双钱集团党组书记陈耀谈管理革命

　　口 述：陈耀(双钱集团股份有限公司党委书记)

　　采 写：上海国资记者 孙玉敏

　　采访时间：2011年11月

　　根据双钱制订的“十二五规划”，到2015年，将实现年生产载重胎1000万条，乘用胎1000万条，销售收入达200亿元

　　我是2008年8月5日到双钱集团上任的，可谓火线上任。因为8月4日，原来的双钱董事长范宪因为违规违纪被上海市纪委“双规”。那天早上，我还不知道要去双钱工作，中午时领导找我谈好话，下午我就拎了个包过去了。

　　火线上任

　　双钱的前身，是中国两个历史最悠久的橡胶厂——上世纪二三十年代成立的大中华橡胶厂和正泰橡胶厂。

　　这个被誉为“中国橡胶工业的摇篮”的企业，创造了中国橡胶工业史上的数十个第一：第一条汽车轮胎、第一条钢丝斜交轮胎、第一条全钢载重子午线轮胎、第一条轿车子午线轮胎、第一条全钢工程子午线轮胎、第一条全钢工业子午线轮胎。……

　　轮胎行业是一个完全市场化、波动性和周期性很强的行业，与经济发展的大趋势密切相关，尤其是载重子午胎。宏观调控一收紧，物流行业受影响，轮胎销售就受影响，企业效益就受影响。可以说十年一个发展轮回。

　　2008年我加入双钱时，正赶上轮胎行业的一个低谷。那时的双钱，至少面临两重危机。一重是始于美国次贷危机的金融危机；另一重，是双钱本身的信任危机。

　　当时，因为双钱集团原董事长范宪被“双规”，双钱的原料供应商、经销商、贷款银行等合作伙伴，都对与双钱的合作不再看好，都在传：“范宪倒了，双钱肯定不行了。”

　　这导致原料供应商要一手交钱，一手交货；经销商谨慎进货。那时我们日平均产量是1.2万条左右，最困难的时候，一天只销出几十条。原先合作关系紧密的银行，也在给总行打报告，进行风险提示，希望总行关注双钱的发展，根据风险程度，或者提高利率，或者不再贷款。

　　轮胎行业通常需要提前储备一定的原材料，双钱一般储备两个月，每月1—2万吨，两个月就要准备4亿多元的原材料。那年9月，天然橡胶价格从最高时候的3.3—3.4万元/吨，一下子降到9000元/吨。原材料一降价，因为提前储备的缘故，轮胎行业跟着就要亏损了。

　　内外各种因素叠加，双钱从9月开始亏损，连着亏了6个月。

　　这样的状况下，刚刚上任的我，首先做的就是稳定局面。从8月到11月，在刘训峰董事长的带领下，不断地与合作伙伴沟通。告诉他们双钱不会因为高层的变动影响经营状况。你看看我的头发，到双钱之前，只有两鬓有几根白头发，来双钱后的几个月，头顶上一下子多了好多白头发。

　　那时候压力大啊。我经常整晚睡不着觉，偶尔睡着，半夜两三点就醒了，满脑子琢磨着企业问题在哪？如何解决？

　　我并不是轮胎行业科班出身，我是学化工的，有过国有企业和外资企业的工作和管理经历。虽然管理是相通的，但对轮胎是怎么做出来的，我并不了解。为了尽快熟悉情况，刚到双钱的那段时间，每个周六是我的学习时间，上午在办公室看书自学，下午则请公司各方面的技术专家给我上课，讲轮胎生产的各个环节，怎么配方，装备如何？等等。连续上了几个月后，学习进入第二阶段，讨论和研究问题阶段。我开始提出各类问题，与专家们一起讨论，并提出解决方案。

　　以前觉得做轮胎很简单，了解以后才发现比一般的化工产品难做多了。一个化工新品，从小试到中试、大型试，再到流通产品，这个阶段很难，但产品一旦研究出来，工艺形成了，难度就不高了。轮胎可不一样，设计某种先进的轮胎，能够很快做出产品来，但做出来一个容易，做出来100个也可以，难的是做出成千上万个质量保持一致的轮胎。因为轮胎大多是靠人和机器配合生产出来的，工人的作业会受到个人精神状态的影响。双钱的轮胎车间，长560米，有两个半体育场那么长，生产线上不少工人，只要有一个人操作不好，就可能影响产品质量。所以双钱的车间工人上班之前，都要列队，由班长进行班前指导，同时观察大家的表情，发现情绪不正常的，不允许上线作业。

　　经过对各方面情况的持续了解，我很快变成了一个“知道轮胎”的管理者。与合作伙伴的持续沟通也有了效果。银行贷款正常了，采购、销售正常了。三个月后，对于双钱的发展，我心里大概也有了底。

　　管理革命

　　在双钱的基本局面稳定了以后，我们开始从市场、生产、销售、质量、人事等管理环节和技术研发等方面，寻找尽快走出行业低谷的方法。

　　首先是优化组织架构。组织架构中，销售系统是一大块。我们最先进行的是销售队伍的调整。因为原先销售队伍的部分成员已经不能适应市场变化状况，市场意识不够。比如，2001年前后，轮胎行业的市场状况是供不应求，此后几年也一直处于高峰，销售并不是难事，渐渐形成了惯性思维定势。但2008年金融危机以后，市场形势急转直下，产品供大于求。原先那一套就行不通了。根据市场变化，我们更换了部分销售骨干，并通过不断培训增强团队的市场意识。

　　对于销售人员的激励，我们也采取新的措施，推出了称之为“1±x(销量)，1±y(毛利)”的激励政策。这里，x代表增加的销量。假定销售目标为1，如果销量超过销售目标一定额度，就给予相应的奖励，反之，则给予相应的处罚。而Y代表毛利，销量达到一定额度，如果毛利也达到某一额度，则奖励相应提高。反之，奖励减少。

　　以前的销售激励政策，只考察销量，没有考察利润的概念。此次“1±x(销量)，1±y(毛利)”则将两者结合，不但激励更为精准，也促使销售人员对市场把握得更精准。销售效益自然有所提高。

　　销售好了，生产必须跟得上。对于生产系统，则要求市场需要什么就生产什么。这个听听很简单，实际做起来特别复杂，阻力也特别大。以换模具为例，轮胎市场需求变化很快，产品生产转换就需要经常更换模具。以前，可能一天换几次模具；改革之后，可能一天要换几十次。但轮胎模具是个大家伙，更换起来挺费劲，这无疑增加了很多工作量，当然会遇到种种阻力。

　　要生产，必须采购原材料。原先的采购，可能更多的是跟着感觉走。为提高采购效率，降低成本，我们专门设立了“6+x”采购战略会。“6”是指各层面6位固定的专家，X代表不同的产品，根据不同的产品相应增加其采购人员。然后这些人员一起开会探讨原材料的波动趋势，并根据其趋势下单。

　　同时，配合销售，我们还开发了专有的报价系统。由于每笔销售必须通过该系统才能实现，原先由人工操作的东西，变成了自动控制，可以更加公正，更加透明。比如，外贸上了专门的报价系统以后，过去多年来亏损的现象彻底改变了。以前，外贸价格的制订相对随意，毛利一直是负的。而有了报价系统以后， 2011年就变成了正的，至少可以增加1亿元以上。因为有系统分析把关，毛利为负的业务是做不成的。

　　实际上，上述报价系统只是双钱新开发的BI(商业智能)系统的一部分。

　　这个BI系统将原来分散的财务、采购、生产、销售等系统全部打通、整合，形成一个系统化的软件，更强调利用数据为经营决策服务。每天我上班以后，都会打开这个系统，昨天一天的销售情况便一目了然，哪个地区哪个客户定了哪款产品，价格多少，成本多少，毛利多少，库存多少等等，都可以清晰显示出来。

　　无论管理架构的调整，还是内部机制的转换，都是说来容易而实施难的，因为要触动既得利益改变既有局面，会碰到很大阻力。好在双钱人事业心强、具有国企主人翁精神，经过反复宣传沟通、强有力的推动，大家很快由不理解变得理解，实施效益还不错。

　　技术突破

　　轮胎行业的竞争，除了管理竞争，更重要的是技术的竞争。技术能否持续突破是双钱能否持续发展的重要因素。

　　节能与新能源汽车是未来汽车的发展方向，双钱集团始终关注低碳环保，致力于低滚动阻力轮胎的研发，通过调整结构、配方、工艺等技术创新，经过长时间的研发，2009年双钱成功研制出“FE轮胎”。

