封面故事：再造中铝

　　与金融危机的遭遇战，成为中铝自我审视与自我超越的转折点。如今，一度暗淡的时光已经过去，中铝已朝着“建设最具成长性的世界一流矿业公司”的目标阔步行进

　　文｜本刊记者   刘青山

　　7月7日晚，由美国《财富》杂志发布的世界500强企业最新排名出炉，共有包括台湾地区在内的69家中国企业入围。其中，连续第四次入围的中国铝业公司(以下简称中铝)位居榜单第330名。

　　4年来，雄居500强的中铝之路并不顺畅：2008年，首次入围时排名476；2009年为499名，险些落榜；2010年回升至446名，今年则大幅攀升了106位。

　　世界500强排名的起落变化，折射着中铝近几年来跌宕起伏的企业命运。

　　无论是在郭声琨时期，还是在肖亚庆时期，成立于2001年的中铝始终都以奔跑者的面目出现。无论是大踏步的国内扩张，还是大手笔的国外合作，中铝始终吸引着公众的注意力，当然也引发着争论甚至质疑。

　　但这并未影响中铝的日渐壮大：到了2004年，铝行业原本分散、亏损的诸多企业已被整合成一艘盈利的央企航母；到了2007年，中铝资产总额已超过2000亿元，在百余家央企中居于前列；其利润总额已超过200亿元，取代宝钢成为中国冶金行业的盈利状元。即使在近年来发展普遍良好的央企中，中铝的速度也足以让人瞩目——刚刚度过7周岁生日，已成为中国最大的有色金属企业、世界第二大氧化铝公司和第三大电解铝公司。不仅如此，在带动中国铝工业发展的同时，中铝还有效地支持了国家军工产业、战略资源的需要。

　　然而，2008年秋季，一切都改变了。

　　随着金融危机洪波涌起，随着铝的行情跌跌不休，已经习惯了鲜花和掌声的中铝忽然陷入了巨大的危机之中：2008年后四个月，亏损吃掉了前八个月的80多亿元利润，到年底净亏损68.16亿元。

　　中铝一下子从央企的盈利大户直接下落到央企第一大亏损户，落差巨大。

　　当然，如今我们已经知道了故事的结局：在以熊维平为首的中铝新一届党组带领下，中铝踏上了扭亏增盈，浴火重生、自我超越的再造之路。

　　24万中铝人接近两年的艰难奋斗，终于把亏损终结在了“十二五”开局之前。不仅如此，在痛苦中煎熬了两年之后，无论是产品结构、产业布局，还是管理架构、运营模式，中铝已非昔日可比：管理改革创新全面推进，企业活力明显增强；结构调整稳步进行，竞争优势初步显现；以建设“最具成长性的世界一流矿业公司”为目标的战略转型迈出坚实步伐，发展空间大为拓展；更加合理的九大产业板块结构已经确定；创先争优活动务实深入，班子建设和队伍建设不断取得新成就……

　　然而，轻松的时光并没有开始。中铝已确立了“打造中国的必和必拓”的再造计划，24万中铝人又踏上了新的征程。

　　楔子  临危受命

　　香港干诺道，中旅集团大厦的总经理办公室内，熊维平看着楼下绿色的棕榈树出神。2009年元宵节刚过，但从窗外透进来的风，已明显带着几分南国早春的气息。

　　“旅”“铝”同音，一软一硬。2006年被任命为香港中旅(集团)公司副董事长、总经理开始，熊维平已经逐渐适应了岭南风光和香港的饮食习惯，也已经完成了从“硬铝”到“软旅”的工作角色转变。

　　然而，正在他兴致勃勃地筹划新一年工作安排时，一纸调令南来，要他去掌舵中铝。

　　此时，熊维平已经听说了一些关于中铝经营遇到困难的消息。但他并没有因此而有别的什么想法：“组织需要我做什么，我就得做什么，这没有什么疑问。再者，对我而言，中铝有着特殊意义。”

　　作为中铝的主要筹备者之一，在中铝当了5年副总的熊维平是看着中铝从无到有从小到大逐步成长起来的。因此，接到通知的那一刻起，熊维平的一颗心就飞回了北京。他觉得自己有责任、有义务带领中铝走出困境。

　　2009年2月17日，熊维平正式回到了他阔别两年多的中铝，出任公司总经理、党组书记。

　　尽管对即将面临的局面已有心理准备，但实际情况还是让熊维平吃了一惊，中铝已由前一年的央企盈利前十，成为了亏损第一。更严峻的是，亏损仍在继续。除去2008年亏损近70亿元以外，2009年1月又亏损18亿元。

　　忧心忡忡的熊维平花了两天时间，与中铝党组成员们一一交换看法，与经营班子成员详细了解情况。这一轮沟通给熊维平不少启示，也验证了不少他的揣测，毕竟铝是他熟悉的行业，中铝是他熟悉的企业。

　　熊维平上任后的第三天，中铝召开新一届党组会议。一方面学习中组部副部长王尔乘在干部大会上的讲话，统一思想；另一方面希望大家群策群力，改变目前的被动局面。在会上，熊维平提出，一定要打赢两场攻坚战，一是扭亏增盈，二是国际合作(当时注资195亿美元给力拓的世纪大交易)。

　　要扭亏，就要知道亏损的原因。金融危机之外，铝行业的产能严重过剩、产业结构失衡固然是重要原因，但为什么国内有的铝厂亏损较少，甚至没有亏损？

　　带着这一疑问，熊维平和新一届党组成员们放下身段，到11家民营铝企分头进行调研。每一支调研队伍都几乎是一样的感受：“汗颜”——在管理层级上，中铝企业一般是4～5级，民营企业只有2～3级；在组织机构上，中铝企业的职能部门和二级单位平均有31个，而民营企业只设6～9个。同样产能的铝厂，民营企业只有1000人，中铝企业则有11000人(不包括离退休职工)，仅科以上干部就1000人！

　　这些差距最终体现在产品的完全成本上，体现在企业的经营业绩上，导致了中铝在风浪中颠簸得更加厉害。不仅如此，中铝的产业链条也不够完整。作为耗电大户，中铝当时只有几家自备电厂，没有煤炭资源，与那些依托电厂而建的企业相比，又是一大劣势。此外，中铝管理方式、产业布局都存在一定的缺陷。

　　“中铝遇到的严重困难，从根本上讲不是金融危机带来的，也不是产业和竞争对手带来的，而是自身体制机制和结构性问题的集中爆发。如不能及时有效解决，中铝就可能从此一蹶不振。”基于这一认识，2009年4月起，熊维平和新一届党组在中铝掀起了一场深入学习实践科学发展观活动。

　　通过3个月的学习实践活动，中铝掀起了一场自上而下的思想变革，24万干部职工认识到，企业要想生存，必须正确评价过去，科学规划未来，必须尽早采取措施，改变现状。这一共识对后面改革至关重要。因为当目标和方向被大家认可之后，改革推进起来才会顺畅，才会得到坚定不移的贯彻执行。

　　采访中，国企杂志记者曾问熊维平，如果当时中铝换了其他领导，会怎么样？熊维平想了一想，说：“其他领导也不会安于现状。当时的情况很危急，容不得犹豫，容不得拖延。对中铝的熟悉，对中铝干部员工的了解，为我和公司党组快速发现问题的根本原因和及时采取果断措施提供了便利。”事实证明，熊维平对中铝的熟悉和了解，在很大程度上加快了中铝脱困的步伐。

　　上  扭亏攻坚

　　当时中铝面临的最紧迫问题，就是不断的亏损。如果任由亏损继续，中铝旗下的上市平台中铝股份就要进入ST板块。那中铝的银行授信和证券市场再融资将面临严峻的挑战，使原本糟糕的情况雪上加霜。熊维平和中铝党组迅速决定：“必须尽快控亏增盈，而且要在控亏的同时，解决造成亏损的一系列深层问题。”

　　扭亏总动员

　　2009年3月开始，中铝的“扭亏攻坚战”拉开大幕。

　　为削减开支，熊维平上班后第七天，主动提出降薪30%，其他党组成员亦同步降薪25%；总部副处长以上开始停发绩效工资；所属亏损企业主要领导降薪50%；河南分公司中层干部带头降薪，只拿800元生活费。全公司各级管理人员普降工资，与中铝共渡难关。

　　2009年2月，铝价已跌到了近50年来的最低点，销售价格要比生产成本还要低30%。在当时铝价倒挂的情况下，要避免更大的损失，就必须停掉一部分生产线。到底要停哪种生产线？为什么停这个而不是那个？到底要停多久？中国铝业生产部肩负着给领导提供解决方案的重任，工作人员天天加班到深夜，计算最佳停产方案。时任生产运行部主任冷正旭每天要给各家拟停产企业主管领导打电话，耐心解释停产的原因。“停一条生产线，意味着几千工人就要暂时停工，这可不是小事。因此我做出方案之后，都要先跟他们沟通好，再上报公司党组。”

　　复杂的计算，艰难的取舍，几个月时间，冷正旭天天睡不着觉，前额的头发白了一大片。可是不停产行不行呢？冷正旭回忆称，当时山东铝厂的一条生产线比周边企业晚停了一个月，就多出了接近两千万元的亏损。

　　扭亏期间，中铝氧化铝产能关闭了38%，电解铝产能关闭了24%。在停产企业中，中铝人力资源部组织员工进行轮训。人力资源部员工管理处处长申子伟认为，复产后，这一轮培训的效果非常明显。

　　中铝还向各成员企业下达了“六个非常”的指令，要求在非常时期，提出非常要求，采取非常措施，接受非常考验，对广大员工非常关心，明确完不成控亏红线目标者，就地免职。

　　公司党组成员人人背负着控亏增盈的责任，亲自下到一线指导工作，鼓士气、抓生产、跑市场、访用户；各企业坚决实施了“一保二压三从紧”的非常措施，保生存，压缩库存、压缩管理费用，投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧，压缩一切非生产性项目；时任山西分公司总经理马达卡组织员工在废矿中挑拣矿石，共拾回矿石20万吨；河南分公司组织40多人的党员护矿队风餐露宿，保障供矿安全……为了生存，中铝65家成员企业可谓使出了浑身解数，甚至有领导干部带病坚持工作，倒在了岗位上。

　　管理创新

　　在采取非常措施的同时，熊维平意识到，金融危机背景下正是对中铝面临的各种问题进行改革调整的好时机：“因为此时改革代价最小，只要是为了生存，大家都可以接受。”因此，他和新一届党组成员针对在金融危机暴露出的自身不足，较早地在央企中开始了管理改革、结构调整和战略转型工作。

　　在2009年中铝半年工作会后，熊维平提出了一项为期3年的全方位深度结构调整计划。该计划提出，要按照效益优先、存量优先、创新优先、资源优先、军工优先的原则，进行一场涵盖产品、产业、布局、工艺、技术、资产、管理、组织等方面的全方位深度结构调整，在解决眼前生存问题的同时，更要解决长远的发展问题。

　　“要完成结构调整，首先要改革。中国之所以有如今的成就，得益于一次又一次的改革。只有改革才能为调整提供不竭动力。”第一步棋，中铝的决策者们选择了管理改革创新，力图通过管理改革创新实现优化管理流程、合并管理机构、压缩管理层级、精干管理人员的效果。

　　为确保该项工作有效推进，中铝率先在总部推行了“压缩管理岗位、压缩管理机构”的双压缩工作。通过压缩职能近似部门，中铝和中国铝业股份有限公司两个总部由28个部门减为19个部门(中心)；处级机构由84个减为75个；人员编制由342人减少为267人。

　　与此同时，总部部门领导及其以下的所有管理人员全部“起立”，每人可根据自身条件，选择任意两个岗位报名进行竞聘上岗。经过民主、公开、竞争、择优的阳光操作过程， 35位部门领导中只有20人回到了新设部门领导岗位。

