记“2011年中国银行业分行长论坛暨第三届好分行评选颁奖典礼”

　　Challenge and Opportunity in Commercial Bank Transformation2011 China Banking Sector Branch Bank Presidents ForumAwarding Ceremony of “The Third China Banking Sector‘Good Branch Bank’Selection”

　　文 /本刊记者 刘立新 李 霞

　　2011年6月18日，由《当代金融家》杂志主办的“2011年中国银行业分行长论坛暨第三届‘好分行’评选颁奖典礼”在京举行。来自金融监管部门、金融机构以及金融研究机构等上百位人士出席了本次活动。国家外汇管理局副局长王小奕、中国人民银行研究局局长张健华、中国银行业协会副会长杨再平分别发表了主题演讲，来自各大商业银行省分行的行长在“银行转型：构建资本节约型模式”“分行管理：高效化、精细化、信息化”“中小企业信贷：新思路、新模式、新机遇”等主题的交流探讨中，碰撞出了思想的火花。

　　“好分行”评选结果在论坛结束后揭晓，共有40家省分行从上百家参评单位中脱颖而出，分获好分行“综合奖”“产品创新奖”“营销奖”“风险控制奖”和“社会责任奖”。

　　张健华：金融宏观审慎制度与银行经营

　　中国人民银行研究局局长张健华表示，宏观审慎概念提出的目的主要是防范系统性风险。这也是此次国际金融危机带来的重大教训之一，即不能只关注单个金融机构的风险防范。“宏观审慎”一词，并不是在2008年美国次贷危机引发的全球金融风暴之后提出来的，在那之前已经有人提出来，只是那时没有在业界达成广泛共识。

　　危机后，国际货币基金组织和金融稳定理事会明确提出执行宏观审慎政策应是中央银行的重要职责，各国也把强化中央银行的宏观审慎政策职能作为金融改革的核心。我国“十二五”规划中，也提出要加快构建逆周期的金融宏观审慎框架。建立逆周期调控机制是构建金融宏观审慎管理制度框架的重要内容。宏观经济政策方面包括有逆周期的考虑，监管方面也有逆周期的调控机制，构建宏观审慎框架还需要改进金融中介制度，包括会计制度、信用评级制度等。

　　对于宏观审慎的工具指标的选择，其中一个很重要的关注指标是信贷占GDP的比重。银行业的经营，以及金融业的经营状况和整个实体经济联系在一起。不能再像以前那样，单纯地限制贷款规模不行，仅使用资本充足率指标也不行。宏观审慎框架对银行也提出了新的要求。商业银行需要加强宏观研究，在做规划的时候，需要了解宏观政策的环境、调控方式和手段工具的变化，需要了解经济形势，监管政策，以及同行的行为、自身行业发展的趋势等。

　　实现宏观审慎监管仅依靠监管还不够，还需要银行自觉加以适应。银行自身也要有逆周期的动态调整机制。银行应履行社会责任不能一味以赢利为目的，不能一味追求短期利润，还应该追求长期效益和可持续发展。

　　杨再平：“十二五”新形势下银行发展战略调整

　　中国银行业协会副会长杨再平表示，关于企业风险管理有一个新的词汇，即战略风险管理。如果企业发展战略不对，即使把其他的风险管住了，也可能出现“南辕北辙”。银行家应该具有战略眼光。从某种意义上来说，银行经营的就是未来和现在的风险，如果没有战略眼光很难经营好银行。战略风险管理，包括两个方面。一方面是接受挑战管理好风险，另一方面要善于抓住机遇。如果有一个机遇，竞争对手抓住了，你却错过了，对于你来说，就是风险。

　　分行既要实施总行的战略，同时，又要有自己的战略规划。所以，分行行长既要有执行力，又要有战略谋划能力。一是要了解国家宏观经济，二是要了解总行的战略布局，三是要了解分行所在省区的经济发展现状，四是要了解自己所经营管理的分行。作为分行行长，应该以战略眼光研读“十二五”规划，重点关注“十二五”规划中提出的关于加快转变经济发展方式，进行经济结构的战略性调整，扩大内需，发展现代农业，建设现代产业体系，经济区域发展战略，城镇化的管理战略，企业“走出去”的战略，财税体制的改革，资源性产品价格改革，收入分配制度的调整，医疗卫生事业的发展，覆盖城乡的社保体系的建设等重点内容。另外，健全逆周期的宏观管理，利率市场化改革，汇率制度改革，建立存款保险制度，减少地方政府的行政干预，提高直接融资的比重发展资本市场等都使银行的发展面临着机遇和挑战。

　　银行转型：构建资本节约型模式

　　李文华：向小微转型的智慧

　　中国民生银行天津分行副行长李文华表示，3年前，民生银行总行提出“转型”，开始定位于小微、民营、高端，目前来看效果非常好。

　　转型是各家银行面临的问题，转型不光意味着变换门面，关键是要在经营管理上有所改变，在银行功能方面进行调整和转换。客观地讲，在一线分行的管理实践中，民生银行天津分行体会较深的是：客户近年来发生了巨大的变化，原来是国企多，现在民营企业占到了市场相当高的比例。同时，老百姓的财富不断增长，客户渐渐向多元化发展，这就决定了银行要多元化、差异化经营。基于这个背景，民生银行天津分行也开始了转型的探索。

　　在组织架构、公司治理结构方面，分行从一开始就进行得比较彻底。在企业的定位方面，主要任务就是针对民营企业开展业务。银行制度、内部组织架构，要符合小微和民营企业的要求。民生银行这几年一直在做这方面的调整，事业部制等改革都是服务于此。

　　转型的背景下，银行产品、业务的创新显得更加重要。创新越多，银行越有活力。从创新角度，民生银行天津分行做了大量的工作。李文华也介绍了民生银行天津分行的经验：最初，民生银行天津分行也偏爱大型企业，后来在转型的要求下，渐渐开始转向做小微金融。这是一个巨大的变革，就好比“打鱼”，原来抓鲸，现在捕小鱼、小虾，那么，“装备”和员工都要作相应的调整和转变，这其中，最难的是观念的转变，有些老员工不会立刻认为“鱼和虾”具有和“鲸”相同的价值。

　　民生银行天津分行在转变员工思想认识上下了很多工夫，为转型打下了坚实的思想基础。在转型过程中，实现了“短、平、快”，在此过程中，新员工接受新观念的速度最快。分行员工平均年龄只有28岁，在开展小微金融业务上，主力军是年轻员工，老员工反而思想包袱比较重。小微金融是高风险业务，为什么民生银行天津分行用新员工做风险最大的业务，反而获得了成功？这是因为年轻员工是“一张白纸”，没有包袱，员工了解理念、操作方法，确定目标后，执行力非常好。

　　在培养人才方面，民生银行天津分行正在打造一支优秀、具有战斗力的年轻队伍。民生银行天津分行去大学中选拔人才，从学生大三的时候就挑选合适的人才提前签约，大四一年时间中把民生银行经营业务一些内容设定为课程，由民生银行相关专家、部门老总组织成讲师团队，给学生讲课。目前，这个人才培养方式已经办到第四期。这些年轻人才来到民生银行，已经成为银行发展的中坚力量。民生银行天津分行到大学“下订单”，订制式的人才培养方式在当地获得好评，还拿了奖。

　　在小微金融方面，民生银行天津分行从2010年5月才开始开展这项业务，起步较晚，但发展较快。目前，分行保持着零不良贷款率、零逾期的纪录。如何控制中小商户的风险？民生银行做小微金融有一套自己的观念和方法。民生天津分行的做法不完全依靠抵押、担保方式，主要看重商户和人的品质，分行所有的客户都是自己挑来的，通过中介等机构介绍客户的方式并不可取。在具体做小微业务之前，就已经做了充足的业务规划工作，分行在前期的定位和业务规划上下的工夫比较大。

　　分行对天津老工业基地的特点进行研究，对在上下游产业中，选择哪些客户进行前期的业务规划、定位，有些人认为，这是个营销问题，其实是个风险控制问题，民生天津分行会掐头去尾，精选客户，一户户做家访，评价过程中感性地判断比较。目前，分行客户的质量非常好，存量客户数为2000多户。

