2002年，是中国加入世贸组织的第一年。与全球经济持续低迷的情景形成鲜明对照，中国经济这一年呈现欣欣向荣之势，迸发出勃勃生机：经济增长率达到9.1%，GDP总量跨上10万亿元大台阶，进出口总额突破6000亿美元。在宏观经济的利好形势下，首次评选的2002创业中国新锐集中体现了部分重点行业的爆发性成长。 

　　这一年，中国经济的突出表现，吸引了外资快速且大规模地进入中国，仅前10个月，我国新批准设立的外商投资企业就达27630家，同比增长34%。外资利用规模首次突破500亿美元，中国成为全球吸资“第一大国”。 刚刚从第一波互联网泡沫中恢复过来的互联网产业成为本轮外资进入的直接受益者，这一次，以百度和亚信科技为代表的新搜索引擎市场和互联网基础服务企业，成为新的投资增长点。

　　与此同时，民营经济的发展迎来了新机遇。“放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流”的思路在十六大上得到确认。政府先后颁布一系列政策鼓励民间投资，降低民间资本的市场准入门槛。民间投资开始启动，浙江、江苏等地民营经济空前活跃，成为拉动经济增长的新亮点。这一年前三季度，个体经济投资首次超过集体经济投资，达到3704亿元，全年民间资本存量超过11万亿元。一方面，高校招生改革以及民办高校的鱼龙混杂，令新东方这类民办培训学校获得了市场认可；另一方面，早在1995年就走上产-融-投结合道路的“德隆系”成为民营资本竞相膜拜和模仿的范本，尽管此时庄股恐慌已经弥漫股市。

　　同样是从这一年开始，汽车工业一路领跑。据统计，当年中国轿车的生产量达到206.9万辆，比2000年增长80.7%。轿车的销售量达到204万辆，增长92.8%。世界知名汽车制造商，如通用、福特、丰田、菲亚特、现代，纷纷进入中国合资办厂，争夺这块世界最大的汽车市场。随着非政府投资成为带动经济高增长的重要力量，民营汽车制造企业也开始登上中国经济舞台。以“低价、自主品牌”的吉利为代表的国内汽车厂商也开始加快轿车车型更新的步伐，车价也出现大幅下调，直接带动了中国轿车市场的繁荣。

　　此外，手机、微机、彩电、DVD等消费类电子产品，以更快的速度进入寻常百姓家。包括名人掌上电脑和商务在内的通讯器材类产品销售额前三季度增加了62%以上，电话用户突破4亿户。

　　李彦宏：搜索战略转型

　　2002年的百度，刚刚成立两年，获得了两轮投资，但仍旧面临着盈利的坎。百度早期的商业模式类似INKTOMI，主要为各大网站提供搜索技术服务。尽管百度一度占据国内搜索技术服务市场80%的份额，但经过2000、2001年的网络低潮之后，国内能够付得起价钱的只剩下新浪、搜狐等少数门户网站。“在服务的范围、方式以及收入分成等方面，百度不可避免地会受到这些门户网站的制约。”而且，它们“想的不是怎么得到更好的搜索技术、服务，而是怎么少付钱”，李彦宏从中看到了危机：“从他们那儿挣不到钱，我们就不可能把更多钱投入到研发中，会引发恶性循环。”

　　百度转型

　　李彦宏瞄准了美国搜索引擎公司Overture首推的竞价排名。在Overture商业模式的基础上，他提出了“百度竞价排名”的构想，即搜索引擎公司按照企业或者其产品名称在搜索结果上出现的先后排序向企业收费，为此，百度需要实现由领先的搜索技术提供商向竞价排名服务提供商的角色转型。

　　这与百度向投资人递交的商业计划书内所写的商业模式大相径庭，投资人首先表示反对：要向竞价排名服务商转型，百度必须建立自己的网站，这将对给百度提供80%收入的门户网站产生“截流”效应，可能影响公司的收入。百度内部也有很多人表示反对，但李彦宏坚持：“目前的业务模式，无法满足高回报、高增长的发展需求。”

　　2001下半年，百度推出了自己的网站，变成了一个地道的.com公司。随后，搜索竞价排名服务启动。与Overture买断搜索结果位置不同的是，百度的竞价排名采取的是与门户网站进行收入分成的模式，这使得百度转型以一种平滑的方式进行。而为了减少对门户网站的依赖，百度采取的策略是从单一门户网站中获得的收入不得超过总收入的10%，同时加紧扩大自身网站的流量和影响。为应对来自Google的强大压力，2002年3月，李彦宏实施“闪电计划”。到2002年12月，百度不仅在技术上全面与Google抗衡，部分指标还领先于Google。

　　这次转型，确立了百度在中国搜索引擎市场的绝对领导地位。美国调查机构Alexa的统计数据则显示：2003年，百度已成为中文搜索引擎中第一、全球第二大独立搜索引擎商。

　　再次转型？

　　正如芯片成就了因特尔，操作系统成就了微软，数据库成就了甲骨文，搜索引擎技术则成就了百度。仅2002年，竞价排名就为百度创造了80%的利润。尽管今天许多人指责竞价排名是一种“勒索营销”，但这种模式带给百度稳定高额的业绩增长是有目共睹的。

　　新经济时代的互联网，机会和竞争几乎无处不在，只有在商业竞争的“马拉松”中领跑全程，才能获得最终的胜利。作为崛起于互联网第二波浪潮的元老，李彦宏眼下需要思考更多的是，如何在当前第四波的社区化互联网浪潮中赢得先机。

