从重新定位中突破

　　■CUBN记者 郭安丽 北京报道

　　企业在遵循定位战略的时候，要面对的一件很痛苦的事情就是砍掉一些没必要的投资。这虽然牵扯到设备的闲置、人员的分流、先期投入无回报可能，这些问题会让企业家做决策时觉得非常艰难，但特劳特的定位理论认为，为了品牌成长必须这样做。

　　“另外，当企业家全力以赴去做一件事情的时候，又会很难去抵挡外部诱惑：企业做大的过程中，资金越来越雄厚，能够考虑的外部机会也越来越多，这些会引诱企业去跨入到新的领域。”特劳特于9月3日举办的“定位?中国十年”论坛上提醒，这时候企业家们要耐得住寂寞，扛得住诱惑。

　　企业也不应该因为经济环境的变化而轻易改变产品的定价。随波逐流地改变原有价格定位只会自毁前途。特劳特举例，在美国，曾经有一个豪华汽车品牌帕卡德。当时这种汽车被各国总统和国家元首广泛应用。但是后来这个品牌为了应对经济危机而推出“快马”系列，就是一些很便宜的帕卡德汽车。帕卡德已有的高端车定位就受到破坏，它很快就被凯迪拉克击败了。

　　特劳特的封笔之作《重新定位》，讲到品牌在做重新定位时应该把握三个要点：第一点便是要注意时机，这样一个战略大转移，是需要一段时间去完成的。

　　“第二是企业要有勇气去改变自己，因为一个组织在打乱已有的工作习惯，打乱已有的作业流程去适应一项新业务的时候，对企业上下都会是一个巨大的挑战。”特劳特认为，所以这个时候组织方方面面都会承受很大的压力，需要企业拿出很大的勇气来。

　　曾经有一家公司叫莲花，他们的电子测算表曾经非常成功。但是这个成果被微软公司看上了，因为微软在个人操作系统领域是一个王者，所以它通过捆绑销售Excel，就把莲花公司的这个产品彻底打败了。莲花公司以后应该怎么办？这个时候特劳特就建议他们要重新定位自己，不要再去卖以前的产品了，而是应避开在单台电脑上同微软在软件上进行竞争。因为在单台电脑上，微软的操作系统进行了非常多的营销动作，捆绑销售甚至免费赠送，已经获得了无比强大的优势。离开这个领域后去哪里呢？当时的电脑行业已经出现了一种网络化势头，所以应该去做一种适合网络的电脑群组软件，莲花公司当时在这个方面已经有一定的基础了，利用行业的大趋势和竞争对手在这个领域对其无法封杀的这样一个条件，应该把所有精力全部转向这里。

　　但是在转向过程中，公司承受的压力非常大。当时除了CEO，基本上所有高管都反对，在这个项目的实施过程中，有12位副总裁都相继离职。后来又因为不断地增加投入，董事会也施加了很大的压力。在那段时间里，这位CEO是经历了一个大难关，是靠勇气和信念才得以继续完成这个项目。这个项目最后花了5亿美元，更以35亿美元的价格被IBM买走，成为一个重新定位的成功案例。

　　“最后一点就是战略中必须要去关注的专业化，大公司现在统治着全球，他们希望能够尽可能的进入多的业务领域。但是这个过程中有很多中小企业依然非常顽强的进行抵抗。”特劳特表示，通常来说专注于某种特定活动，特定产品，公司能够给人一种深刻印象，人们往往把这种公司视为专家，认为他们会有更多的知识和经验，而人们一般认为公司规模越大，这种专注程度越低，这就是小规模公司竞争的利器了。

　　面对大企业的竞争，中小企业的专业化就是非常重要的竞争手段。特劳特举了中小家电企业和电器巨头通用电器竞争的案例。比如食品搅拌机，冰箱、洗碗机的单一品牌小企业很多就打败了通用电器，为什么专业化有这么大的效果呢？是因为专家品牌手里有一些特别武器。第一个可以聚合单一信息，成为这一品类专家，或者是最优秀或者有机会成为相关品类的一个代名词。人们甚至会拿这种专家品牌来取代整个行业，比如说Google，现在大家一说到Google就联想到整个搜索引擎行业。而通用品牌就缺乏这样的关注点，缺乏这样的力量。

　　特劳特指出，在小众品牌，总有一些专家品牌胜出，企业一定要找到自己专长领域，并且在这个方面成为自己真正专家。定位很像在地上的一个洞，只要人们能够把这个洞挖大挖深，把企业也就做大做强了，如果企业不是这样做就好比在地上去挪动这个洞，那是徒劳。