　　除了存贷款业务外，银行还有很多创新业务可以做。在流动性趋紧的情况下，天津分行今年的利润反而比之前还要高。在信贷紧缩的过程中，留给银行进行创新经营的天地反而更宽了。民生银行事业部做得比较早，事业部制改革很成功，最早一批的6个事业部经过时间的考验，渐渐得到认可。事业部制可以集中优势，将熟悉行业的行家里手聚在一起，他们对行业非常了解，为银行带来高收益。目前，这几个行业资产质量、利润非常好，是原来没分家前的4倍，事业部在民生银行上下，得到一致的认可，未来还会陆续将事业部制推广下去。

　　肖英男：以模式化经营为核心

　　中国光大银行北京分行副行长肖英男表示，近年来，“转型”成为银行经营管理当中的“焦点”和“难点”。银行粗放型的发展时代已经过去了，精细化的发展模式正在成为主流。各家银行都在研究如何转型。从国际发展趋势来看，商业银行转型主要有四种趋势，一是由批发业务为主向大力发展零售业务转变；二是从主要发展商业银行业务向综合性经营转变；三是从传统信贷业务为主向大力拓展财富管理业务转变；四是产品创新重点纷纷转向表外业务。光大银行正在顺应这种趋势和潮流，积极探索经营模式转型的新路子、新模式。

　　光大银行当前正在探索以模式化经营为核心的转型。模式化经营，主要是指银行基于行业特征和特定客户需求的精确把握而形成的标准化解决方案，并将该解决方案复制到同行业的客户或跨行业同类客户的过程。

　　光大银行的模式化经营有四个特点：一是真正以客户需求为中心；二是有相对标准化、专业化的运作模式，易复制推广；三是注重发挥团队合作的整体作用；四是容易形成本行业务特色，提升服务品牌和质量。模式化经营有四大作用：一是有利于整合资源，与同行形成差异化的竞争优势，促进服务持续改善；二是有利于做深、做透重点客户，增加客户数量，缓释经营风险；三是有利于提高赢利水平；四是有利于打造光大银行新的业务亮点。目前，光大银行模式化经营的实践效果良好，在工程机械按揭、汽车全程通等模式化经营中，已经在市场上形成了品牌效应。

　　光大银行在模式化经营的过程中，还注意“三个结合”。一是将传统与创新紧密结合。在模式化经营的背景下，传统业务被赋予了新的内涵。通过模式化经营，重新组合传统的业务链，使创新的业务组合发挥出几倍于传统业务的威力；重新组合传统的客户链，将业务向客户的上下游延伸，老客户带动新客户；重新组合国内国际两个市场的需求、组合本地外埠不同区域的业务，在给客户创造商机、增加附加值的同时，增强黏合度，把银行和客户牢牢地捆绑在一起。二是将营销与服务紧密结合。在模式化经营中，针对市场和客户特点，以关系化营销切入，以专业化服务运作，以模式化经营巩固。通过模式化经营，将“我需要为客户服务”变为“客户需要我的服务”。三是将共性与个性紧密结合。在模式化经营中，个性化是重点，标准化是关键。只有抓住个性，针对特点，满足不同客户的不同需求，模式化方案才具有持久性和不可替代性，银行和客户之间才会互动共赢。好比中药调理，一剂良方添一味减一味，就可以治疗一大类病症。标准化的经营模式只要稍作变通，就可以复制给更多的客户。

　　模式化经营，是基于光大银行现实需要和未来发展的崭新理念。模式化经营要在“深、广、长、精”四个字上做文章。“深”就是深挖客户需求，把模式化经营做深做透；“广”就是广种广收，将成功模式广泛营销、宣传和复制；“长”就是建立长效机制，将模式化经营作为一项长期性、战略性的工作；“精”就是精心设计、精细操作，锤炼精干的队伍，打造精炼的模式化方案，全力打造“客户银行”，进一步形成经营特色。目前，“模式化经营”在推动业务转型中已经初见成效，成为业务发展和创新的有力推手。

