肯德基中国深陷质量门旋涡 高速扩张埋下隐患

　　刘腾

　　肯德基在中国正深陷舆论声讨的旋涡。

　　前有“豆粉门”、后有“卫生门”，门门相逼，让这家国际知名的快餐企业似已退无可退。

　　日前，有媒体报道肯德基卫生管理等方面存在一系列严重问题，有些问题不符合该公司的操作规范，甚至不符合国家卫生有关规定之后，《中国经营报》记者探访了这家在国内有着最多连锁店的著名餐饮企业，却发现光鲜的外表下面，其实隐藏了很多让人迷惑的地方。

　　快餐企业的慢动作

　　百胜旗下快餐店虽然制度要求看似合理，但在执行层面却存在疏漏。

　　肯德基的母公司——百胜餐饮集团在中国设有百胜餐饮集团中国事业部。据百胜人士介绍，事业部总部设在上海，而在北京、上海、广州甚至一些二线城市都有销售人员乃至公关人员，虽然总部在上海，但是北京作为重要的市场，百胜餐饮集团的重视非同一般，仅工作人员就在东二环的富华大厦占据了两层楼的空间。

　　不过，记者致电百胜餐饮集团北京办公室，总机却永远没有人应答。在记者进入该公司后，前台人员告诉记者，要找总机得拨“2001”，至于自动应答的提示拨“0”的错误，前台工作人员表示与他无关。不光是地点难找，即便你想看百胜的官网也很困难。不仅速度很慢，而且链接很难打开。

　　记者就肯德基烹饪油是否过期仍在使用、员工培训时间是否充足请该公司回应。该公司公关人士在请示总部后回应：烹饪油是否符合国家标准与具体使用天数没有关系，关键要看是否超标。肯德基每天都会过滤清除炸锅烹饪油中的食品残渣，以减少残渣对烹饪油品质的影响；同时采用专用试纸监控炸锅烹饪油的化学成分变化，一旦接近指标要求限度，就会立刻废弃整锅炸油，以确保烹饪油品质完全符合国家《食用植物油煎炸过程中的卫生标准》和肯德基操作标准。所有肯德基餐厅员工都必须经过岗位培训才能上岗。岗位培训由餐厅训练员负责，餐厅管理组监督执行。每个员工的培训时间依照其所从事岗位决定，同时有一套考核机制以确保其所掌握的技能符合岗位要求。如果是短期员工，即使在岗时间有限，也必须完成其所在工作站的培训。

　　但据一位在百胜集团工作过的工作人员称，百胜旗下快餐店虽然制度要求看似合理，但在执行层面却存在疏漏。主要问题表现在：员工培训偷工减料、店面管理执行不严、上级考核过于粗放。举例来说，由于员工培训时间算在正常工时内，店长担心影响业绩，往往要求员工提前结束增训，而这对员工来讲是没有讨价还价权力的。此外，在店面管理上，由于百胜集团对单店考核采取，“食品质量”和“上(送)餐时间”双重标准，店员往往更关注“时间”这个硬性指标，而忽视“质量”这个软性要求。

　　最本土化的外资餐饮企业

　　肯德基时常对外宣称的是3个 “100%”，即“员工100%本土化”、“供货商100%本土化”和“开店成功率100%”。

　　目前，百胜餐饮集团在中国经营着三个品牌：肯德基、必胜客、东方既白。其中，肯德基从1987年即已进入中国，至2010年底为止，在中国开设了3244家店铺，是国内最大的餐饮连锁品牌，远远超过竞争对手麦当劳的1400多家店，稳坐国内餐饮连锁头把交椅。

　　根据百胜方面给的回复数据，2010年，百胜中国的营业额50亿美元，其中41亿美元来自直营，9亿美元来自加盟合资，运营利润7.55亿美元，净利润有26%的增长。

　　“肯德基的成功来自于它的本土化。”中国政法大学特许经营研究中心主任李维华评论，“肯德基时常对外宣称的是3个 ‘100%’，即‘员工100%本土化’、‘供货商100%本土化’和‘开店成功率100%’。”

　　一位行业人士表示，毫不夸张地说，是中国托起了肯德基这块牌子，因为在进入中国之前，相比一些国际大品牌，肯德基并不起眼。“按照美国《创业家》杂志(Entrepreneur)对全球特许经营品牌的排名，肯德基在上个世纪八九十年代排不到前十，即便现在在中国取得了巨大的成功，他的排名也只在七八名左右。”去年，在这家杂志对全球特许经营商店数、销售规模的排名中，赛百味、麦当劳、汉堡王都排在肯德基前面。

　　百胜集团原是百事公司旗下的一个事业部，百事公司原来经营庞大的业务，覆盖饮料、小食品和餐饮三个领域。1997年，百事公司决定将百胜集团分拆出去，以便集中精力做饮料市场。然而，百胜集团在分拆后却取得了快速的发展，该公司相继收购了A&W(艾德熊)及Long John Silver’s，乃至近日声明耗资45.6亿港元、以控股93%的方式收购小肥羊。

　　根据百胜集团2010年财报，该公司2010年营业额113亿美元。其中业务被分成三块，一块是美国业务，占41亿美元，运营利润6.68亿美元；中国业务2010年营业额41亿美元，利润7.55亿美元；美国和中国之外的国际业务，涉及110个国家和地区，营业额31亿美元，利润5.89亿美元。不难看出，中国业务不仅在百胜的三大板块中金额最高，利润也最高。

　　根据百盛官网，肯德基在中国的成功实在有些出乎公司意料。2002年6月，新疆肯德基友好餐厅单周营业额突破100万元，甚至创造了当时肯德基全球纪录。“也就是销售金额创下肯德基单周单店销售的全球纪录。”百盛人士说。

　　“我们在中国获得了爆发性的增长，利润增长了26%。”百胜公司董事局主席诺瓦克在2010年报中不仅将中国放在最重要的位置，而且自豪之情溢于言表。在百胜中国净利润猛增26%的前提下，百胜集团整体净利润去年只增长了8%，达到11亿美元。目前百胜在全球开有37000家店，而中国加上必胜客、东方既白中式餐厅，百胜的总点数还不足4000家。

　　“百胜中国总裁是唯一一位开着私人飞机赴百胜董事局会议的区域总裁。”一位业内人士这样形容百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼。根据年报，苏敬轼是唯一任职董事局副主席的区域总裁，并在年报中单独公布了其所持股份和各种奖励。

　　管理存在软肋

　　肯德基实现本土化采购，被认为是取之于中国用之于中国，但是也有餐饮业人士表示，这种高速本土化可能导致肯德基标准会松一些。

　　根据百胜公司官网的数据，这家在中国飞速发展的公司在刚进入中国的第一年就实现了鸡肉采购的本土化。

　　“对于国际著名品牌来说，实现原料采购本土化很难。”一位外资餐饮连锁品牌人士表示。他所在的国际品牌2005年进入中国，时至今日，薯条、鸡蛋饼的供应完全依赖进口。“不是我们不想用国内厂商，实在是国内厂商达不到要求，我们不敢冒险。”

　　肯德基实现本土化采购，被认为是取之于中国用之于中国，“完全是为了发展中国经济”，但是也有餐饮业人士表示，这表明肯德基标准可能比一些著名外资餐饮品牌松，“肯德基标准低一些，只要国内供货商给的价格低，就可以供货。”他举例说，一些著名餐饮品牌都是和供货商绑定，比如麦当劳的薯条供货商辛普劳(Simplot)，就和麦当劳签了协议，麦当劳到哪里就跟到哪里。肯德基在进入中国第一年就实现了鸡肉中国采购，确实有点太快了。

　　根据肯德基官网所显示的数据，一项在肯德基全球运用、专业对供应商评估的星级系统1997年进入中国。“供货商是餐饮品牌质量的关键，肯德基在1987年进入中国，对供应商的评估系统1997年才引入，应该说有一些滞后。”这位人士说。

　　2005年发生的苏丹红事件也暴露了肯德基的一些问题。作为龙头老大，同时作为国际著名的餐饮品牌，在供货链上监管不力造成出现违规添加物质苏丹红，肯德基其实难辞其咎，此事结果却奇迹般的不了了之。“在肯德基，最厉害的是两个部门，一个是采购部门，他们权力很大，决定供货商生死；一个是公关部，他们灭火能力惊人，什么事情都能压下去。”这位餐饮人士表示。

　　不过，食品产业专家，北大纵横咨询管理集团合伙人崔凯表示异议。“肯德基用的是鸡肉，而和养猪、养牛不同，养鸡是国内最成熟的养殖产业，规模化、规范化都很强。”崔凯解释，这得益于泰国正大集团的进入，他们早早的给国内养鸡企业上了一课。