星巴克失去了一些东西，在公司内部的各个层面——我们的支持中心、区域办事处以及门店，我们丧失了有效的执行力。星巴克的确需要一次“手术”，但不需更换新的心脏，它还没病到那一步，起码，我们咖啡豆的品质还在。我们存在问题，但关键是，我们如何能改正？

　　文/霍华德·舒尔茨

　　我忽然想起星巴克曾经召开的一次会议，那是在2007年，我作为一名不起眼的旁观者，坐在房间最后面，被缺乏坚定果断的决策与创新意识的会议惊得目瞪口呆。当时我努力克制着自己才没有跳起来，因为我不想让吉姆失去威信，但这却令我痛心不已。我很清楚，以前的星巴克不是这样的。

　　再次担任星巴克的首席执行官绝非我的本意，但我总说人们要对自己看到的和听到的事情负责，我不能以旁观者的身份眼睁睁看着星巴克走向堕落，尤其我也曾助长过这种堕落的风气，我要对我们面临的困境负责。

　　我们公布收益的那天，《华尔街日报》刊出这样的一篇文章：“星巴克门店太多？发展太快？”文中写道：“在美国本土，同一家星巴克门店的销售收益以及交易量的增长已经放缓”。分析人士约翰·格拉斯指出：“星巴克潜在的恐惧在于，它终将面临美国市场的饱和状态。”

　　最终，董事们一致感到改革迫在眉睫，而这也正合我意。星巴克失去了一些东西，在公司内部的各个层面——我们的支持中心、区域办事处以及门店，我们丧失了有效的执行力。星巴克的确需要一次“手术”，但不需更换新的心脏，它还没病到那一步，起码，我们咖啡豆的品质还在。

　　引入外部资源

　　从我再次担任首席执行官的那天起，我同伙伴及股东共同面临的将不仅仅是一个拐点，星巴克已经迷失了方向，而我则要重新对它进行定位，并提出一个改进它的清晰思路。

　　在开始筹备这一切之前，我需要可以信赖的伙伴，需要客观战略上的指导——以保证除了重返核心价值观之外，我们还有其他切实的变化。我正是带着这样的信心以及愿景回来的。

　　我独自走进了位于麦迪逊大街中心区的办公大楼，乘电梯至19层，这就是凯克斯公司所在地。在会议室，一个我从未谋面的又高又瘦，戴着眼镜的男人坐在我的对面，他是吉姆·芬格罗斯。在寻求能够为公司带来利益的人才时，我希望找到经验丰富并且有着相似价值取向的人。对于性格、人品都契合的人，我通常有着敏锐的第六感。当我开始介绍星巴克的文化以及价值观时，我知道他既可能对此表示理解并欣然接受，也可能像其他人那样强烈地反对它。假如吉姆不能适应星巴克的文化并帮我实现变革，或者缺少对此的敏感抑或缺乏人文关怀，那么伙伴间的信任就会遭遇危机。

　　但我立即就对他有了信心。作为凯克斯的负责人，他与公司共同度过了近40个春秋，帮助大型上市公司或是金融企业渡过合并以及领导层动荡等难关。吉姆和他的同事经常被聘为外部顾问，通常他们在幕后默默地同董事会或者高层领导团队协作。在我们会谈期间，他没有泄露一点客户的秘密，我欣赏他的谨慎作风，这也就是我从未听说过这个公司的原因。

　　吉姆与很多企业家合作过，并深入地研究过他们。他深知此时的情形对我很不利，创始人能够驾驭公司走过各个发展阶段是极不寻常的，尤其是在重要的转折关口。他说，在读到2007年2月那份泄露的备忘录后，他也是暗自感叹。在随后的几个月里，他一直关注着星巴克的状况。我非常欣赏他的坦诚，在会谈期间，吉姆向我引荐了他的两名同事——莫利·摩尔斯以及杰里米·菲尔丁。直觉告诉我吉姆和他的团队正是能帮助我的人。我们详尽地分析了过去几年星巴克的发展状况，剖析了我的挫折以及沮丧的情绪。

　　我也对他们提出了很多问题。眼下这一周我该做什么以安然迎接即将到来的一月？怎样把握时机，同时该以什么方式向资深的当权者宣布我们领导团队的变动？我们该怎样向公众以及股东们解释？我深知我的回归会引起一系列的连锁反应，有人会感到庆幸，也有人会质疑我是否还能胜任。我请教吉姆，该如何应对这些难以避免的分裂以及焦虑情绪的影响，同时让人们了解到星巴克将迎来众多变革，怎样才能最好地表达我经过深思熟虑的变革的念头呢？

　　拉拢可信赖的内部高管

　　回到西雅图后，我寄给凯克斯公司的团队满满一箱子星巴克的背景资料。他们沉浸在星巴克的历史之中——观看过去演讲的DVD，阅读年度会议的记录，回顾过去的备忘录、年报以及新闻稿。

　　而后他们飞抵西雅图进行了一系列的实地考察，我将他们带到派克市场那家于1971年开业的总店，在该店开业16年后我才买下星巴克，并与“天天”咖啡馆合并。我一边步入店门，一边再次解释它在20多年前是如何占据了我全部想象空间的。我们还拜访了许多竞争者，包括西雅图一些非常好的独立咖啡馆。然后我静悄悄地将吉姆一行人领进我们的支持中心，这样他们可以直观地感受我们的文化。这座9层的建筑坐落在西雅图的闹市区，曾是西尔斯罗巴克百货公司的仓库。我们将它重新设计，让它像咖啡馆一样看起来很有吸引力，也能激发团队的协作精神。同大多数咖啡馆一样，我们的厨房里也设有浓缩咖啡机。墙上挂满了有着我们咖啡产地(比如哥斯达黎加、危地马拉、肯尼亚)特色的艺术品。我带他们穿过迷宫般的走廊和楼梯，途经终年生长在天窗下的咖啡树、每天举行咖啡品尝活动的品尝室以及那些杂乱的摆在楼内空地的伙伴开临时会议时所用的长沙发和椅子。这一切看上去都更像是咖啡馆。

　　我组织的多数小型会议都在办公室里的长方大咖啡桌旁召开，吉姆·芬格罗斯坐下后不久就提出了一个特殊要求：“能否在星巴克内部找出一名可以和我们合作的伙伴？某个我信任的、熟悉我们领导团队以及公司运营的人，但他的角色又不会对将要来临的变革造成威胁。”

　　我坐在椅子上放松，脑子里闪过许多我深信不疑且极为敬重的人，其中有两个在当时最值得信赖，最后他们“脱颖而出”。

　　有一天，我邀请切特·库奇纳德(Chet Kuchinad)和我喝咖啡。

　　当时切特是我们人力资源部门的二号人物，我们曾一起到国外出差，曾在我们到过的城市的街头晨跑。回到西雅图以后，我们在午餐时间跑步，从办公室跑到派克市场，再返回来。

　　切特定期参加董事会，他也很熟悉我们的高层领导团队、我们的运营模式以及我们的日常工作。他的商业嗅觉以及识人能力给我留下了深刻的印象。他积极坚定地推崇自己的想法，甚至有些我觉得没必要讲的事，他也习惯性地说出来。开始，我总是被吓一跳，但后来我逐渐意识到了他的价值。

　　无论我何时同切特讲话，都能听到他最真实的想法。这种品质加上他对星巴克文化的感知力，让我下决心想要寻求他的帮助。

　　于是在星期一，我们在我的办公室见了面。在办公室里，我让切特了解了公司最新进展情况，并且把他引见给了吉姆·芬格罗斯。

　　

分享到: