面对可能即将到来的巨额赔付，三井住友稳健的财务战略，尤其是成熟的预算和成本管理、良好的内部控制和长期坚持的人财理念是其能够保持冷静淡定的保险。

　　文/马丽

　　对全球保险业来说，日本“3·11”地震无疑也是业界的9.0级的地震，瑞士信贷甚至预测全球保险业要咽下600亿美元的账单。然而作为日本最大的财险公司之一的三井住友海上火灾保险公司(以下简称“三井住友”)却对此次地震表现的相当淡定。其驻中国区总代表余晨辉表示，日本拥有相对成熟的地震保险制度，保险公司的赔付金额仍在可控范围之内，经营风险亦在可控的范围之内。

　　在三井住友中国区CFO郑永强看来，“三井住友在经历过日本泡沫经济以后更趋稳健的财务战略，无疑已经成为公司面对危机时的最好保险。”

　　管好“三差”

　　保险公司财务管理的特点非常突出，最重要的就是管理好“三差”，即费差、死差和利差。简单来说就是预算模型与实际执行的差别。

　　在郑永强看来，作为财险公司，三井住友的成本控制相对比较简明清晰，一是通过控制综合费用率来控制保险公司的费用管理成本，包括日常运营开支以及各类费用、佣金、手续费等；二是通过控制理赔率来控制公司保单的理赔情况和业务质量，以提高利润；三是通过投资回报率来管控公司的资产运作效益。

　　由于保险公司是先确认保费，至于以后保单所面临的风险有很大的不确定性。所以一般认为，财险公司的预算执行力对CFO是个很大的挑战。郑永强指出，其实原则上财险公司和其他领域公司制定预算的方式方法并无太大差异。不同的是，保险公司在业务上有更清晰更明确的业务规划，这会让预算更具执行力。

　　三井住友在进入一个新的市场前会进行详尽的前期调查，对市场业务量和保费收入进行初步预测，然后从财务的角度结合当地的房租、人力成本和市场环境等判断其实现的可能性，并参考同业的费用率、理赔情况等修整已有的预算模型，最后结合公司盈利要求，通过公司内部预算模型得出预算结果。

　　公司在考虑盈利要求时首先会制定业务模型。总体而言，保险公司的业务模型一般大同小异：第一年费用率是45%，第二年是35%，第三年是30%，达到收支平衡。在这期间，CFO需要考虑的是当地模型是否合适，第三年是否可以实现收支平衡。郑永强指出，随着公司业务规模的扩大和对市场的熟悉，费用率会逐步下降，理赔率则会逐步稳定。

　　除预算控制以外，三井住友还通过综合评价体系，跟踪和评价营运效率以及业务模型中各项指标的完成情况，包括保费收入、费用率、理赔率、投资收益率等，以帮助公司实现盈利目标。

　　此外郑永强还指出，与很多保险公司设立专门精算部门和投资部门略有不同的是，三井住友的精算和投资都是由CFO统管。因此对他而言，除了管好“三差”以外，最重要的工作是还要判断精算假设是否正确。

　　加强内控

　　在中国市场，保险这架马车跑的很快。郑永强认为，作为CFO很重要的一点是要想清楚这架马车承重力是多少。“现在很多公司跑的太快，管理跟不上，内控跟不上。现在出问题的保险公司往往是内控没有做好。”在他看来，保证马车不翻车的关键就在于内控。

　　在进入三井住友一年的时间里，郑永强做的最多的事情就是内部控制。他上任后的第一件事就是搭建财务支出、资金运作的框架，通过财务信息化使财务工作更规范、高效、标准。其次改变内部支出理念，变事后控制为事前控制。“就拿平时的报销来说，通常情况下是先花了再去报销，再判断其合理性。现在要变为在支出前就要判断支出的合理性和必要性，然后才能支出。”最后对公司流程进行梳理。三井住友的基本作业流程源自日本，有时在中国会出现水土不服的情况，郑永强因此对这些流程进行了本土化改造。他介绍，公司目前有200多个流程，而每年都会对这些流程进行审查。

　　在郑永强看来，流程精细化是内部控制的最好办法。三井住友基本岗位的操作流程采用日本总部严谨的做法并根据中国市场进行了适当的改进，把流程中的每个节点都细化，使操作流程变得更精细。