　　“FE轮胎”是低滚动阻力(Fuel Efficient)轮胎，即绿色轮胎，具有比现有子午线轮胎产品滚动阻力更小、耗油更低、更耐磨等优点，凸现了环保、节能、新工艺、新材料等多方面的优势，是轮胎技术进步的集中体现，也是轮胎发展的必然趋势。

　　2010年上半年，双钱的FE轮胎产品FT105、FD405，已通过位于美国阿克隆的国际史密斯(SMITHUS)检测中心测试，并获得美国环保总署(EPA)smart way认证，成为国内首家产品通过EPA认证的企业。

　　2011年上半年，双钱再次推出系列产品FT105、FD405和FR605，率先实现FE轮胎产业化，实现批量生产。运输行业中，物流运输公司的成本，一是油料，二是轮胎，三是维修。使用FE轮胎可比一般的子午线轮胎降低滚动阻力25%-30%，不但能提高效率，延长寿命，还能节油3%以上，同时有效减少工业碳排放。目前，该FE轮胎每月出口一万多条。

　　同时，巨型胎、中短途轮胎的研制推出，也对双钱的发展形成了有力的推动。

　　经过艰难的管理革命和持续性技术突破，双钱的内部机制得以转换，内外销积极性被有效调动，技术实力进一步提升，很快进入了快速发展轨道。2008年，双钱的主营业务销售收入达到60多亿元，此后几乎每年都有10多亿元的增长，2011年更是突破了100亿元，成为双钱母公司华谊集团旗下第一个达到百亿规模的产业公司。

　　战略布局

　　双钱集团主营汽车轮胎，兼营制皂、电池、油墨等业务，是目前全国最大的载重汽车轮胎制造商之一。全钢丝载重子午胎(TBR)，也就是平常所说的载重胎的销售收入和利润在公司收入和利润中占主导地位，拥有上海闵行(1992年建厂)、江苏如皋(2004年建厂)、重庆双桥(2007年建厂)三大全钢丝子午线轮胎生产基地。

　　多年来，双钱只是在载重胎上阔步前进，半钢子午胎(PCR，也就是平常所说乘用胎)一直没有动静。因为十多年前，在轮胎行业的另一个低谷时，双钱由于和米其林的合资，失去了独立生产乘用胎的权利。

　　前面说过，轮胎行业是个波动性周期性很强的行业，可谓十年一个发展轮回。2008年是低谷，1997年亚洲金融危机前后也是低谷。

　　为了走出困境，双钱忍痛拿出当时生产乘用胎的“回力”，与世界上最大的轮胎企业——法国米其林公司合资。经过长达一年多的艰苦谈判，在国家有关部门的批准下，2001年3月18日双方签署合资协议。按照协议，双方组建一家总投资为2亿美元的合资公司——上海米其林回力轮胎股份有限公司，米其林和双钱分别占股70%和30%。

　　当时的协议是，回力商标供合资公司使用。这意味着双钱不再生产乘用胎，只能生产载重胎。

　　但拥有回力品牌永久使用权的合资公司，多年来的经营并不太理想，处于亏损状态。为了重回乘用胎市场，做大“回力”品牌，双钱决定收回“回力”。

　　经过多次谈判沟通，2009年双钱和米其林解散了合资公司，收回了回力品牌。后再经过两年的艰苦谈判，双方重新组建了新的合资公司。这次，米其林当了小股东(持有40%股份)。这是米其林在全球69家公司中唯一的小股东公司。

　　随着“回力”的回家，双钱重新拥有了生产乘用胎的权利。2011年4月27日，投资33亿元、年产1500万条的“回力”高性能半钢丝子午线轮胎项目，在安徽无为经济开发区安徽华谊生态产业园正式开工建设。目前该项目正在紧锣密鼓建设至中，2012年4月可正式下线。

　　这为双钱实现载重胎、乘用胎“两翼齐飞”提供了难得的发展机遇，是关系双钱未来发展的重大战略布局。

　　根据双钱制订的“十二五规划”，到2015年，将实现年生产载重胎1000万条，乘用胎1000万条，销售收入达200亿元。

　　这是双钱的“211”目标，相信在其战略布局、发展方向、组织架构、人才储备等都已基本完成的前提下，不久的将来就可实现。