在反复强调独立性原则的麦伟林看来，专业操守是CFO这个职业最宝贵的“执业资格”。

　　文/田茂永

　　2011年3月30日，中国平安发布了2010年年报。这份堪称靓丽的年报显示，旗下保险、银行、投资三大支柱业务实现了健康、超越市场的增长，特别值得注意的是，平安着力打造的综合金融平台建设持续推进，交叉销售协同效益不断增强。2010年中国平安实现净利润179.38亿元，同比增长23.9%；总资产突破万亿元，达11716.3亿元，同比增长25.2%；每股收益达2.3元，较2009年增长21.69%；其中银行、投资业务利润贡献由2009年的23.7%提升至31.5%。

　　“平安这两年的发展一直是比较稳健的，旗下各个业务的专业度都有很好的提升。”负责集团层面财务管控的平安集团副首席财务执行官麦伟林从投资人的角度来看，对整体的业务态势比较满意。

　　大平安，小总部

　　“其实我们所谓的集团，和国内大多数企业的理解是不同的。平安现有的业务板块虽然是集团以较大比例的绝对控股，甚至超过80%或者90%的控股比例，但是我们是按照法人治理结构和公司章程来行使大股东的权利的，具体的业务还是由各个板块独立的法人公司和专业团队来推进。”麦伟林反复强调尊重法人治理结构是平安集团进行集团管控的唯一方式。

　　今年开年之初，中国平安即宣布，平安大华基金管理有限公司获证监会批准，将于近期正式成立，平安大华基金也成为国内首家保险系基金公司。这一成果对于致力于打造综合金融帝国的平安来说可谓功德圆满。经过漫长的20多年耐心的“集邮”，中国平安终于破天荒地攒齐了包括保险、银行、信托、证券、资产管理和基金在内的所有金融牌照，也创下了国内金融业的奇迹。

　　“怎么管这些不同的单元？其实很简单。集团层面不干涉具体的经营，作为大股东我们要求各个板块的专业公司的ROE达到当年设定的计划目标。如果出现了偏差，没有达到相应的ROE，那我们会帮助分析相应的原因，看看从大股东层面还有哪些资源可以帮助这些专业公司更好地经营业务。”麦伟林认为拥有国内最全金融牌照的平安集团内部各个板块的专业属性其实有着很大的差异，“比如，银行的现金流是来往很快的，而且账面上可能存在的是长期资产，相反寿险就是个长期负债的形态，两边专业团队的操作特点完全不同。”

　　从国内外金融控股集团的运营模式来看，通常其集团的定位为投资中心，往往拥有相对庞大的财务体系，其财务体系参与和介入分子单元的方式主要是风险型调控，一方面防范风险，一方面还要经营风险，确保安全性、流动性、收益性的三性统一是其财务管理的本质要求。而且由于综合金融控股集团的系统性风险大、负外部效应显著、公司间关联交易频繁、风险易传递等等，决定了其整体业态具有独特的风险特征。而综合金融控股集团的生存定位，必然是在风险和收益的平衡下，对风险补偿后的收益调控形式，即风险第一、收益第二的风险—效益双要素动态平衡的模式。同时，来自不同的外部监管机构的要求也为金融控股集团公司建立风险型的财务调控机制创造了强制性的条件和基础。

　　同样定位于投资中心的平安集团总部不到300人，对应于超过10万人的整个集团来说，属于典型的“迷你小总部”。

　　“我们的保险、银行、证券等各个专业公司都分别接受国内专门的监管部门监管，而且中国平安属于集团整体上市，同时也受到证监会和上交所的监管，因此我们的第一个定位就是——守法。”在监管严格的香港金融市场中浸淫多年的麦伟林认为这是不可突破的底线，“实际上我们在掌握守法的尺度上是从严处理的。比如关联交易方面，保监会的要求是最严的，单笔关联交易达到上年度净资产的1%即需上报。我们要求集团内部其他非保险的单元也要按照这个要求处理，这样就确保了合法合规的一致性。”

　　尽管秉持着现代公司治理的精神，平安集团不会介入到具体的经营运作中去，但在麦伟林看来，作为出资人代表所能发挥的空间仍然有很多。“比如，我们看一家专业公司三年或五年的业务规划和预算，会用一个很严谨的预算管理系统来跟踪一些重要的KPI的落实执行情况，看看是否如期达成，如果出现了差异，我们就要帮助分析这个差异的原因在哪里，是否是属于不可控的因素，或者是市场行为的改变。然后我们根据这些追踪的情况，再来评价这些专业公司的管理层干得怎么样，是否尽到了勤勉责任。”

　　实际上，这与股神巴菲特在1988年致股东的一封信中所谈到的“阅读财务报表的三个目的”有着异曲同工之妙，“首先，这家公司大概价值多少？其次，它达到未来目标的可能性有多大？最后，在现有条件下，经理人的工作表现如何？”相形之下，平安的集团财务管控模式也是从股东角度出发形成的，迄今仍然行之有效。“我们作为出资人代表去追踪和评价各个专业公司，主要是在这些专业公司的董事会层面上施加影响力。”担任旗下多家专业公司董事长的麦伟林非常尊重这些独立法人之间的管理界限。

　　后援中心

　　一个颇有意思的现象是，财务出身的高管在平安集团层面上的地位往往很高，显然这和其综合金融帝国的集团定位大有关系。

　　去年11月19日，中国平安发布公告称，总经理张子欣辞去集团总经理职位，张子欣将继续留任公司董事，原副总经理任汇川自2011年3月18日起接任该职。

　　熟悉平安发展历史的人都知道，1996年，身为麦肯锡咨询团队首席顾问的张子欣开始接触平安并为之进行制度和流程的国际化改造，规划了平安三年改造方案和未来十年的发展方向。四年后，受平安集团掌门马明哲的邀请正式加盟平安。张子欣于2003年2月起担任平安集团首席财务官，并自2003年10月出任平安集团总经理。而继任者任汇川与张子欣领军的平安海外高管兵团相比，则是平安本土制造的成功典范，而且也担任过集团财务总监的职务，在任职期间还特别推动平安集团成为ACCA国内首家白金级认可雇主，鼓励支持财务人员提升国际专业能力。

　　实际上，平安集团财务体系的团队塑造与成长在近几年来的进步非常明显，这与其赫赫有名的“后援中心”所引发的一系列变革有着密切关系。

　　早在2002年和2003年，平安的部分高管就低调访问了全球金融业霸主汇丰银行设在巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上的一个后援中心，令平安高管们惊讶的是，这个不起眼的地方集中了汇丰在美洲的所有后台业务，而像这样的后援中心，汇丰银行在全球有11个。并据此开始筹划集约化的后援平台建设。2004年平安集团的董事长马明哲在新年致辞中表示，“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。”在同年6月香港上市成功后，中国平安正式启动“全国客户服务及运营技术中心”(简称“运营管理中心”)建设项目，并于2006年5月正式投入使用。运营管理中心位于上海张江银行卡产业园区，总建筑面积达18万平方米，可同时容纳1.2万人办公，是中国平安后援集中运营的大平台，也是全国第一家大型综合性后援中心，总体规模位居亚洲首位。

　　“实际上现在平安集团内部从事后援中心工作的员工大概有2～3万人。我们要求有条件标准化的作业流程一律都要标准化，然后把这些标准流程再集中到后援中心，这样不仅大幅精简了分支机构人员，而且效率更高，流程更紧凑，客户资源也可以得到充分整合与利用。”麦伟林认为这样的后援中心已经大大超出了目前国内颇为流行的财务共享服务中心的概念，“不仅仅是财务，由于金融行业的特性，我们大量的工作都可以被标准化，因此是广义上的后援中心。”

　　中国平安在建立后援技术中心前，在全国各地数百个城市中均建有后台运营。一方面这些后台运营单元由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，增大了人工成本；另一方面，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，无法真正实现如今在2010年报里大放异彩的交叉销售。

　　“设立后援中心最根本的出发点，从财务作业的角度而言，还是在于控制风险。毕竟像我们这样的金融控股集团，从财务的考量上必须首先以防范和化解风险为主，而作业流程的标准化必然会大大提升整个业务体系的合规程度。”麦伟林反复强调合规运营对于平安集团是不可动摇的底线。

　　不过，令麦伟林开心的还有人才上的收获。“建立后援中心还有一个额外的好处，就是十分有利于人才的培养。平安集团是很注重培养人才的，因为在金融行业人才是第一竞争力。原来内部有担心，认为后援中心建立后，各个分支机构原有的财务人员会出现冗员。现在几年下来，整个体系的财务人员没有增加人，但是新开设的分公司增加了十几个，这意味着很多财务人员从操作性的岗位转到了管理者的岗位上，也就是向价值更大的方向转移了，这对于公司和员工个人都是非常好的现象。”

　　在中国平安2010年报中提及所获得的一系列奖项中，《华尔街日报》亚洲企业200强——“中国十大最佳财务信誉企业”赫然在列。这其中，强大的后援中心的贡献功不可没。

　　融入平安

　　去年10月19日，国家标准委和财政部联合召开《可扩展商业报告语言(XBRL)技术规范》系列国家标准新闻发布会。该系列标准由基础、维度、公式、版本管理四个部分构成，由国家质检总局和国家标准委于2010年10月18日批准发布，2011年1月1日起实施。该系列标准的发布，被认为是全面推进我国会计信息化工作的里程碑事件和全新的起点。

　　曾经担任过首席信息官多年的麦伟林对这一技术变化极为敏感，“XBRL是一种基于XML的标记语言，用于商业和财务信息的定义和交换。这个政策的颁布意味着我们再向多个监管部门提交数据的时候，可以按照一个统一的标准化格式来提供，相应地会极大地提高数据交换的效率。而且对于这一技术的使用，国内走在了国际的前面，这是非常具有前瞻性思维的一个决策。”

　　48岁的麦伟林是个地地道道的香港人，从香港理工大学会计学硕士毕业后，加入中银集团从事信息技术工作。不愿意放弃会计专业的麦伟林在工作之余，选择了继续进修英国特许公认会计师(ACCA)。如今早已是资深会员(FCCA)的麦伟林坦承，这段经历弥足珍贵，使得他得以再度回归财务领域。

　　一度着迷于IT技术在企业管理中的应用，麦伟林在香港中银集团电脑中心起步，随后加入了全球最大的保险公司——友邦保险，供职于有浓重IT色彩的业务规划部，两年后转型到会计部，期间顺利拿到了一系列的会计资格。之后于加拿大永明人寿做了两年的香港区首席信息官。六年前，深受马明哲创业激情所感染的麦伟林加入了刚刚上市不久的平安集团。

　　在麦伟林看来，自己在IT和会计领域“一半一半”的经历，刚好在当今的金融行业得以发挥“独特”的价值。

　　时刻与国内最负传奇色彩的金融家马明哲共事，麦伟林在赞佩的同时也更加注重整个团队职业操守的培养。

　　“我刚来的时候，有一次过中秋节，公司要去采购给员工的礼品，财务部的同事有人说可以去不要发票的地方买，价格更便宜等等。我是绝对不会允许这么做的，这不是省钱不省钱的事情，事关操守。”一方面麦伟林帮助整个团队树立合规意识，另一方面也不断向团队灌输坚持独立性的职业操守，“如今这些不合规的现象早都消失了。独立性的原则对于CFO极其重要，不独立就会影响很多东西，这块唯其艰难才能体现出专业和操守的价值。美国会计师操守中的最后一条是说，如果你在向董事会汇报之后，仍然无法改变，你就必须辞职，而不要等监管部门来打板子。他们很重视自己的职业生涯和操守。”

　　为了提升整个财务体系的独立性，在组织架构图上，平安集团内的财务负责人除了按照实线要求向独立法人机构的CFO负责之外，还与上线CFO保持着虚线的汇报关系，“这是为了增加透明性和独立性，如果出现涉及到专业操守的事情，他可以随时向上线的CFO直接汇报。”

 

　　

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