　　唐万新：德隆系的罪与罚

　　成长于荒蛮之野，衰落于日出之前。作为中国第一代产融结合拓荒者，唐万新及其所率领的德隆系，曾在本世纪初创造了中国民营企业的神话：一个资产最顶峰时达1200亿元的产融大鳄，横跨数十个行业，下属二百多家企业，触角遍布一线城市与穷乡僻壤，其浩大规模，一度令实业界、金融界谈之色变。 

　　但由于在资本市场复杂、脆弱且风险极高的融资安排，以及在实业界产业链整合的步伐过快，债务黑洞的扩大远远超过了德隆的产业整合速度，金融混业的尝试异化为融资手段的翻新，最终德隆系在2004年轰然崩塌，留下172亿元亏空。

　　狂热与幻想

　　2001年的中科创业崩盘引发了投资者对于庄股的恐慌，但此时的唐万新正立志突破窠臼，打造民营金融—实业财团。从2002年开始，唐万新推出诸多“产业整合”从国内走向国际的计划，甚至赴欧洲收购飞机制造公司。态度诚恳、激情四溢的唐万新逻辑丝丝入扣，数据信手拈来且异常准确，所描绘的愿景令人信服，使其商业决策中时时散发着“振兴中华”的理想光辉。

　　唐万新曾有一句话广为流传：“但凡我们用生命去赌的，一定是最精彩的。”德隆一位商业伙伴曾告诉本刊记者，他每听唐言及商业理想，会禁不住说：“小唐，你说的这些事，是国务院总理考虑的问题。”唐万新则微微一笑：“我就是想当民族英雄！”神情庄重而真诚。

　　做全能投资银行、战略价值投资是唐万新早期的想法，他描绘出一幅激动人心的画卷，吸引各路精英加盟。当时德隆旗下，凝聚了一批有着近乎宗教般狂热激情的人。作为一个群体的创造者，唐万新及德隆代表着战略思想、产业链思维、金融创新的勇气，及以彪悍、迅猛作风为特点的执行力，甚至操作手法，即便如今，都影响着一批行业中人。

　　尽管产融结合的理想已经很宏大，唐万新的胃口却更大，“唐万新主义”的理想雏形包括：逐渐退出“老三股”，未来只做三个产业——金融服务业、零售业、旅游业。德隆解体前，零售版图已经展开。在农村以山东为试点，德隆成立了号称有500家连锁的德农超市；在城市与上海百联、北京华联、辽宁大商等几乎所有地方零售诸侯都谈过一遍收购。旅游则图谋完成从景点到旅行社的整合，按照设计，在出境游和入境游的市场，德隆要拿下70%的市场份额。

　　但正如其商业伙伴而言，唐万新的梦想太大、步子太快了。从2001年开始，由于德隆对产业吃得太深，且过度依赖二级市场获利，越到后期，德隆就越迫不得已地把精力和资金大量拖入融资和维持资金链条上。德隆崩塌至今，中国资本市场已走过几番轮回：股权分置改革完成；《企业合伙法》颁布实施，本土股权投资进入第二阶段；创业板开闸……喧嚣中，唐万新当年翘首以盼的种种政策已经降临，但其所幻想的“德隆系”式超大型民营企业却始终没有出现。

　　德隆基因

　　虽然商业操作并无可取之处，唐万新和德隆仍然留下了一些颇有价值的“财富”。在良莠不齐的有形资产之外，行业研究、金融体系设计、战略规划、偏差分析、年度规划等无形资产仍然发挥着其巨大的价值。

　　对本土金融界人士来说，德隆是一个比高盛、花旗更有价值的“黄埔军校”。因为，国际金融机构内部已按成熟市场规律高度细分——做IPO的不擅长做并购，做直接投资的又没有服务意识，即使做并购，也不需要个人组织全部资源。而在中国的市场环境中，个人要求是万能的，单打独斗的能力很重要。德隆中西合璧，等于在一个大平台上把每个人的组织能力与综合能力提高了一大截。

　　这种根深蒂固的血脉，令“德隆旧部”至今依然保持着鲜明的个性和专业的气质：定位有战略高度；落地有产业链思维；研究要吃透行业；执行彪悍凶猛。

　　德隆基因的形成，既有对草莽时代感性经验的不断总结，也有聘请外脑组建豪华团队的智慧结晶。1990年代末期到21世纪初，德隆几乎汇聚当时中国最优秀的投资银行团队，最富实战经验的并购专家，最彪悍的职业经理人，最专业的行业研究群体，且几乎与国际最顶尖的咨询机构都有深度合作。如请麦肯锡做国际并购战略；与罗兰·贝格合作完成组织架构调整；整合水泥产业时请来AC·科尔尼；财务管控分析找德勤；光辉国际负责人才招纳，并为此花费数以亿计。德隆自建的庞大行业研究院，前后投入达到5.8亿。产业研究院几乎扫遍了国内产业三百六十行，只研究收购。仅以数额论，民营企业对软科学的投入无出其右者。

　　从2002年12月直到2003年上半年，德隆国际、中企东方、友联管理大规模招兵买马，引来了来自实业、银行、信托、投行、金融租赁、证券、保险及投资理财等领域的大批高级人才，唐万新所谓的“精英俱乐部”由此搭建。 

　　

分享到: