宅急送：发力B2C

　　虽然行业对手顺丰已经早于自己开展C2C业务，但顺丰C2C业务发展过程不尽如意，也让宅急送并不急于跨步到C2C

　　文/本刊记者 胡若言

　　2011年B2C快递业务收入同比增长40%，在未来5年，预计B2C的复合增长率在54%以上，增长速度在快递企业业务类型中是最快的。

　　正是看好了B2C市场的发展潜力，经过两年的试运营，宅急送最近决定高调发力快递B2C市场。而已经有10余年电子商务运作经验的宅急送，发迹于C业务，经过两年多的探索，也积累了在B方面的一些经验。

　　和其他快递企业相比，宅急送在仓储服务、代收货款、物流包装等服务上的经验相对成熟。宅急送在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7大物流基地，40个运转中心。同时宅急送在代收货款上起步也比较早，依托先进的IT平台，它能够提供周期返款服务和滚动返款服务，能最大程度地满足B2C类电子商务企业及个人。

　　另外，宅急送拥有点线面三位一体的物流服务网。传统快运和物流企业得益于港到港的干线网“线”，在密集网“点”和依托信息平台组成的网“面”方面就稍显不足。而宅急送的物流网络却覆盖了全国2000多个城市和地区，拥有3000多个经营网点，同时拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线，这些都为其开展B2C业务打下了坚实的基础。

　　宅急送从1998年开始就已涉足COD代收货款业务领域，是最早涉足电子商务的快递企业之一。历经10多年的发展，其电购业务妥投率超过了90%，网购业务超过了95%，年代收货款额也由最初的50万元迅速增长到如今的50亿元，且陆续与乐购、家有购物、淘宝网、中视购物、凡客诚品等知名企业合作。

　　宅急送此次业务调整中还包含一个转变，那就是B2C向C2C延伸业务。虽然行业对手顺丰已经早于自己开展C2C业务，但顺丰C2C业务发展过程不尽向好让宅急送并不急于跨步到C2C。而是从B2B延伸到B2C，继而发展到泛B2C(即一定程度上的C2C)。

　　众所周知，宅急送是靠B2B业务起家的，但是近些年客户的需要在变，宅急送也选择了随之改变。比如，制造企业，一般沿用传统的渠道模式铺货，即选定总经销商/总代理，再由总代构建二级、三级经销商或代理商，最终通过门店将商品销售给消费者。而随着互联网的崛起，以及电子商务的深入人心，网络直销成为众多制造商的选择——借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体且不通过其他中间商，将网络技术的特点和直销的优势结合起来进行商品销售，直接实现营销目标的一系列市场行为。而宅急送恰好满足了制造企业这种新的需求。

　　另外，宅急送还将服务延伸到门店和个人，目前宅急送通过与戴尔、TCL、格兰仕、佳能等大型电子类公司的合作，以及无限极、完美、玫琳凯、仙妮蕾德等化妆品类公司的合作开展总分仓+配送业务和项目总分仓业务。

　　针对电子商务物流个性化、定制化的特点，为提高取派效率，加大管控力度，宅急送进一步加强在终端上的研究。比如，对原有PDA功能进行了再开发，客户签收时只要在PDA上签字，公司的系统上就会显示，提高了各类信息的传输速度，客户获取的信息也更加及时。目前已经基本实现了送货员人手一台PDA。同时，公司还在北京、山东等分公司试点使用POS机，以降低末端派送过程中的现金丢失、员工卷走代收货款等风险，并提高返款速度。

　　此外，多年来，宅急送的信息化建设一直在走自主研发的道路，从最早的MIS系统到3年前的BOS系统，信息自主研发支撑了宅急送过去多年的主营业务。2010年，宅急送共进行了3大建设。其中最主要的就是内部的系统化建设，这一年，宅急送与飞友科技达成合作协议，利用飞友科技提供的VariFlight航班动态技术升级了内部的信息系统，进一步完善自身的信息化服务。

　　2011年3月，宅急送与用友软件合作开发了新业务系统(BOS)。新BOS系统的投入使用，打破了业务发展的瓶颈，提升了操作效率。下一步其还会升级ERP系统平台，市场系统和客户管理系统还需要发展，最后形成一个ERP的信息管理链。

　　这些技术和服务直接决定着快递企业的业务模式，不仅提高了宅急送的服务水平，更为宅急送进军电子商务带来了独特的竞争优势。下一步宅急送还将探索逆向物流、部分签收、退货与换货、提供安装等更多的服务内容，以更好地服务客户。