　　“其中，涌现出了一位1973年出生的部门级领导，三位80后处长。”中铝人力资源部员工管理处处长申子伟透露。申子伟本人也是此次竞聘的受益者——他原来是人力资源部综合处副处长，结合自身基层企业工作经验丰富的优势，他选择了竞聘现职并获得成功。

　　总部率先示范之后，“双压缩”的改革在中铝65个企业层层推进。由于中铝成员企业众多，情况各有不同，因此各企业压缩方案均为自行设计。作为标杆的广西分公司率先实施大部室、大工区、大班组的管理架构，氧化铝分厂由11个车间、9个科室调整为4个车间、4个科室，科级管理人员由45人减少到29人。山西分公司最多曾把管理人员压缩41%。山东分公司管理部室和基层单位压缩40%，科级机构减少33%，基层管理人员减少30%，管理岗位总体精简20%。

　　一年半时间，“双压缩”的改革工作全部完成。管理层级压缩了一至两级，管理人员由改革前占员工总数15%下降到12%，科处级干部从13000多人减少到7800人，4500名干部退出管理岗位。

　　对于退出管理岗位的人员，熊维平认为：“因改革离开原有管理岗位就是对改革的贡献。各级领导要尊重和考虑他们的意见和选择，要善待和安置好他们。”因此，他们中的一部分被安排至技术岗位，一部分被安排到巡视、调研岗位，一部分被赋予专项工作继续考查，合格者被安排至后来的九大板块中，继续发挥作用。

　　由于在制度设计之初，考虑到了公平、公开因素，大家得以在同一起跑线上竞争，做到了能力优先，兼顾人文关怀。因此这项艰巨的工作得以顺利完成，其间没有出现告状、闹情绪现象，开创了在央企中少见的“干部能上能下，职务能升能降，收入能高能低”的局面。

　　机构压缩后，中铝又对各级公司定位进行了重新调整。

　　2009年10月，中铝召开企业管理改革创新经验交流会，下发了《关于进一步优化所属企业内部组织机构设置的指导意见》。该意见提出，中铝总部负责发展战略规划、投融资决策、重要干部任免、考核评价，为板块公司提供共享服务；板块公司是业务运营决策中心和利润中心；企业是成本中心和利润中心。此后，中铝总部不再直接管理企业。

　　对此，普元林阳咨询公司总经理王岩表示，通过改革，中铝总部已经形成了“总部＋板块公司(事业部)＋专业公司”的扁平化组织管理结构，实现了管理重心下移。

　　同时，中铝开始了涉及24万普通员工的收入分配制度、劳动用工合同制度和岗位管理制度改革。一方面用分配制度调动生产积极性，一方面解决央企员工进得来、出不去的痼疾，同时也理清岗位需求量，从而进行富余人员安置。

　　“以中铝山西企业为例，要保持目前的产能，2000人足够了。但问题是剩下那14000人怎么办？扔给社会？显然不现实，只能想其他办法。”中国铝业企业管理部总经理马达卡说。

　　“中铝山西企业所在的社区有8万人，占河津市总人口五分之一。因此无论哪项改革，都攸关稳定。”因此，山西分公司现任总经理冷正旭经过斟酌，开始通过劳务输出、辅业改制等方式安置富余人员，既提高劳动生产效率，又兼顾社会稳定。

　　市场化竞聘之后，在岗干部的工作状态激发了出来，即使落选的干部，状态也有了很大变化；扁平化管理制度实施后，基层普遍组建了大班组、大工段，原来二三十人工段变成了一二百人的大工段，实行管理运营一体化，市场反应速度加快，工人积极性得到提高。既有力地推动了扭亏工作的进展，也较好地实现了“体制有活力、人员在状态”的改革初衷。

　　熊维平坦言，如果不是金融危机，这项工作包括之后的一系列改革、调整，恐怕没那么容易实现。“当面临生死存亡关头的时候，只要是为了生存，大家都会支持你的。”

　　科技力量

　　在中铝大厦的展厅里，陈列着多年来中铝公司开发的众多产品。无论是将服务于大飞机的铝合金预拉伸板，还是应用在新一代大推力运载火箭的大型铝合金锻环，都体现着中铝在科研方面的巨大成就。

　　中铝成立以后，历届领导都非常重视科技的力量，相应地科技投入也一直处在较高水平。即使是在金融危机爆发后大力削减各项支出的背景下，年度科技投入也始终稳定在30亿元的水平。因为中铝人清楚，要彻底扭亏离不开科技力量。

　　随着铝产能的过剩、铝行情的下跌，论者普遍以为，铝已经成为了夕阳产业，发展空间已经不大。“但我个人认为，铝实际上是一个朝阳产业。”中国铝业山西分公司总经理冷正旭举例称，铝产品具有寿命长、重量轻、耐腐蚀、易回收等诸多优势，在我国如火如荼的城乡建设中有着广泛的应用前景。

　　铝为人所诟病的，主要是其生产加工过程的高耗能。对此，冷正旭表示，除了应向资源、能源富集地转移产能之外，还应该加大科研投入，逐步提高能源、资源利用率——科技进步为中铝的扭亏提供了强有力的支撑。

　　扭亏期间，仍在运转的各条生产线上的干部职工绞尽脑汁，想办法降低能耗和资源消耗。山西分公司时任总经理马达卡按照总部要求，停掉了40万吨能耗相对较高的烧结法生产线，余下的180万吨生产线采用了创新混联法，每吨电解铝的成本下降了近百元，效果显著。中州、山西、贵州、广西等企业对余压余热进行回收利用，有效降低了生产成本；河南分公司则采用了管道化溶出后增浓技术，企业年增效益2000万元。

　　2009年，连城分公司在节能项目改造过程中，拟上马一个全新电解铝生产项目。相关科研人员认为，如果使用尚处在研发阶段的600千安电解槽技术，则有一定风险；如使用已较为成熟400千安技术，则又心有不甘。经过和中铝科技部进行技术研讨及风险评估，并报请熊维平和中铝党组同意，连城分公司成立了一支技改团队。他们的目标是将600千安项目中已成熟的技术，嫁接到400千安技术中去，从而进一步提升后者的各项技术指标。

　　在当时全员扭亏、资金极度紧缺的背景下，中铝还是毫不犹豫地拨付了3亿元研发资金给这支技改团队。公司的信任和大力支持给研发人员带来了无穷的信心，当然，还有极大的压力。

　　信心和压力成就了一次超常规的技术突破——据中铝科技部主任张吉龙介绍，原本需要两年时间的研发过程，被缩短到了10个月。如今，结合了600千安领先水平和400千安稳定技术的500千安技术已经投产，吨铝投资成本被控制在9000元以内，在同行业中遥遥领先。

　　在广西，科研人员为解决困扰行业多年的高铁赤泥铁精矿回收难题，建立了一条小规模的试验生产线。让大家感到惊喜的是，这条耗资不足亿元的试验线路每年都能带来四五千万元的收入。注意到这一现象之后，中铝科技部很快批复了其在工业生产中的应用，山东、广西的有关项目已投入建设。

　　通过压缩库存，改进工艺流程，削减管理开支等一系列举措，到2009年8月，中铝结束当月亏损，实现盈利，并逐渐恢复产能。据统计，到2010年年底，上述非常举措使得中铝铝板块的完全成本下降了68亿元，如计算电力涨价30亿元及原辅材料涨价，实际的完全成本降低近百亿元，有效地推动了中铝的扭亏进度。

　　下    全新图景

　　峰回路转，柳暗花明。

　　2010年12月8日，埋头苦干已达两年的中铝召开媒体见面会。面对十几家媒体，熊维平略带兴奋地宣布，经过两年扭亏，2010年中铝盈利已成定局。这是中铝2009年8月实现月度扭亏以来，第一次实现全经营年度的整体盈利。

　　随着这一消息的宣布，负重行进的24万中铝人都总算松了一口气。此后，长期处于低位的中铝员工工资才逐渐缓慢上涨。但是，因为铝行情的不景气，因为原辅材料上涨带来的压力，中铝的营利水平还不高，相应地工资水平比起金融危机前还有较大差距。

　　因此，熊维平和他的团队丝毫没有停顿。

　　战略转型

　　早在中铝还在谷底艰难攀爬的时候，熊维平已经构思了一条从苦难走向辉煌的道路：“要通过改革和结构调整，实现中铝的战略转型。要让中铝在战胜金融危机的过程中浴火重生，全面再造。”熊维平所谓的再造，既包括规模、效益，也包括竞争力，甚至包括企业战略。

　　带着这一构想，熊维平与党组成员共同下基层调研，到兄弟央企交流经验，还聘请咨询公司做了4个月战略咨询。在扭亏工作不断推进的同时，中铝的发展规划也逐渐成型。

　　全面扭亏为这一构想的实现带来了经济基础。

　　就在媒体见面会后几天，中铝召开了发展改革研讨会。在这次会上，熊维平第一次全面完整地阐述了即将全面铺展开来的中铝公司新战略——建设最具成长性的世界一流矿业公司。

　　所谓最具成长性，外在表现为业务利润增长快、市场拓展空间广、人才技术储备足、行业引领作用大、企业品牌形象好；内涵体现在科学管理能力强、技术创新能力强、资源控制能力强、国际经营能力强、市场竞争能力强。

　　所谓世界一流矿业公司，是指公司具有全球领先的产业规模和稳定的增长潜力，掌握全球重要矿产资源，并占有相当的市场话语权；体制和机制的先进性，技术和人才的拥有量，产品、服务和成本的竞争力，品牌、形象和企业文化的影响力，都达到世界一流水平。

　　为什么是矿业公司？

　　金融危机爆发后，风浪席卷全球。但中铝党组很快注意到，世界上一些国际化的大型矿业公司，如必和必拓、力拓、淡水河谷，甚至我们国内一些中小型规模的矿业公司，即使在最艰难的时候也没有出现亏损，只不过利润有所下滑。

　　无情的事实证明，在资源和基础材料领域，只有单一产品或者单一产业的专业化公司，是很难抵御经济危机、经济周期的变化的。

　　“中铝要想彻底告别亏损，就必须完善产业和产品结构”。在国资委的支持下，中铝的主业范围调增为除石油、天然气以外的所有的矿产资源勘探开发和加工。但中铝并未盲目扩张，而是选择了铝、铜、稀土、煤(包括优质焦煤和动力煤)和铁矿石五种产品作为矿业公司概念的五大支柱，成为实施国家资源战略的重要资源品种。

　　中铝的国际矿业公司概念，带着浓厚的中国特色和央企色彩。

　　“多年来，无论是神舟飞船、嫦娥奔月，还是坦克、导弹，都离不开中铝的军工材料。今后中铝在铝、铜、稀有稀土下游产业自主创新、原始创新，以及国防军工、航空航天材料的研发生产能力只能进一步加强，不能丝毫放松。”因此熊维平认为，“中铝的新战略，是国家资源和国防战略需要与中铝自身比较优势紧密结合的产物。”

　　中铝2011年年度工作会议上，新战略被确立为指导中铝未来5〜10年发展的指导性、纲领性目标。会议也确立了中铝五年奋斗目标：实现销售收入、资产总额比2010年翻一番，总资产达到6000亿元，销售收入达到3500亿元，实现利润160亿元以上；员工收入随着公司效益的增长而增长；公司对国民经济发展的贡献率和对国防军工的保障力大幅提高。

　　此次会议后，中铝又开始了一系列新的动作。

　　九大板块

　　中铝原来的产业结构中，一铝独大，而且铝的产业链条并不完善，缺乏煤炭和电力支持，成为中铝成本居高不下的原因之一。

　　针对这种局面，在新的战略中，中铝提出了要大力推动产业布局向资源能源富集区和消费市场密集区转移，产品向高质量、高技术含量、高附加值、高市场竞争力转变。同时，将主业逐步拓展至九大板块，即铝、铜、稀土、资源勘探、国际贸易、工程技术服务、金融、能源和海外投资。

