百胜拿下小肥羊：完善中国品牌线

　　文｜CBN记者 兰红 顾燕萍

　　小肥羊委身百胜，

　　自己可以获得资金、供应链网络和门店经验，

　　百胜也完善了在中国的品牌线。

　　当然，前提是两家能够成功整合。

　　内蒙古人张钢一直把百胜作为榜样，他也曾想让小肥羊的门店遍布全球，但是这个梦想实现起来太困难了。两年前，他改变了主意。

　　11月7日，商务部批准了百胜收购小肥羊的计划。按计划，百胜集团将以现金收购价每股6.5港元，较其最后收市价每股5港元溢价约30%收购小肥羊。这起收购完成后，百胜将持有小肥羊93.2%的股份，董事长张钢及几位创始人则持有剩余的6.8%。

　　张钢说，这是小肥羊做百年老店的最佳机会，这能给小肥羊带来资金，也不用再担心市场波动。

　　2008年香港上市之前，资金短缺一直困扰着小肥羊，它向银行申请贷款屡次被拒—餐饮企业轻资产银行不会感兴趣。但在上市之后，小肥羊又面临短期目标和长远规划之间的矛盾—创始团队的着眼点从此放在股票价格上，而职业经理人则更多地考虑具体经营。

　　百胜是张钢寄予厚望的改革者：它拥有足够多的人才储备和门店管理经验、完备的配送网络，以及从物料采购到预算再到销售的全供应管理优化模式。更重要的一点是，它更具财力。

　　2009年3月和10月，通过张钢等人的出售，百胜连续两次增持小肥羊股份，并派了中国区事业部总裁和副总裁担任小肥羊非执行董事。但很快，张钢发现，“百胜进来以后没有花力气做任何改变，一点都没有。” 

　　2010年10月，在小肥羊呆了不到三年的职业经理人团队离职。此后，小肥羊开店速度放缓。按其2011年中期报告，在2011年上半年，小肥羊餐厅业务销售上升14.7%至8.05亿元，同店销售增长6.9%，与去年同期持平。但受限于食品价格膨胀，净利润同比下降了19.6%。

　　反观百胜。按2011年百胜的第三季度财报数据，前三季度，百胜在美国的本土经营利润下滑了16%，而在中国的市场收入则增长了35%。

　　显然，小肥羊需要百胜。“呷哺呷哺拼价格，海底捞拼服务，小肥羊并不出挑。”中商流通生产力促进中心分析师李昕说。之前，小肥羊曾进行全球扩张，但最后又先后退出了重点发展的美国、加拿大、日本三大海外市场，三家海外子公司也都解散。李昕认为，加入百胜之后，后者遍布全球的营销网络能为小肥羊的全球扩张提供最好的便利。

　　至于百胜，回顾它这几年在中国市场对中餐业务的探索：它拥有东方既白，经营状况并不尽如人意；它在肯德基加入中国元素，寻求中餐的突破口。李昕分析，在这种情况下，全面收购小肥羊—即便这只羊的黄金时代已经过去，也能完善百胜的产业链。

　　“收购的下一步是取得小肥羊协议计划股东的同意和表决支持。”百胜集团在给《第一财经周刊》的回复中称，而具体实施小肥羊私有化的计划时间表还有待落实。

　　接下来的问题则是如何更好地整合。百年方略管理咨询公司创始合伙人吴镝称，两家都有强势的企业文化，做好内部整合，并且理清小肥羊现有混乱的品牌管理，是真正决定这起收购成功与否的关键步骤。