高管接连流失 万科如何走出中年危机

　　黄树辉

　　把学习标杆从美国最大房地产企业帕尔迪转向汇丰银行，意味着万科将企业制度化建设推向极致，但这种大胆尝试正在陷入空前窘境。

　　继高管徐洪舸、肖楠、刘爱明先后离职之后，万科集团执行副总裁袁伯银8月9日也闪电离职。万科在不到一年时间内出现四分之一的高管流失，被业界认为万科高管团队近年来发生的级别最高、最密集的人事变局。

　　连续发生的高管出走事件，恰恰发生在万科提前成为千亿级规模企业，并宣布启动新一轮股权激励计划之后，这与企业业绩下滑时涌现的人事动荡现象形成悖论。

　　万科历史上也曾经发生过不少管理层人员的离职事件，但其出色的职业经理人制度均有效化解了历次变动可能带来的危机。

　　此次事件目前尚无定论，但万科总裁郁亮对一系列离职事件表态时坦言，包括职业经理人和股权激励在内的多项公司制度需深刻反思。

　　钱的问题？

　　有业内观点认为，万科高管流失是万科集团内部权力交替所引发的必然冲击波。郁亮对此表示，至今仍没有找出高管连续辞职的答案，“万科高管流动这件事情挺奇怪的，通常一个公司如果业绩出问题了，可能流动会多一些，量会大一点，但是显然万科没有这样的问题。”郁亮强调，万科不存在王石淡出的问题，万科高管团队相对来说仍比较稳定，只不过遇到的问题都是“中年危机”。

　　根据万科的统计，万科员工的流动率在8%左右，行业平均在15%左右，万科去年员工敬业度是80%，超过中国最佳雇主9个百分点。

　　通过整理万科集团公开资料可以发现，万科高管团队成员年龄在37岁至61岁之间，执行副总裁级别高管年龄普遍在40岁左右，在万科工作年限则普遍在10到20年之间不等。这个阶段往往是职业经理人的重要转型期。

　　郁亮在接受《第一财经日报》采访时表示，万科的成长还没有到天花板的时候，“我们每一个在公司工作的职业经理人自然也不会有天花板，这个也不是因为天花板导致的流动。”但郁亮坦承，万科在职业经理人和激励机制方面仍需要反思。

　　此前2006年万科推出为期3年的股票期权激励方案，但后来因故夭折，使万科一批骨干员工深受挫折。2010年10月，万科再度推出1.1亿份股权激励计划，激励对象总人数838人，占目前在册员工总数的3.88%。但该计划较以往在年净资产回报率、净利润增长和行权条件等指标的要求更加严格。

　　由于带有很大挑战性和不确定性，万科内部不少员工对新一轮股权激励计划仍不看好，甚至认为该计划基本不可能实现，其意义更多的是展示企业的姿态。

　　薪酬收入和职业地位不匹配，被认为是万科高管流失的另外一个重要原因。2010年万科任职的13位董事、监事、高级管理人员从公司获得的报酬合计5240万元，平均约为400万元，这样的收入水平对万科的精英高管显然不具有吸引力。

　　“想爬爬野山”

　　曾担任《万科周刊》编辑的闻锐传媒总经理李宗苗认为，股权激励不是留住人心的办法，对万科的高管来说，钱对这部分人已经不是最重要的东西。

　　自主创业或者另谋平台，或许是这部分高管的更优选择。在已经离职的四位高管中，徐洪舸和肖楠在深圳联合成立新地产公司，刘爱明则加盟重庆协信控股集团担任总裁一职，并为该公司上市进行积极筹备；袁伯银则出任红星美凯龙总裁。无论收入水平，还是个人发展空间，都不可同日而语。

　　事实上，和刘爱明辞职时表达的“想爬爬野山”的意愿基本类似，袁伯银并不讳言“自己的一点小小的野心”，希望在中国这个全球最大的市场成为一个行业的领军人物，让自己的职业生涯更上一层楼。

　　但以职业经理人制度为核心的万科，每位高管发挥的空间并非无限的。万科的职业经理人十分清楚，万科正在成为按照标准化和体系化模式强势扩张的商业机器，多数人的使命只是也只能是执行各种战略。

　　耐人寻味的是，万科此前通过“007海盗计划”从跨国公司挖来高管，包括宝洁公司大中华区信息与决策方案部原总监兼全球业务服务事业部总监陈东锋、仲量联行原亚太区董事和资产管理总监许国鸿、百安居原中国执行副总裁袁伯银等四人，目前全部离职。

　　制度掣肘与变革

　　一个不争的事实是，原本颇具理想主义色彩的万科正在变得越来越枯燥乏味。按照李宗苗的观察和说法，“现在想在万科寻找有激情的人，却看到了越来越多的技术官僚。万科已经缺少以往的精英意识，走向庸俗化，成为了一家代工企业。”

　　很大程度上是迫于无奈，万科的行业龙头地位正在被中海地产、保利地产和恒大等开发商无限逼近，随时都可能被对手超越。在巨大的业绩压力下，万科在标准化的规模扩张惯性和模式下难以抽身。

　　房地产调控正在带来更深入的行业洗牌，二线房企渴望并网罗行业精英仅仅是触发万科管理层危机的导火线，折射的却是万科不得不面对的体制隐忧。

　　一味追求规模目标和快速扩张，会给职业经理人带来巨大压力。按照万科某高管的调侃说法，万科目前所做的就是没人愿意干的最苦最累的“体力活“，不同的是，万科用自己的模式把这种“体力活”做到了极致，这其实是一种很枯燥的重复劳动。

　　郁亮在接受本报采访时坦言：“事实证明股权激励制度并不是万能的，作用十分有限，万科要反思为什么要上市，除了募集更多的资金支持公司发展以外，职业经理人需要更大的发展空间。”

　　万科董秘谭华杰也曾对本报表示，千亿销售对万科的企业管理复杂性提出更大挑战，探索并建立能够不断提高管理能力和创业激情的职业经理人制度，将成为万科未来的重要命题。

　　本报从万科获悉，在今年一季度，万科提出了“一线当家”的策略，要求一线公司具有企业家创业、创新精神，参与设计分公司的未来，确定发展规划、城市拓展目标和项目业绩目标。这被认为是万科在管理变革上的一次重要尝试。

　　与此对应的是，万科在2009年和2010年间实施了“180计划”，在集团总部精简人员、合并总部一些部门。万科总部从280人精简到180人，精简幅度达到46%。同时，万科还提出要“从追求规模”向“更加注重质量和效益”。

　　郁亮还多次表达对人文精神的关注，称：“不管未来经营环境如何变化，我希望万科能始终坚持两点——市场原则和人文精神。市场原则是指能够以最小的资源消耗最大程度地满足客户需求，人文精神体现为对人的永远尊重。”

　　毫无疑问，万科的核心仍是职业经理人制度，它事关万科的凝聚力和后千亿时代驱动团队继续高速运转。郁亮多次表达了对职业经理任职的变革的想法，其中一个重要方向是研究和学习堪称全球职业经理人制度典范的汇丰银行。

　　但有一点万科恐怕就会遭遇迎头棒击：汇丰职业经理人的收入水平处于行业领先水平，其行政总裁欧智华的最新年薪水平约为1.3亿元人民币。

　　作为一家有国企背景的最大房地产企业，万科单是“摆平”这一点，显然要面对股东和公众舆论的不小考验。