　　然而，单一化固然风险很大，过度多元化也很难成功。为避免过度多元化陷阱，中铝针对各板块，采取了完成不同的战略考量和发展部署，推行了公司多元化、板块专业化的管理理念。

　　铝板块堪称中铝的立身之本，辉煌之基，也是亏损之源。熊维平认为，要想打造铝板块的竞争优势，就必须向资源、能源富集区转移产能，加大结构调整和优化升级力度，大幅提升资产质量和营利能力，建设具有全球竞争力的铝业。

　　在铝业亏损的2009年，铜产业异军突起，仅云南铜业就为中铝带来3.9亿元利润。因此中铝提出优先发展铜的战略导向，力求跻身全球铜矿资源企业前5位。

　　在稀土产业，中铝走了一条与众不同的道路。几年前，中铝就与北京有色研究院组建了有研稀土，在永磁材料、发光材料、催化材料等方面储备了一批下游应用技术，这是多数稀土公司所不具备的独特优势。在稀土分离、冶炼产能严重过剩的背景下，通过对江苏5家冶炼分离企业的成功重组，通过与广西当地企业组建新公司，中铝成功获取了3.47万吨的分离能力，并拥有了一定的探矿采矿权。

　　如今，中铝以中国稀有稀土有限公司为平台，已逐步形成了以“有研稀土新材料股份公司”为基础的技术研发基地，以广西等省为基础的资源保障基地，以江苏4家分离企业为基础的分离冶炼基地的产业布局，整合式发展稀土产业的构想已然成型。

　　资源勘探方面，中铝与国家及相关省市地质勘探单位合作，加强矿产资源勘探，还与力拓成立了合资公司，利用其深部找矿技术，力求在国内的矿产获得突破，从而使得公司上游重要矿产资源业务比例达到50%，实现再造“资源中铝”的战略构想；国际贸易方面，中铝跟力拓建立供销关系，目前贸易板块的销售收入已突破1000亿元；工程技术板块则以技术为先导、设计为龙头，发展国内外工程总承包业务，带动相关技术、装备和服务出口，目前其海外业务量已达50%。

　　为了解决能源缺乏带来的生产成本过高问题，2010年以来，中铝陆续与路鑫集团、中煤地质工程总公司、唐山嘉华集团等公司展开合作，从无到有地构建了煤炭平台。两大煤炭基地和一批诸如包铝的煤电铝一体化示范基地也正在建设。

　　为了解决发展中的资金缺口问题，中铝在今年7月8日正式组建了中铝财务公司。这意味着中铝在金融方面获得了一个资金集中管理、使用率提高的平台，将为其他板块的发展奠定资金基础。

　　作为一家旨在成为全球矿业巨头的公司，中铝在海外开发方面更是志向远大。力争到2020年使海外业务达到30%，实现再造一个海外中铝的目标。

　　海外拓展

　　上任十几天后，熊维平就奔赴澳大利亚，就中铝与力拓的合作展开斡旋。

　　或许是出于对中铝国企身份的不信任，当地媒体和公众对这次交易并不支持。舆论压力之下，当地政府将交易审查期限由原定30天延长至120天。由此一来，力拓赢得了宝贵的喘息时间，就在最终期限到来前两天，力拓董事会态度忽转强硬，导致这一备受关注的收购最终流产。

　　尽管如此，中国政法大学资本研究中心教授刘纪鹏看来，该收购仍有积极意义：“中铝的参与，有效阻止了力拓和必和必拓的合并。如果两拓合并成功，中国将在铝、铜、钢铁等各方面进一步丧失主动权。”

　　中铝海外开发部主任赵振刚认为，如果两拓合并，将给中国带来超过3000亿美元的损失。“从这个角度来看，失败的收购也起到了积极的作用。”

　　但尴尬的是，中铝自身并未从这场对国家有利的交易中获益，相反负债率从60%上升到了80%，进一步加剧了中铝当时的窘迫状况。赵振刚感慨称：“这几乎是央企在海外获取资源时面临的共同课题，即如何权衡长期利益与短期经济效益，国家战略需要与企业经济收益之间的关系。”

　　中铝走出去的脚步并未停止。

　　“目前铝土矿的对外依存度为50%；铜精矿的对外依存度超过80%；铁矿石则达到65%。无论是从国家经济安全出发，还是从中铝自身发展期望来看，走出去都是中铝必须的选择。”熊维平也从力拓失败中总结了不少经验教训，“各方面因素都在动态变化之中，因此我们购并必须有相应预案，要有第二手准备。”

　　对资源稀缺性的深刻认识，使得包括中铝在内的更多企业加快了走出去的步伐。但中铝走出去面临的形势并不乐观。

　　在有些国家，“中国威胁论”大行其道，中国企业尤其是央企也因此而遭到歧视性待遇。“普通企业收购该国矿业公司10%股权，可能都无人过问，但只要中国央企收购5%，就立刻会触及红线，甚至为此单独设立条款，紧急增加条款。”对此，赵振刚很是愤慨。

　　以三大矿商为代表的西方矿业巨头，经过几十年甚至上百年的开拓，已经把世界上的大部分优质资源收入囊中。留给中铝和其他竞争者的，要么是尚未开发的绿地资源，投资大、周期长；要么是分布在落后地区的，基础条件差或有一定政治风险。尽管如此，熊维平并没有降低要求：“中铝要的必须是优质资源，最差也得是中等偏上的，质量不高的不要考虑。”

　　同时，国内有越来越多的企业开始走出去拿矿令人担忧的是，在缺乏必要沟通的时候，中国企业之间还会互相竞争，彼此抬价，让相关企业蒙受不必要的经济损失。“央企之间，或者国有企业之间协调起来可能还相对容易，但有一些民企是在香港注册的，协调起来就比较困难。”赵振刚举例称，某一家香港注册企业去利比里亚，跟其他中国企业抢矿，到手后却因为开发不了而准备毁约。后来此事惊动了高层，为了不影响双边外交关系，国务院指定了由五矿和开行接手该矿，才将风波平息。“这样的行为，会让中国企业在国际上的形象受损，吃亏的是大家。”

