■CUBN记者 孙先锋 北京报道

　　在全球化的今天，企业的竞争都面临着这样一个共同的挑战——要比竞争对手更为高效地执行。尽管执行已是老生常谈的话题了，但管理者如何领导团队推动变革，让执行成为公司的文化，一般经理人都会困惑。

　　不过，在Avaya大中华区总裁王昀看来，这一切并不是太难。“凡是认为都已做得很好、发现不了问题的企业，都是执行力出了问题。优秀公司的基因是高效执行。”王昀对《中国联合商报》如是说。

　　从渠道变革开始

　　自从2009年初王昀加入Avaya，回顾这两年来的工作，用王的话说，主要就做了三方面的事情：首先是整体渠道架构的变革，即“go-to-market模式”的改变，制定并且规范了渠道发展的要求，让合作伙伴在分销或者直销渠道上选择其一，并且专注于此。

　　过去两年的实践证明，王领导下Avaya的渠道模式变革是成功的，“我们的业绩也反映了变革的力量。以分销为例，我们有两家增值分销商，一个是神州数码，一个是长虹佳华。我们对两家合作伙伴的期待是，帮助我们在二、三级城市及一级城市不同的行业中扩充市场，真正将Avaya带给最终用户的价值最大化。”王昀介绍说。

　　同时，王还下大力气开拓白金和金牌的合作伙伴，主要从事直销，希望这类合伙伙伴不断提升服务的专业能力及技术水平。以前Avaya有十几家渠道平行销售，既可以做分销，又跟最终用户做直销。但是，做分销和做直销的文化不同，对员工的绩效考核指标也不一样。因此，这对王昀和Avaya而言，渠道变革势在必行。

　　在王看来，渠道变革的目标是让合作伙伴术业有专攻——做分销和做直销的客户一定要分开。以分销为例，Avaya会选择拥有强大物流、财务以及具有全国的覆盖能力的合作伙伴；而对于直销，会选择那些精耕细作于行业应用、了解一线客户需求的合作伙伴。

　　之前，Avaya的渠道合作伙伴经常是做一点分销，做一点直销，有时候应用也做。但王昀的经验告诉自己，没有一家公司真正可以跨越三个领域，因为这三类业务对人、对财务、对文化的要求都不一样。“我告诉合作伙伴，不要只看眼前，认为同时做三类可以赚钱，这其实没有长远的发展。因此，我们需要以壮士断腕的决心推动渠道变革。”王昀说。

　　但这不可避免地涉及到利益调整。如果发现违规的情况，Avaya会取消渠道的认证资格，因为新的渠道架构不但对于企业和渠道伙伴很重要，对于客户来说也是非常重要的——以专业的技术装备，为客户提供专业的服务与解决方案。

　　有了在渠道变革上的认识，接下来就是如何让这种变革很好的实施下去，那么执行力就显得尤其重要了。

　　从执行力上下功夫

　　在保证变革的执行上，王昀认为，首先是确定正确的、长远的策略和方向。经理人要做好功课，多听取各方意见，做到成竹在胸，同时基于自己多年积累的经验，判断出成功率。其次，一旦觉得方向、策略是正确的，就一定要坚持。因为很容易出现如下的情况：刚刚宣布新政策一个星期，就有一大半人找你说“不要那么快”、“有可能会影响业务”等。各种各样的阻挠会出现，经理人很可能无法坚持下去。于是，清晰的策略，优秀的团队，执行到底的决心，是至关重要的。

　　在王昀看来，这主要的是要做好四件事情。一是找对人，人最重要。二是针对不同市场、不同地域制定清晰的策略和方向。三是不断发现问题。没有一个组织是完美无缺的，当找到合适的人并且制定策略之后，是否有能力真正清晰地认识每个阶段的问题很关键。特别是在业务增长的环境下，发现问题是需要勇气和决心的。四是不断解决问题的能力。我经常与管理团队分享这个故事：人的一生好比登山，过程中可能碰到很大的石头，你可以花几年甚至一生的时间把这个石头砸烂再往前走，但在搬不走或者砸不碎的情况下，有可能短时间内找到一条路，绕开石头继续往山上走。“世界上有很多不能被100%解决的问题，但有可能绕过而继续前行，这是经理人重要的能力。”

　　与经理人不同，一线员工是执行的终端点。后者也是最主要的实施者，但对于后者来说，王昀认为，要有开放的心态。当你心态开放、耐心听讲时，就不会出现“好话记住、坏话反目”的情况。相反，一个好的领导者则应该花一半的时间倾听来自客户的反馈、合作伙伴的建议、员工的想法等。很多人认为公司层级过多阻碍了信息的通畅。的确，公司效率很重要，这需要不断调整公司的架构。因此，好的公司不仅有好的产品，更有强大的文化、强大的执行力和反应能力。

　　在这一点上，王昀做到了以身作则。在他刚来上班的第一个星期，就召开公司经理层会议，列出了60多条应该做的事情和改进的地方。到了第二个星期的经理层会议，王昀要求讨论上一次的问题清单，发现很多人目瞪口呆，因为他们都认为老板对结果不会较真。

　　“一家优秀的公司，现在暴露的问题可能是短期的，并不明显，但有可能对远期发展造成影响。虽然有些问题不是一个星期就能解决，但每周推动一点，整个公司的战车就会往前行进。”王昀说。

　　从去年开始，Avaya对销售的考核由月度改为周。在公司经理层周会上提出的问题，责任人可以提出异议。如果当时没有异议，就必须按照规定完成。从总监到下面的管理者，层层执行，无一例外。现在，Avaya经理会议的效率越来越高，讨论的清单逐渐缩小，但对任何新出现的问题都不会放过。

　　有了在新问题上的较真，并不能让王昀就安心，万事大吉了。“中国有句古话：人无远虑，必有近忧。我要求Avaya的员工，包括一线销售人员，都要眼光长远，看到未来半年或者一年的市场和机会。”王昀说，很多政策在执行层面会打折扣，原因在于CEO关注长期，一线人员的目标却只有三个月。长此以往，合作伙伴和客户看到的就是一家短视的公司。

　　于是，Avaya调整了考核指标。许多公司习惯于做季度考核，但在Avaya大中华区所有的区域（包括香港、台湾）做工作考核，现在已经不谈Q2（第二季度），主要看Q3（第三季度）和Q4（第四季度），甚至下一财年。其实，早在春节之前，王昀召集了大中华区经理层的会议，就已经讨论到下一财年的计划和目标。

　　“高层看长期，基层看短期。”的意识在大公司中普遍存在，但王昀却不敢苟同。他认为，面对客户的人员总是着眼于一个季度，就会自然的向外界传递一个这样的信号——这个公司是为完成季度目标而存在。“只有在管理层的领导下大家看到未来的远景，才会形成自上而下的行动能力。”

　　事实上，王一直认为，考评和绩效只是一方面，关键是自上而下的信息传达。如果每个星期开会，都在讨论这个季度还差多少，大家的行动只会为这个季度的目标而忙碌，忽视了长远的发展，形成短期发展的模式。“关键是要让员工了解未来的发展规划，让员工看到长远的目标。”王昀如是说。