　　发展是目的，转型是手段。去年上市后，唐双宁董事长为光大银行提出了“更有内涵的发展”的指导思想，具体包括“更有效益的发展、更有安全保障的发展、更有后劲的发展、更有创新能力的发展、更有前瞻性的发展、更有凝聚力的发展、更协调的发展、更有品位的发展和更有社会责任的发展”九个方面的要求。也就是说光大银行要在这九个方面都有所建树、有所转变。而模式化经营就是落实“九个更有”的具体体现，也是实现“更有内涵发展”的重要举措和重要途径，“发展无定式，创新无极限”。

　　分行管理：高效化、精细化、信息化

　　孙德顺：创新推动分行经营管理

　　交通银行北京市分行行长孙德顺表示，中国商业银行的分支机构，特别是省级分行在经营管理工作中扮演着极为重要又独具特色的“角色”：既是业务经营的支点，决定着商业银行整体经营业绩的成败；又是内部管理的重点，体现着商业银行在一定区域的个性与活力。

　　决策是管理的心脏，良好管理的重点就是高效决策。当今市场竞争充分体现出“快鱼吃慢鱼”的激烈态势，快速决策应对市场是现代企业成功的关键。交通银行北京分行在业务发展过程中着重把握整体性、差异性和短流程三项原则。

　　近年来，交通银行北京分行始终坚持“市场为先，客户为上”的发展准则，积极实践“专业化服务，特色化经营”发展道路，针对不同客户、不同业务品种设计差异化的服务方式，通过标准化服务与特色服务相结合的方式，为不同客户提供“套餐式”方案选择。“缩短市场反应链条，提高市场敏感度”在当前环境下日益重要，分行着力在客户营销、业务管理、日常操作等多角度打造敏锐、高效的快速反应机制。

　　“细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。”本着“管理工作无小事”的理念，交行北京分行从6个方面入手，抓细节、抓执行，稳步提升管理工作的精细化水平。一是规划长远战略。按照总行“倍增计划”要求，分行科学制订《交通银行北京市分行业务发展“两个一”工程规划》，积极推进公司营销、个金营销、组织管理、运营保障、风险防控“五大体系”建设，对未来业务健康发展形成强大的体制机制保障。二是完善组织制度，健全管理的“枝”。针对市场特点，在京设立“特色化”机构，如公司业务大客户部、投资银行部、票据中心、贵金属业务研究小组等，对重点业务发展形成组织机构保障。同时，因地制宜、与时俱进地细化考核激励制度及资源配置模式，每年度进行策略性调整，有效发挥组织机构、管理制度等对业务发展的促进作用。三是强化创新工作，在分行设立创新工作领导小组及其下属立项委、考评委两个委员会，制定详细到位的创新工作制度，在全行营造“人人参与创新”的良好氛围。同时，积极促进创新理念转化为优势产品。四是构建运营体系，理顺管理的“脉”。一方面加强以营运管理部为核心的“一部三中心”建设，打造集中管理平台和电子运营平台，在现金管理、自助设备、上门服务、贵金属配送、后勤服务等方面着力加强集约管理和集中处理。另一方面加强“人工网点+电子银行+客户经理”的“三位一体”渠道建设，促进人工渠道和电子渠道相互融合、相互促进。五是打造人才梯队，扎实管理的“根”。高度重视队伍建设。六是建设企业文化，抓好管理的“心”。

　　交通银行正在科学规划并稳步实施信息系统工程建设。从交行系统看，新一代信息系统建设工程——“531工程”正在实施，2012年开始试点，其后将在交行系统全面推广。从北京市分行看，交行北京分行已经建立分行信息管理中心，负责集中开发分行信息管理系统；深入推进中间业务平台、分行核心业务前置平台、渠道接入设备前置平台、特色业务渠道接入平台、统计分析业务平台等“五大平台”建设，并灵活设置运用个性化接口，为未来功能扩展奠定基础；充分发挥信息化建设的高效率优势，注重集成创新，进一步提高创新工作效率。

　　高自强：应先“理”后“管”

　　华夏银行发展研究部副总经理高自强表示，“管”和“理”，这是商业银行管理的两个基本内涵。理，指的是厘清或设计有利于管理目标实现的包括思想、制度、方法与路径等在内的生产关系；管，是为了在做事的过程中防范风险、防范出格的行为和事件发生。在实践中，管和理在管理者日常管理中占多大的比重，因管理者的特点和个性而异。我本人赞成先“理”后“管”，在“理”上多下工夫，理得越顺、管得越轻松。

　　商业银行是货币信用中介，是经营货币的特殊企业。商业银行提供的服务产品具有很强的个性化，经营的本质是财富管理。商业银行生产与销售之间没有任何中介环节。商业银行管理有四个境界。“小胜靠力”是第一境界，“中胜靠智”是第二境界，“大胜靠德”是第三境界，“全胜靠道”是第四境界。道即管理之道，是银行“长治久安”之道。银行管理者无论是对客户、股东还是员工，都应严格履行管理者的职责，遵守行业规则和道德，真正做到“上善若水”、“为而不争”。

　　商业银行管理具有五个属性。一是哲学属性。二是文化属性，管理的诸要素中，对日常管理最起作用、起根本作用的是文化，好的文化比好的制度更管用，良好的企业文化约束的是多数人的思想、行为，对多数人起到激励作用。三是科学属性，商业银行是企业，而不是行政事业单位，应该遵循市场化商业化管理。四是经济属性。五是社会属性。前三个属性可以理解为管理的思维、方法与手段。后两个属性可以理解为管理所要达到的目标或目的。

　　根据长期从事多层次、多种类银行管理的体会，我觉得银行要实现有效的管理，必须有超前的战略、一流的人才、科学的企业制度、先进的文化和技术手段和良好的品牌。总、分行的管理者都应牢牢抓住这六大要素。

　　王炯：打造全功能零售银行

　　中信银行郑州分行副行长王炯表示，现代商业银行在竞争中，面临着很多挑战，银行要想在竞争中获胜，就要走出一条独特的发展之路。

　　几年前，陈小宪行长提出中信银行要走在中外商业银行前列的目标，实现这个目标的路径，一是做强传统业务。二是要发展零售银行业务，目前，已初步构建了零售银行的体系、流程和专业背景，并提出打造全功能零售银行的目标。三是通过国际化实现中信银行持续化的发展。在国际化方面，中信银行围绕着“三位一体”的思路进行。一个是中信银行自身国际业务，具有领先优势。二是中信银行拥有西班牙对外银行作为合作伙伴，可以通过国际网点开展一些业务合作。三是中信银行全面收购了中信国金后对于国际化业务将会起到更大促进作用。

　　目前，中信银行正在从公司银行、零售银行、国际化这三个路径中实现全功能银行的战略，同时也正在努力打造成为客户提供综合服务方案的银行，拥有全金融牌照，证券、保险、基金、信托在国内相关领域中排名都靠前。此外，这几年，在中信银行服务大客户的过程中，无形中起到了锻炼队伍的作用。未来，中信银行要成为优秀综合金融服务提供商也还需要不断努力。

　　中信银行在打造零售业务之初就提出了不能拷贝其他银行的理念。在零售银行方面，中信起步稍晚一些，但是提出发挥“后发优势”，在经营策略上，把获取客户、经营客户、提升客户三位一体同时做。通过不同渠道获取客户，通过产品体系经营客户，通过经营体系建设去提升客户。中信银行对零售客户分成三种类型，一是价格趋动客户，二是增值型客户，三是交易型客户。在获取客户的过程中，分行就围绕这三类客户展开，2009～2010年，中信在市场上已经体现出一定的优势，同时还搭建了严格的服务体系，分层管理客户体系。在经营体制，建立了三个层次经营管理体系，就使得中信银行在大客户、贵宾、私人客户上获得了长足的发展。此外，在客户定位上，中信银行以中高端为主，决定了银行资源的投入不一样，在贵宾和私人银行体系的建立上，全国目前有10家贵宾客户服务中心，私人银行建立了事业部制的管理体制，在经营管理模式上突出了中高端客户。

　　在微小企业方面，中信银行已经把它放到战略高度上了。微小企业将是未来发展的重点，也是未来发展的战略高地。过去，很多银行是“垒大户”，现在是“垒小户”，但存在的问题是同质化程度高，每家银行服务基本上差不多，未来，中信银行郑州分行将在为小企业服务时加入更多的创新内容，真正要做到以客户为中心。要对客户有准确的判断，有了解客户的工具和评价客户的标准，要以价值观为核心，对客户进行分层管理，对其进行不同的管理和营销，有了这些判断后，要在内部管理上，在资源配置上，在产品和机制设立上，适应不同层次的客户需要，在服务客户的过程中，提升银行的价值，实现银行和客户的双赢。以客户为中心的导向，必须落实到实际的经营和管理中，才能实现经营的目标，达到与客户、银行共同成长的目的。

　　但文化：管理在分行经营中的地位

　　兴业银行武汉分行副行长但文化表示，武汉分行成立于2002年6月，2008年以后，兴业银行走上了快速发展之路，连续3年获得省委省政府颁发的“突出贡献奖”。在管理方面，兴业银行武汉分行正在向精细化管理方向发展。一是内部管理精细化，在分行实施“树标杆，找差距，订目标，抓落实”的要求。每个部门、每个岗位，在当地同业找先进作为学习的榜样，找差距，提出切实可行的措施，抓落实，真正做到业绩和能力的双提高，取得了一定的成绩。在外部管理方面，尤其在营销方面，武汉分行做了改进，一是信贷投向指引的精细化管理，现在已经由被动到主动营销，分行制订了详细的信贷投向指引，有明确的细化指标，不仅提升了利润，还提高了效率。

　　在对客户的综合金融服务方案的布置上，大客户方案由分行提供，中客户由支行提供，同时细化对大企业的综合服务方案，确定细化内容，通过对内和对外的精细化管理，管理到每一个分支行，尤其是信贷规模紧张的情况下，向管理要效益，这种做法既提高了效率，又将管理真正落实在银行发展中。

　　企业文化建设在分行管理中非常重要。一个银行的发展最重要的两个方面，一是体制机制建设，二是队伍建设。企业文化包括人才的引进和培养、家园文化的建设对于留住人才起到很大的作用。兴业银行武汉分行正逐步在企业文化和人才管理方面进行探索。兴业银行武汉分行和华中科技大学合作了MBA培训，针对分行基层以上优秀人才进行培养。总之，家园文化建设和企业文化建设是分行人才队伍建设过程中很重要的一方面。

　　兴业银行加入赤道组织，成为赤道银行，这就使得兴业银行要对客户有所选择，要选择那些有社会责任感，对环境有责任感的客户。客户企业从事的是否是可再生的、循环经济，不能是高污染、高耗能的企业。银行在贷款投放时，要考虑企业是否有社会责任，考查企业很多细节，比如，是否给员工上养老保险、公积金等福利情况。因为，兴业成为赤道银行，就要时刻以高标准要求银行，对客户就要重新进行选择和调整。

　　目前，兴业银行公司业务定位是八大板块。比如，城市化金融业务，更多的是城市化改造工程，包括保障房、经济适用房建设；绿色金融业务，对于绿色金融的项目和企业给予重点支持；贸易金融业务，围绕核心企业做上下游金融。现金管理业务；大客户业务；投行业务；小企业业务；多元化业务，兴业银行收购了一家信托公司，同时成立了兴业租赁，可以为客户提供多元化服务。兴业银行同业业务也是行业中比较有特色的，主要做比兴业银行更小的城市商业银行和村镇银行的网络、核心业务系统的技术输出，把核心业务卖给对方，增加了中间业务收入，可以说合作是一种双赢。当然，兴业还与证券公司也有一些合作。兴业银行资金中心在上海，有独立法人资格，可以对资产进行经营。

　　中小企业信贷：新思路、新模式、新机遇

　　石永拴：专业化经营差别化管理

　　中国建设银行河南省分行副行长石永拴表示，支持和服务中小企业的发展银行业义不容辞，是银行业履行社会责任以及自身发展转型的需要。银行支持中小企业发展，重在创新、重在转型、重在持续。

　　从2006年到2010年，建行河南省分行中小企业的客户数由50多户发展到3900多户，贷款余额从45亿元发展到现在的335亿元，新增贷款量在当地居于前列，连续两年被河南省银监局评为“银行业支持服务中小企业先进单位”。为服务中小企业，建行河南省分行实行了专业化经营，差别化管理。一是设立了中小企业信贷业务专营机构，建立了专业的业务流程和激励机制等，实现小企业信贷中后台业务集中化、流程化、标准化运作。二是坚持资源配置的科学化，加大人力资源、财力资源配置，优化信贷审批机制，加大激励约束机制的执行力度，充分调动全行开展中小企业金融业务的主动性和积极性。三是坚持创新，近两年，“速贷通”“成长之路”这两种业务已成为建行小企业服务的两个拳头品牌。国内保理等供应链融资业务，有效解决了小企业客户应收账款占用生产资金的问题。“小额无抵押贷款”得到了广大小企业客户的热捧；探索建立的“助保金”平台，实施小企业“风险池”管理，有效缓解小企业的信用担保问题。四是坚持业务营销的多元化。五是坚持风险规避的动态化，从源头控制风险，突出对客户的“三品(人品、产品和押品)、三表(水表、电表和报关单表)”等相关软信息指标的审查，运用小企业风险预警工具，强化对新发贷款的早期预警和动态管理，强化贷后管理。

　　林向阳：与中小企业共同成长

　　中信银行石家庄分行副行长林向阳表示，支持和服务中小企业是银行转型和战略发展的需要。中信银行石家庄分行立足于支持和服务中小企业，与客户共同成长。中信银行石家庄分行中小企业贷款业务已连续3年翻倍增长。为了服务中小企业，分行专门成立了小企业金融部，从贷前、贷中，到贷后管理，为中小企业提供优质的服务。分行专项批出额度，支持中小企业的发展。中信银行近年相继推出互保、联保、抵押、存货质押、订单融资、保底应收账管家、引入担保公司等方式，搭建中小企业融资品牌。

　　宋大海：变被动营销为主动营销

　　中国民生银行天津分行小微金融部总经理助理宋大海表示，服务中小企业是民生银行的战略定位之一。为服务中小企业，银行从组织架构进行了梳理，有专门的小微企业评审机构和营销机构。同时，为了提高小微企业的融资效率，民生银行对这部分业务进行集中处理，就是把前期的营销，中期的评审、放贷，后期的贷后管理都进行集中处理，并严格设定了时效要求，从而为企业提供高效优质的金融服务。

　　为了更好地服务小微企业，民生银行转变了营销方式，变被动为主动，从以前坐等客户上门的做法改变为深入市场去调查，同时借助于商会、协会等平台，去发现和寻找客户。通过外部渠道和内部调查了解客户，解决信息不对称问题，从银行的传统抵押担保模式，转到更多地基于企业的经营和信用来作为贷款评审依据，争取把信用贷款作为一个主要的业务。根据企业现金流等情况，可以给企业提供7天、14天和28天等短期贷款业务。中小企业之所以会存在融资难，主要是由于信息不对称以及信用生态的缺失。如果银行能够与中小企业和小微企业形成良好的互动，就可以留住客户，并可以发展更多的存量客户，而且，这些老客户还具有示范效应，可以为银行带来更多的收益。

　　史黎明：深入市场服务客户

　　华夏银行乌鲁木齐分行中小企业信贷部副总经理史黎明表示，中小企业融资难，主要与信息不对称、信用环境等因素有关。为了更好地服务中小企业，华夏银行乌鲁木齐分行设立了中小企业专营机构，从管理机制、评级和审批、系统建设等方面进行创新，实行独立的信贷计划，建立了独立的客户划分和评级体系、独立的小企业信贷评审系统、独立的小企业客户经理队伍和快速的审批流程，开发了快捷贷、接力贷、增值贷、联贷联保、循环贷等多个符合小企业融资需求的信贷产品。

　　针对中小企业经营难、融资难等实际情况，华夏银行乌鲁木齐分行充分运用业务合作推介会、银企洽谈会、行业机构等交流合作平台，加强与中小企业的联系与沟通，深入企业了解其经营情况和资金需求，对中小企业的金融支持、服务力度逐年加大。为了充分地了解中小企业的生存的模式，银行按行业对银行客户经理进行分类，只有充分了解不同行业的小企业生存之道，银行才能更好地服务中小企业和控制风险。

　　

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