　　赵振刚认为，以中铝为代表的央企在这方面做得还是比较好的。中铝曾在去年参与哈萨克斯坦采矿的招标。当获知有另外一家国有企业同时参与投标后，中铝自动放弃了竞争。

　　内外双重竞争中，中铝的海外资源获取还是取得了重要进展。今年4月，中铝与力拓的合资公司获得了几内亚西芒杜铁矿的开发权。

　　西芒杜铁矿项目位于西非几内亚，为世界级大型优质露天赤铁矿，已控制和推测储量为22.5亿吨，项目总资源量可能高达50亿吨。力拓首席执行官艾博年将其称为“目前世界上唯一尚未开发的高品位铁矿资源”。

　　今年出访几内亚时，熊维平曾去西芒杜实地考察。他回忆称：“眼前所见，只能用震撼来形容，三座山全是优质铁矿石，品位达66%至67%，而且全是露天矿，开采极易。”

　　然而，作为欠发达国家，几内亚缺乏必要的铁路、港口等基础设施。要开发此矿山，除要修建一条700公里，几乎横贯几内亚的通海铁路之外，还要修建一个港口。由于缺乏深水港，因此港口要从陆地延伸至海外水面十几公里。

　　面对巨大的投资，中铝联合宝钢、中铁建、中交建等多家在钢铁、路桥、港口建设方面经验丰富的央企，组成了联合体，进行共同开发。

　　和谐共赢

　　与在西方国家面临的歧视性待遇不同，包括中铝在内的央企在非洲受到了真心实意的欢迎，因为中国与非洲多年的真诚友谊实在是深入人心。当然，这也与央企在非洲的良好形象不无关系。

　　“中铝在海外拿矿，不仅是要获取资源，而且要建设生产项目。”熊维平透露，未来几年，中铝将把相当一部分产能转移到海外。“只要有资源、能源，中铝都可以考虑建厂。”

　　对于中国、中铝和国外当地政府而言，这是一举多得的行为。一方面，中国的相关产能严重过剩，符合当下产能转移的政策；另一方面，控制战略资源可以以备不时；再之，也受到了当地政府的热烈欢迎。“不少政府高官都强调，你们一定要建厂，可以带动我们的基建水平、就业，不能像西方公司那样，只拿资源。”

　　与此同时，环保也被更多地提及。

　　几内亚总统孔戴在邀请熊维平吃饭时就诚恳地表示，虽然几内亚落后，但还是希望你们的投资建设不仅要带动经济发展，而且要兼顾土地和森林等自然环境的保护。蒙古总理则对熊维平讲，我们的资源、环境都是从子孙后代那里借来的，一定要还给他们绿水青山。

　　为了消除项目所在地的担忧，中铝在环境保护方面很是下了一番功夫。

　　秘鲁铜矿项目建设开始之前，中铝已经投资5100万美元，为当地社区建成了一座污水处理厂，解决了当地居民七八十年没有洁净饮用水的难题，当地的主要河流尧力河因此得到净化。秘鲁总统阿兰·加西亚了解到这一情况后，非常高兴地对熊维平表示：“我要像当年毛主席畅游长江一样畅游尧利河！”

　　目前，中铝秘鲁铜矿项目环评报告业已获得秘鲁政府批准，成为中国企业中唯一拿到当地环评批准的企业。

　　奉行“点石成金、造福人类”理念的中铝，致力于变矿石为金属，用资源服务全球经济，以矿业促进所在国经济社会发展，让人们的生活变得更加美好。因此，无论是在国内还是在海外发展业务，中铝都将会自觉按照ISO26000社会责任国际标准和里奥和国企月组织“事项原则”要求，规范履行社会责任，做优秀的企业公民。

　　运营转型

　　山西铝厂筹建于1971年，1983年一期工程投产。后来主业资产被剥离至山西分公司，其余资产在山西铝厂(在中铝管理序列中，山西分公司和山西铝厂为一个共同领导，因此以下合称其为山西公司)。

　　2010年年中，中国铝业生产部主任冷正旭调任山西分公司总经理、山西铝厂厂长。据冷正旭观察，山西公司有着其他国企的一切优点，比如讲政治、爱厂如家；同时也有着一切其他国企的缺点，比如效率低、冗员多，管理粗放。

　　“之前开会做决策，大家都是凭经验，靠固有管理知识，靠掌握的片面信息。”冷正旭认为，随着信息爆炸时代的来临，这种旧有的决策方式已经过时，不能适应市场发展变化新情况，而且导致了大量的浪费——所谓的浪费，就是不以创造价值为目的的行为。其他诸如主题不鲜明的会议过多，各部门间协作意识较差，员工创新意识不够等问题比比皆是。冷正旭总结认为：“总的来看，我们的基层管理方式还较为粗放，亟待改进。”

　　基础管理跟不上，正是熊维平和中铝决策层着力要解决的问题。

　　金融危机中，熊维平和新一届党组清楚地看到，粗放的管理模式是影响中铝发展速度和发展质量的一大软肋。“基础管理不好，改革、投资、结构调整的效果根本无法实现。”因此，2010年年中会后，中铝选取了十几家企业作为试点，开展以“挖潜增效”为核心的运营转型。试点企业以前三个月平均效益作为基准值，各自制定极具挑战性的改善目标，以提高量的20%作为奖励，以实现最大限度挖潜增效的目的——对于运营转型的重要性，熊维平认为，这是一场“脱胎换骨的深刻革命”。

　　经过两个月的培训、诊断环节，各试点企业分别确立了若干项关键改善指标，问题树、优先级分类等先进工具的使用，使改善目标的确定更为科学、合理。

　　实施运营转型后，由于员工积极性和创造性得到激发，大家参与技改的热情空前高涨。比如通过技术改进，山西华圣扎工艺车轮胎数量由每天20多条，降低到每天4〜6条，在降低费用的同时，员工劳动强度大幅降低；按照固有理论，承降槽的效果与高度无关，只与面积有关，但运营转型中技术人员发现，高度升高后，固液分离效果显著改善；原来大家认为，搅拌槽中的料和浆搅拌均匀才符合生产要求，但运营转型中技术人员发现，只要不沉淀就可以。这一发现大大减少搅拌槽运转时间，节电达到90%；兰州分公司则通过运营转型，使槽大修工期由35天缩短至20天，显著提高生产效率。

　　虽然都不是惊天动地的成就，但日积月累的效果却不容小觑——4月统计结果出来后，包括冷正旭在内的干部员工都吃了一惊，仅4月一个月，由运营转型给山西公司带来的改善效益增加就达到了539万元！

　　当然，经济效果不是运营转型唯一的目标。按照决策之初的构想，中铝公司旨在通过运营转型强化基础管理，总结建立一套科学、简洁、管用的运营体系，打造中铝的业务系统(CBS)，形成可复制的、便于推广的运营和管理模式，将员工的创造精神与企业文化融合在一起，从而提升企业的内在竞争力。

　　求贤创举

　　2010年年底，中铝要成立财务公司。负责前期筹备工作的中铝人力资源部综合处高级经理伍祚明等人对该行业了解并不多，于是组成了一支取经团队，来到了中海油财务公司，想找中海油财务公司总经理谢尉志取经。得知来意后，身为中国财务公司协会会长的谢尉志毫无保留地介绍了相关情况。

　　取经队伍回公司后，在商讨配备财务公司领导时，伍祚明第一个想到了谢尉志。可是他的提议立刻引起了质疑，“人家能来吗？”

　　“当时中铝还处在爬坡阶段，待遇各方面无法与中海油相比；财务公司一切都要从头来，面临着重重困难。当时中海油财务公司各方面已步入正轨，不必多费辛劳。无论从哪方面，他都不可能来的。”伍祚明回忆称。

　　后来，熊维平了解到相关情况后，认为“专业的人才能干专业的事”，财务公司对人才的需要比较苛刻，非资深专业人士根本挑不起创业重担，谢尉志确实是适合的人选。

　　但怎么才能把他挖过来呢？人力资源部的人犯了难，偷偷地接触挖过来？不但会破坏两家企业的关系，也不可能成功。熊维平决定亲自出马试一试。他找到了中海油时任总经理傅成玉，讲明情况，请求支援。

　　傅成玉知道情况后，立刻答应了熊维平的请求，将谢尉志调给了中铝。

　　类似的另类求贤事例还有很多：比如财务公司的一位朱姓副总，原来是华电集团财务公司的副总；国贸板块分管运输的副总，则是神华集团运销公司的副总；中铝能源板块总经理，是来自华电陕西能源公司的总经理许波，给他配备的一名助手则是大同矿务局的优秀矿长。

　　这些人一般都是大学毕业后就进了原单位，压根就没考虑过换工作的事。这次工作变动除了带来巨大压力之外，也给他们带来了白手起家，重新创业的施展空间。因此，尽管他们的待遇出现了下降，但工作热情空前高涨。熊维平笑称，“用他们自己的话说，就是又找到了大学毕业那种工作的激情”。

　　谢尉志上任后，熊维平全权授命他负责财务公司筹备事宜。在谢尉志强有力的运作和公司支持之下，中铝财务公司从筹备到正式挂牌，仅用了半年。速度之快，让同行艳羡不已。尽管能源板块尚未正式挂牌，但许波已经带领手下人马南北调研、东西考察，给中铝党组递交了厚厚的一摞项目建议书。

　　看到他们的这种工作状态，熊维平和中铝党组成员备受鼓舞，进一步坚定了对这种求贤模式的信心：“你要是从市场找这样的人才，一来未必有，二来人家未必能在央企这种工作环境里待得习惯。”

　　时间久了，中铝的这一创举已然声名在外。熊维平笑称，如今只要跟其他央企老总见面，都免不了问一句“你是不又来我这找人啊？”

　　当然，这并不是中铝引进人才的唯一通道。除此之外，中铝还通过公开招聘等多种形式，引进了一批急需人才。这些人才的到来，为企业的发展提供了足够的人才保障。

　　“产品的竞争，最终是技术的竞争；技术的竞争，最终是人才的竞争；人才的竞争，最终是文化的竞争。”熊维平觉得，无论是结构调整还是战略转型，还是未来目标的实现，都要依靠人才。 “只有这样，中铝建设最具成长性的世界一流矿业公司的目标才能顺利实现。”

　　记者手记

　　熊维平的中铝梦

　　工人、工农兵学员、研究生、团省委书记、大学校长、央企高管……熊维平的履历可谓丰富，但无论多么丰富，中铝在他的人生中的意义注定不一样。

　　2000年开始，熊维平开始与中铝发生交集：当时中铝尚在筹备期间，熊维平已是筹备组成员。中铝成立后，熊维平又担任副总经理5年有余，直至被调往港中旅。那时，熊维平的中铝梦，一定是红色的，热烈奔放。

　　顷刻逆转繁华，旦夕落尽辉煌。

　　在香港工作的熊维平，肩负起带领中铝走出困境重任时有几多感慨，我们已无法获知，但可以肯定的是，他时刻没有放弃过重归辉煌的愿望。

　　两年爬坡，中铝复兴梦不免会被阴霾镶上一点灰暗的边缘。尽管如此，熊维平还是揣着这个略显沉重的梦，与24万中铝人一起奔向朝阳。

　　随着扭亏工作的完成，随着战略转型的实施，随着九大板块的划分，熊维平已不再是“救火队长”。现在，他有了更多时间协调板块关系，有了更多时间对外沟通，有了更多的时间思考战略方向。

　　熊维平和24万中铝人的新梦想已被涂抹了更明快的色调，淡淡的绿，蓬勃向上。

　　但明快不等于轻松，面对如今这个更宏大的梦想，熊维平谨慎而务实：“现在才仅仅是开始，距离中铝要的目标，我们要走的路还很长。”