　　目前公司参照日本母公司执行的J-Sox(日本内部控制规范)，并引进毕马威担任内部控制顾问，协助设计了符合中国C-sox以及J-sox的内部控制体系。同时建立内部控制委员会，负责内部控制日常事务的管理和监督，向管理层汇报，然后从制度和管理上严格把控，将内部控制理念强化到员工培训，从制度、执行以及人员三个层面上确保有效控制。最后通过强大的内部审计，确保内部控制执行到位。而公司的综合评价体系还将定期检查分公司内部的控制情况，以保证流程的规范性和经营合规。

　　“人财”理念

　　“21世纪最缺的是什么，人才！”这句话用在保险业中再合适不过。保险行业快速发展带来的专业人才缺乏是当前CFO面临的一大难题。郑永强表示，现在优秀的人才即使用金钱也很猎到，因此三井住友更注重从公司内部培养人才。

　　三井住友的人才理念颇具特色，有一种终身雇佣制的味道，这在招聘模式上体现的非常明显。与很多公司希望员工有丰富的工作经验不同，三井住友更希望员工是一张白纸，然后公司会给新员工提供一个长期系统的培训，并希望在这个过程中，公司与员工能够互相认同。

　　“人财”观点是公司有史以来明确的人力方针，在三井住友看来，人才不仅仅是公司的一种资源，更是重要的资产。而公司也会努力让这一资产增值。郑永强介绍，公司给员工提供了很多发展的空间，如公司邀请中层管理干部与高层共同规划未来五年计划，培养他们如何站在更高的高度思考问题。公司每一两年就会进行10年展望，届时会邀请优秀的员工，或员工自己报名参加这样的活动，以充分发挥员工的积极性和主动性，确保员工与公司同步发展和壮大。

　　三井住友的派遣很有特色。三井住友中国公司高层往往是有很强的全球化工作背景的高级管理人员，从日本直接派遣过来的基本都是骨干员工。郑永强解释，公司一方面培养员工的全球化视野，另外一方面是希望给中国公司带来日本本土的经验和文化。这可以称之为“研修生制度”。 这一制度对中国员工同样适用。三井住友的中国员工也同样有机会被派到日本研修。在此之前，公司会对员工进行相应的语言培训。

　　此外，郑永强还特别强调，三井住友的高层非常尊重员工意见，也给予员工充分表达自己意见的空间。“公司的高层总会耐心的听完员工的意见，即使认为建议不对，也不会武断的打断员工的讲话。”这让大部分的员工有家的感觉和成长的平台，这会给员工带来很大的价值满足感。在他看来，这正是三井住友员工虽然起步薪酬和增幅不是业界最高的，但却能够留住人才的重要原因。

　　注重沟通

　　郑永强笑谈自己是误打误撞进入金融保险行业的。毕业于上海交通大学技术经济专业(后改为决策科学)，从财务分析开始持续不断的学习财务管理知识到后来成为一名炙手可热的CFO的他对CFO这一角色有更深刻的认识。

　　郑永强强调，CEO作为整个公司的当家人，有他自己的战略目标和盈利要求的考虑。作为CFO则必须要有一个清醒的认识。在他看来，与管理层的沟通互动非常重要。CFO要清楚公司的战略定位和财务的角色，并据此制定相应的财务战略。很多公司之所以出现问题的原因就在于财务和管理层的沟通存在问题，以至于出现信息断层，最终导致财务和管理层互不信任。他表示，在有了财务战略后，如何通过财务影响到领导层判断也很重要。

　　此外他还特别强调，在中国金融机构最重视和强调的是合规经营，最忌讳发生的事情就是违规，因此CFO一定要有非常清醒的头脑保证公司合规运营。

　　日本三井住友海上火灾保险公司一直关注中国市场的发展，并于1981年率先在北京成立了第一家代表处，经过30年的发展目前已成为日本唯一在中国三大地区，即华东、华南和华北的中心城市为客户提供保险服务的财产险公司。虽然目前外资财险在中国财险市场占比很小，不过郑永强对中国市场的前景非常看好。三井住友驻中国公司总代表余晨辉甚至预测，最晚2013年中国保险市场将会超过日本，而三井住友非常看重在中国的长期发展。

 

　　

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