李娟

　　编者按/ 可口可乐、雀巢在中国以直接投资方式扩张，达能则习惯于股权投资。哪种方式更合理没有定论。可口可乐在中国拥有众多合资企业，牢牢把握了对合资企业的采购与销售等关键环节的控制权，合资企业仅仅定位为一个生产工厂而已。达能由于管理和文化冲突，使得中方伙伴把合资企业控制权牢牢掌握在自己手中。

　　老对手雀巢积极寻找在华合作伙伴，达能则一再放弃合资企业股权不断“瘦身”。

　　近日，达能宣布将持有近10年的上海正广和饮用水有限公司（以下简称“正广和”）的50%股权正式出售，接手方为上海光明食品集团旗下一家子公司。

　　如此“撤退”并非首次。从2007年开始，达能就先后从光明乳业、梅林正广和、蒙牛、娃哈哈、汇源果汁这些合资公司中撤资。2010年7月与汇源分手后，达能集团企业传讯部副总裁LaurentSacchi对外宣称，在当时的26家达能中国工厂中，已经有90%以上做到独资。

　　显然，在进入中国市场近20余年后，达能开始改变对新兴市场的态度。早些时候，达能集团全球CEO弗兰克·里布在接受媒体采访时候，更是明确表示“将在中国采取独资发展模式”。

　　这家来自法国的食品巨头，如何以另外一种方式开拓广阔而复杂的中国市场？

　　在华“第六退”

　　对于为何进行此次出售，达能方面向《中国经营报》记者解释道：“中方有意更进一步发展正广和的品牌和业务，达能因此同意出让其所持有全部股权”。它没有披露此次转让价格。

　　正广和10年前在华东地区桶装纯净水市场处于霸主地位，鼎盛之时一度把控着当地50%以上的市场。2001年，达能从老对头雀巢口中抢食，以1.5亿元价格购来正广和50%股份。

　　然而，这场“来之不易”的姻缘却不曾结出“爱情果实”。接近达能的人透露，入股正广和的10年，正广和发展一直“比较缓慢”，达能亦因此认为投资没有取得预期收益。此次退出也在情理之中。

　　水饮料业务是达能当下四大主营业务板块之一（另外三块为鲜乳制品、婴儿营养品和临床营养品）。“达能在这块业务上侧重于天然矿泉水和健康饮料。中国的饮用水市场竞争非常激烈，发展很快，尤其在矿泉水领域，年增长率据报道接近20%。针对这种情况，我们采取了优先发展矿泉水等高附加值产品的策略。”达能对记者称。

　　之前，达能曾先后退出光明乳业、梅林正广和、蒙牛、娃哈哈以及汇源果汁。剥离正广和的股权亦因此被业内称为其在中国的“第六退”。

　　从合资到独资

　　在上个世纪90年代，这家来自法国的“觅食者”带着一沓沓支票不断出入中国领先的食品饮料制造商们的大门。娃哈哈、光明乳业、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至蒙牛，这些家喻户晓的中国食品饮料品牌，无不与达能扯上了资本关系。

　　“不同于可口可乐或者雀巢的直接投资扩张方式，达能在布局方式上，习惯于利用股权投资。”清华经管学院领导力研究中心秦合舫告诉记者。

　　但这条道路远比想象中坎坷。

　　光明的王佳芬、汇源的朱礼新、蒙牛的牛根生，这些赫赫有名的合作伙伴在不同场合表达出对达能相同的不满。他们控诉这位法国佬“野心勃勃”却又“高估自身的能力”。基于此，这些中方合作伙伴心怀警惕，并把合资企业的控制权牢牢掌握在自己手中。

　　矛盾导火索在2007年正式点燃。这一年，娃哈哈掌门人宗庆后的发难彻底打乱了达能的算盘。这场历时两年的“达娃之争”几近耗尽当事双方的精力。2009年9月30日，疲惫的婚姻终告结束。

　　“达能在纠纷、官司上浪费了太多时间、精力，而在产业层面积累的优势却逐步丧失。其品牌形象始终不够鲜明，还几乎演化为‘企图侵吞中国民族企业的国民公敌’。”一位食品业人士感慨道。

　　东方艾格农业咨询有限公司副总经理陈树韦则认为：“达能对中国市场的研究并不到位”，在他看来，管理和文化上的冲突并不是无法避免，比如可口可乐在中国拥有众多合资企业却没有出现类似达能与中方之间的纠纷。他认为，主要原因就在于可口可乐牢牢把握了对合资企业的采购与销售等关键环节的控制权，合资企业仅仅定位为一个生产工厂而已。

　　能够肯定的是，“达娃之争”必然带给了达能足够深刻的警示和反省。

　　“对于达能自己，娃哈哈冲突起到检讨新兴市场策略的效果。一个主要的修正是，合资模式并非万能。在达能最强的乳制品业，独资更为适宜。事实上，达能已在埃及、乌克兰和智利尝试独资做法。而与娃哈哈中方合作伙伴的冲突，将强化达能从全球范围分散投资风险的做法。”《华尔街日报》在这次事件后如此评论到。

　　这一判断很快得到验证。2007年，达能主动退出光明乳业，放弃了对前后三次增持光明乳业的争夺；其在2006年底宣布的与蒙牛集团酸奶合资项目也于2007年底流产，原因是政府审批未能通过；2010年7月，达能更是果断出售掉中国第一大果汁品牌。

　　2010年10月，达能集团全球CEO弗兰克·里布在接受媒体采访时称，达能调整了对新兴市场的态度，“比如达能在奶制品方面已足够强大，可以独立地进入新兴市场，不见得非要通过合资企业方式介入”。

　　中投顾问食品行业研究员周思然认为，达能刚进入中国市场时，由于对中国国情及市场尚不了解，所以通过收购、参股等合作方式进入；一旦在多个高毛利率行业站稳脚跟，如多美滋婴幼儿奶粉、依云高端矿泉水等均在中国市场取得了不俗的成绩，具备了独立经营的能力，其未来发展就会更偏重独资。

　　他认为，其剥离各项业务虽说在一定程度上收缩了在华业务，但目的主要是为了走向独资化，聚焦四大核心板块，并逐渐向高毛利率行业进军。

　　艰难转型路

　　独资之路同样荆棘丛生。

　　问题之一是达能目前发展并不理想的几大业务结构比例。

　　尽管鲜乳制品、饮用水、婴儿营养品和临床营养品这四大均已进入中国，但与全球发展不同的是，达能集团规模最大的鲜乳制品板块2009年才重新启动，且至今尚不成规模。

　　在达能公布2009年达能财报中，其亚洲市场营收鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医学营养品各占12%、37%、48%和3%。而全球业务比例依次分别是57%、20%、17%和6%。差距可谓明显。

　　具体到单个业务部类上，达能同样挑战重重。

　　达能的优势体现在婴儿食品方面，目前多美滋婴儿奶粉在中国中高端市场的份额为15%左右，而其旗下的牛栏牌(Cow & Gate)和Olvarit婴儿食品也开始陆续进入中国市场。此外其高端水依云也一直有不错的市场口碑。

　　但是，在被集团寄予厚望的鲜奶制品业务上，达能现在仍然只能供应上海、北京和广州少数一线市场。

　　在水饮料方面，达能旗下还有乐百氏、脉动、达能益力等品牌。但整体来讲，在普通饮用水等饮料市场，达能尚无法与康师傅、娃哈哈等企业相媲美。

　　此外，达能近几年来频繁布局的这四大领域，将随时面临雀巢的直接竞争。

　　

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