　　专 访

　　打造中国的必和必拓

　　专访中国铝业公司党组书记、总经理熊维平

　　给中铝带来重创的金融危机成为了中铝发展的转折点。痛定思痛，决心求变的中铝人开始了一场自我救赎。从压缩机构到强化基础管理，从结构调整到战略转型，中铝最终在危机过后脱胎换骨，浴火重生。站在全新起跑线上的中铝，已经朝着建设世界一流矿业公司的梦想，开始奔跑。

　　保障国家安全  中铝责无旁贷

　　《国企》：作为央企，中铝在发展中必然要承担更多的社会责任和政治责任，那么在您看来要如何处理企业发展与国家需求之间的关系？

　　熊维平：一直以来，中铝始终坚持着两项国家战略任务一肩挑。

　　首先是承担着涉及国家安全的新材料、军工材料研发和生产重任。这个并不为外界所熟知。但实际上，中铝是我国国防军工材料的最大供应商。

　　比如，目前新一代大推力运载火箭的大型铝合金锻环，军机的骨架等，都是由中铝旗下企业研发并生产的。在大飞机生产过程中，国产部分所使用的铝合金材料，大部将由中铝提供。即将飞升的“神舟8号”飞船和“天宫1号”空间实验室，也采用了中铝提供的合金材料。

　　其次，中铝一直从事着与国家经济安全密切相关的战略资源的获取和保障，比如铝土矿、铜精矿、铁矿石等。

　　《国企》：中铝现在提出了新的战略目标，会不会影响到这两个方面？

　　熊维平：国际上的矿业公司，几乎连分离冶炼环节都很少涉足，加工、利用环节的利润比较微薄。但中铝并未因此而放弃，反倒进一步加大了在铝、铜、稀有稀土下游产业自主创新、原始创新，以及国防军工、航空航天材料的研发生产力度，争取在“十二五”结束时，将中铝的国防和军工保障能力进一步提升到新高度。

　　目前中国正处在工业化、城镇化高峰期，同时也是全球的重要生产基地，对矿产资源的需求量非常大。但中国自身的一些重要矿产，比如铁矿的储量不足以支撑生产的需求。中国铝土矿进口需求量超过一半，铁矿石达到65%，铜精矿高达80%，未来优质焦煤的需求缺口也比较大。因此我们看到，由于没有掌握足够的资源，我们全国钢铁企业的利润还不足一家铁矿石巨头的利润，中国人辛辛苦苦创造的财富转移到了资源掌握者手中。

　　作为央企，中铝有义务通过海外拓展、国际合作等手段获取更多相关战略资源，从而为国家的经济发展提供资源保障。

　　中铝发展离不开国际市场

　　《国企》：您刚才提到了中铝国际化对于国家经济安全的价值，那么对于中铝自身发展而言，国际化的意义何在？

　　熊维平：目前，我国的铝产能已经过剩，环境承载能力也不允许更多的铝、铜生产项目。但是，作为重要的基础材料，无论是铝还是铜，都是未来不可或缺的重要产品，只不过产品的生产形式和工艺需要改进。

　　金融危机中，为什么中铝会遇到比较大的困难？就是因为缺乏对能源、资源的掌控，导致了原辅材料成本居高不下。未来中铝要想加快发展速度，就必须彻底解决这一问题，在国内资源、能源较为缺乏的背景下，走出去获取资源和把产能转移到国外的资源能源富集地当然是必然的选择。

　　所以，中铝在肖总时期就确立了走出去的战略导向。在金融危机的冲击下，这一方向又得到了进一步的完善。可以肯定的是，这绝不是企业领导人个人的偏好，而是中铝的发展需求与国家战略需求相结合的产物。

　　《国企》：中铝国际化的范畴主要包括哪些？

　　熊维平：主要还是铝土矿、铜矿、铁矿石、优质焦煤和动力煤的资源获取，铝和铜产能的海外转移，以及国际贸易和国际工程技术服务。

　　《国企》：从趋势上看，随着更多竞争者的加入，现在获取资源的难度和价码都在提升，这会不会影响中铝的国际化战略？

　　熊维平：可以肯定地说，不会。

　　相反，价码和难度的提高，将会促进中铝做更充分的准备，做更详细的评估。也会促进中铝使用更加灵活的手段，比如与其他企业组成联合体，比如积极考虑使用金融工具。

　　应该说，随着中铝海外开发业务的不断深入，随着中铝国际贸易和国际工程比重的不断上升，有利于提升中铝的核心竞争力，有利于促进中铝从中国企业向国际企业转型。

　　十年进入全球前五

　　《国企》：中铝的国际化发展过程，也正是“建设最具成长性的世界一流矿业公司”的过程。这一战略目标将是中铝未来的努力方向，那么是在怎样的背景下提出这一目标的？

　　熊维平：“十二五”时期我国要以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，进行结构调整，这为各行业科学发展指明了方向。国务院国资委根据我国中央企业近年来科学发展的整体状况，要求中央企业“走出去”、争创世界一流。中铝公司在扭亏的过程中，较早在中央企业中启动结构调整、进行战略转型，最终提出了这一发展目标。

　　《国企》：应该如何理解这一目标？有哪些具体衡量标准？

　　熊维平：所谓“最具成长性”，在表现上指的是业务利润增长快、市场拓展空间广、人才技术储备足、行业引领作用大、企业品牌形象好，在内涵上指的是科学管理能力强、技术创新能力强、资源控制能力强、国际经营能力强、市场竞争能力强。

　　所谓“世界一流矿业公司”，指的是具有全球领先的产业规模和稳定的增长潜力，掌握较多的重要矿产资源并拥有相当的市场话语权；经营和管理机制先进，技术、人才的拥有量和产品、服务成本的竞争力，以及品牌、形象、企业文化的影响力都达到世界一流水平。实现这个目标，要求中铝加快转变发展方式，加快推进结构调整。

　　更直观的表达，就是到2020年，把中铝建设成为最具成长性的世界一流矿业公司，海外资产达到30%、上游资产达到50%以上，综合实力进入世界矿业公司前5名。