　　“宅急送过去的历史是做加法，现在的历史则是在做减法。循着我们的战略规划，宅急送必将会做大做强，成为新的标杆，新的龙头。”陈显宝对宅急送的未来相当看好。

　　《新领军》：目前，越来越多的电子商务企业开始关注客户体验。宅急送在末端配送环节，有哪些措施来辅助电商销售？

　　陈显宝：末端的客户体验涉及到宅急送市场的层面，宅急送末端服务的好与不好，是需要客户来评价的。在客户服务这一块，宅急送有这么几项举措：第一，宅急送有一个部门叫品质管理处，专门负责管理宅急送末端服务人员的品质，比如，客户有投诉，投诉到品质管理处某位客服人员，客服人员会一一记录在案，对末端服务人员进行考核，督促服务人员提升服务品质；第二，我们对末端服务人员做了密集培训的一项工作，我们总部做了一些视频和文字类的培训材料，要求分公司和各营业网点进行品质培训，要求末端服务人员在思想意识上就应该意识到要为客户提供品质服务；第三，我们对末端服务品质有一个考核，一旦接到客户投诉，我们会拿出对应管理措施来规范末端服务人员的业务行为。

　　《新领军》：按照B2C的定位，宅急送如何同时满足客户传统物流模式下的配送需要和B2C模式下的配送需要？

　　陈显宝：宅急送最早是做B2B的，而且做得很好，大家知道，我们中间有一个改革，想直接做C2C，但是跨度太大，企业会走很多弯路，于是我们把B的平台做起来了。但C的模式和B的模式有很大不同，如今我们之所以做B2C，是因为我们借助早已成熟的B平台，在尝试B2C和C2C两种业务，但两年下来，B2C业务是增长最快的，过去宅急送B的优势加上现在C的优势，再加上市场上目前B2C的发展，所以，宅急送就顺应了市场发展。传统的物流形式是从工厂到门店甚至到客户端，为了满足这种需求，我们的网点从最初的300个发展到后来的800个直至目前的1300多个，这就是传统的物流模式下的情况。我想重申的是：B2C新业务与传统的业务只是两个不同的平台，它们之间并不冲突。

　　《新领军》：宅急送其实还是快递公司，在快递公司中，很多企业在做C2C，未来宅急送在C2C这项业务上是如何定位的？

　　陈显宝：C2C这块业务现在大概占所有业务的三分之一，但我们对C2C这块业务进行了一次重新的定义，什么叫C2C，按照英文的定义，就是个人对个人，但是在国内，包括早已开展C2C业务的企业顺丰，它也不是真正的个人到个人，所以，我们重新做了定义，把B2C分成了三块，一块是以COD为核心的电子商务，再一块就是金融行业的B2C，以保险电销为核心，另一块叫泛B2C，而不是叫它C2C，为了防止概念上的混淆，在外界看来，宅急送只在做B2C，在C2C这一块，我们叫做泛B2C，基本上就是与商家，写字楼等单位合作，这些单位一个月就那么几票业务，少则几百元，多则几千元，这种客户我们仍然还在做，但是我们叫它泛B2C。纯粹的个人到个人的C2C业务，核心区域我们会做，但是非核心区域，我们肯定会压缩，这是我们新的战略。

　　《新领军》：这次战略调整会不会引起宅急送从业人员和服务网点数量的变化？

　　陈显宝：B2C业务的开辟对企业不会带来从业人员和网点上太大的变化，包括业务流程的设计和服务人员的配备，都是按照B2C的模式来配备的，所以，不会有太大影响。

　　《新领军》：每年的8、9月份之后，快递企业都进入了业务的旺季，去年进入旺季之后，出现的爆仓等现象压的快递企业喘不过气来，如今，宅急送进入B2C业务领域，对眼看要进入的旺季有哪些应对举措？

　　陈显宝：去年年底，快递企业电子商务的迅猛发展引起了普遍的爆仓问题，宅急送的个别网点也出现了爆仓问题，这主要是三个方面的原因，一是货物分拣不出来，二是货物分拣出来派不下去，三是货物到达末端，配送不下去。

　　今年马上要进入旺季，宅急送从8月份开始，全面启动了旺季保障工作。我们的准备工作也分为三个方面：第一方面，一线员工的储备，增加运力，我们按照30%的运力来进行储备；第二方面，干支线的运输资源也进行了储备，我们在连接每个城市的干支线上都储备了多余资源；第三方面，分拣场地方面进行了储备。我们下半年的几个保障方面的工作目的就是第一，不能爆仓，第二，稳定今年上半年整体质量运营水平。

　　《新领军》：自建物流的电子商务企业，它们给自己物流货物每票的价格和给宅急送的是不同的，这方面目前是一个什么情况？

　　陈显宝：自建物流的价格和宅急送专业物流的价格确实是不一样的，我们每次开会也都在谈这个事情，比如京东商城，它们在北京不免费送货的区域，每票价格是10元，而宅急送对批量客户的定价是8元，相对而言，我们的成本是低一些的。每个公司的成本和运送模式是不一样的，具体的像凡客诚品给他们自己物流的价格是多少，由于凡客诚品的人没有透露过，所以我也不清楚。