金浩振一拍脑袋定下的创业方向，多年的连锁及商超销售管理经验让金浩振积攒下了不少的渠道资源，而在麦德龙工作的那段时间里，让他更进一步地摸清了这个发展不足的行业盲点所在。

　　“既能够提供标准化服务，又能满足客户个性化需求的商业模式”，金浩振觉得这是一个可以抓住的市场空白点。

　　与此同时，酒店餐饮用品市场的规模巨大。据悉2011年酒店餐饮消费额达到2万亿元，其中厨房采购量占其中的40%，并在以年均15%~18%的速度增长，每年新增超过1000多亿的市场规模，这无疑是块大蛋糕。

　　“起码要达到3%的市场占有率，也就是企业规模在300亿元左右才能成为一家有行业竞争力的企业。”金浩振说，“我们现在只有几亿元的销售规模，达到这个目标还得要花10年时间。”

　　转型电子商务

　　2007年4月，一个偶然的机会金浩振通过朋友介绍与上海五天实业有限公司（下称“五天实业”）搭上了线，当时该公司正在考虑寻找一位有在大型商超工作经验的专业B2B人才来筹建其旗下的卖场业务。

　　一方有思路，另一方有资本。很快，在五天实业的出资及其强大的分销渠道的帮助下，海客瑞斯2008年正式开始运作，并在品项方面进一步聚焦，只做酒店餐饮用品。

　　“在个别垂直细分领域，专业细分卖场型的企业一定有机会，在这一专业渠道中，连锁商超势必是未来的天下。”金浩振判断。

　　为此，海客瑞斯一开始的业态借鉴了麦德龙的连锁卖场模式，但很快金浩振发现了问题所在，实体卖场前期投入成本较高，并非最佳最经济的方案。

　　电子商务的蓬勃发展让他看到了新的出路。线上线下结合相对完善，且符合市场需求，金浩振决定干脆弱化连锁卖场概念，2010年海客瑞斯转型为连锁仓储加直复式销售的模式，以此来降低成本。“利用传统直销和导购手册，结合电子商务和呼叫中心等非门店平台进行销售。”金浩振向记者概括。

　　目前，海客瑞斯的客户集中在高星级酒店、社会餐饮及同业经销商等专业客户，特别是一些新开业的酒店采购需求。与其有供应商合作接洽的有400家之多，其中核心供应商有150家。

　　而在与供应商打交道的过程中，金浩振发现，行业产品缺乏标准化，80%只有厂家名称，并无品牌，这又给了他进入的空隙。于是，他想到采取OEM方式让一些供应商贴牌生产，通过建立自有品牌的形式进一步来提高差异化的竞争门槛。目前，其自有品牌占据了40%的比例。

　　对于电子商务平台而言，仓储物流被视为需要不断投入的资金重地。但金浩振告诉记者，目前海客瑞斯仅在上海、武汉两地建有3万平方米的仓储中心，且海客瑞斯所有的物流配送均采取第三方外包的形式。金浩振认为，企业尚处于业务拓展期，在客户数量还不够大时，自建配送队伍并不是件划算的事。此外，由于B2B对于产品的响应速度并不像B2C那么强烈，如果是酒店筹建项目的话，根本不需要备库存，而一些日常用品则周转速度相对较快，一般今天收货，明后天就能发货，不占用过多库存。

　　行业欠规范成短板

　　然而，在金浩振看来，市场外部环境的不规范却是企业发展的拦路虎。

　　据他介绍，由于产品信息的不透明、价格体系不透明和供应商的地域性限制等因素制约，酒店用品、食品销售企业数量多而散。虽然批发市场目前占据市场的主导地位，占95%以上的市场份额，但批发市场中的商户个体普遍规模小，经营缺乏规范，运营混乱，窜货现象严重，同时批发市场的招商模式造成其无法跨区连锁，每个区域都会有几家能做到上亿规模的企业，但都无法做大。

　　“行业最大竞争对手还是批发市场，不规范性决定了他们的成本优于我们，我们只能靠规模，甚至是牺牲毛利率来尽可能地占有市场。”

　　据他透露，目前行业的毛利率平均在30%~40%，金浩振则把海客瑞斯的毛利率降低到23%，在他看来这是一个临界点。

　　此外，在产品线上金浩振也开始考虑从非食品类逐渐延伸到非食品类耗材和食品类产品，并计划提供粗加工的鲜货产品。“从扩大规模的角度来看，食品类由于周转快，容易形成规模效应。而且在目前国内酒店餐厅采购成本中，有一半是食品类。”

　　然而，随着产品品项的增多，其客户数量也会逐步上升，这对于企业的运营系统、物流仓储都是不小的考验。金浩振坦言，虽然海客瑞斯在2010年实现了盈亏平衡，但快速扩张仍然需要借助外力。

　　去年海客瑞斯完成首轮融资，由亚商资本旗下创业加速器领投，牵头6家风投和3名自然人股东共计注入9000万元，用于品项的开发及品牌代理渠道的拓展。而企业的股权结构也从之前由五天实业一家绝对控股，形成了管理团队、风投机构、五天实业三方鼎立的局面。在金浩振看来，这样的股权结构更有利于企业的规范管理。

　　他向记者透露，不排除以并购行业竞争对手的做法，来打击区域竞争对手，同时增加与上游供应商谈判的筹码。

　　“扮演供应链分销的角色决定了其需要梳理和分析上下游的需求，做B2B起步很难，资源的积累不仅要靠资金驱动，同时也要花时间，就像汽车启动时往往需要花上大力气，且行业的口碑树立也是一个决定的关键因素。”在被问及是否担心被后来者超越时，金浩振显得有点坦然。

　　他认为，如果现在有后来者复制海客瑞斯的模式可以做成，但也同样需要花这些时间、资金，没有半点捷径好走。“我倒希望有更多的竞争对手出现，行业规模那么大，靠几家根本做不起来，只有更多企业参与进来规范行业，才能把蛋糕越做越大。”金浩振说。