重组浙江水泥企业 是联合不是兼并

　　融合了众多民营企业的央企中国建材南方水泥，实施的是市场化操作。“央企的实力加上民企的活力，等于企业的竞争力。民企进来，要保留它们过去的野性，而不是把人家打败了。”

　　文 │ 本刊记者  王文正

　　如果说，民企撤资杭州湾大桥这一事实，折射出的是弱势民企在国有资本面前的无奈和无助的话，那么，浙江水泥企业与中国建材旗下南方水泥的合作，呈现出的则是另一种景象：包容、共赢。

　　“浙江是我们南方水泥的重镇，像三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥等，都是我们重要的成员企业。也是因为这个原因，我们把南方水泥的总部放在了杭州。”说起与浙商的合作，中国建材集团有限公司(下称“中国建材”)董事长宋志平道出了其中的秘诀：“我们的联合，主要不是资本的联合，而是人的联合。我们充分尊重每一位创业者。”

　　重组浙江水泥企业

　　“浙江什么都好，但是企业太小，有这么多小鱼，但没有龙。浙江要呼唤大企业，有了大的企业才能抵御经济危机的风险。”浙江三狮集团董事长姚季鑫如今非常确定地认为，3年前，他推动三狮水泥加盟中国建材控股的南方水泥的做法是正确的。“在当时的情境下，如果再那样下去，浙江水泥企业会被金融危机冲击得七零八落。”

　　由于浙江水泥企业众多，区域内市场竞争异常激烈，使得浙江这个中国水泥产量最大的省份，却成为水泥价格最低的省份。“当时有的企业，一吨水泥甚至亏损二三十元。”姚季鑫回忆说。

　　在这样的行业背景下，浙江的水泥企业开始寻求出路：三狮水泥筹划自己改制，尖峰水泥与马来西亚的一家公司敲定了合作协议，浙江水泥被一家意大利水泥公司看上，虎山水泥则准备与一家化工集团合作。

　　然而，4家水泥公司都在2007年4月份的一天改变了主意：他们决定中止与其他企业的合作或改制，转而投到中国建材正在筹备的南方水泥旗下。

　　说服他们的，正是中国建材董事长宋志平。他的理由是：目前几家交手，水泥价格腰斩了一半，如果卖给4家不同的公司，还是要打价格战，还是要人人亏损。如果卖给中国建材，就能发挥协调效应，另外还能留些股份。

　　“以浙江为核心的东南经济区域内，水泥企业虽然众多，却没有影响力大的领军企业，异常激烈的市场竞争使得水泥价格极低，整个行业基本处于亏损状态。这使得无论是地方政府、行业协会，还是水泥企业，都有十分强烈的重组愿望和诉求。”南方水泥董事长曹江林说。

　　是“联合”，不是“兼并”

　　“在我们中国建材内部，从来没有‘收购兼并’这个说法，我们始终遵循的是‘联合重组’。”

　　说起中国建材与浙江民营企业的合作，中国建材总裁、南方水泥董事长曹江林强调，这四个字在外界看来似乎是一回事，但却有着完全不同的内涵，即对重组企业的尊重：无论收购谁，都是大家共同的事业，是事业平台的搭建。

　　当然，对所联合的民营企业，中国建材也有选择，其原则就是宋志平提出的“宋四条”： 即一要符合中国建材的战略；二要与合作企业产生协同效应；三是进入后通过管理整合可以提升效率；四是风险在可承受范围之内。

　　“中国建材的发展不可能全部靠自己去建设，所以我们要走一条联合重组的道路。”对宋志平来说，2008年前后中国水泥市场表现出来的机会是前所未有、也是稍纵即逝的。

　　事实证明，宋志平的判断是对的。2007年9月，南方水泥成立后，迅速在浙江、江西、湖南等地攻城掠地，4年时间就重组近200家企业，从没有一两水泥到产量超过1.2亿吨，这样的成绩足以让业界刮目相看。

　　中国建材所依靠的，就是通过联合重组获得相关资源。

　　宋志平一开始就意识到只有人的联合，才能产生1+1>2的重组效果：“联合重组最重要的着眼点不是矿山，土地和厂房，而是企业家、创业者、管理骨干、技术骨干和职工。南方水泥充分信任经营者，信任职工，充分信任市场化机制，提高大家的待遇，要让大家联合起来，这是中国建材真正的着眼点。”

　　虎山水泥在加盟南方水泥后，虎山集团董事长张剑锋也同时兼任了南方水泥有限公司执行董事、常务执行副总裁。张剑锋认为，在浙江，一个水泥企业最多就是一个单元的优势，一辈子努力也就奋斗个1000万吨或者2000万吨的产能，无论做多大也只能是做到一个区域的龙头，依然会面临来自同行的巨大竞争压力。“在恶性竞争的市场环境下，借助资本市场的力量，通过联合重组的成长方式，掌握区域市场的话语权，并以先进技术淘汰落后产能，这是‘虎山’加盟央企中国建材背后的商业逻辑。”张剑锋说，联合重组通过市场协同进行统一采购和统一销售，提高了定价权和资源配置效率，而自己在里面不仅留有股份，而且依然经营着虎山集团，这是一个双赢的选择。

　　“央企市营”

　　“南方水泥，明显是一个比较松散的邦联型集团。六家股东中有政府部门，也有当地的民营水泥企业，还有纯粹的财务投资者。”国海证券水泥分析师卜忠东说，这无疑增加了集团化管理的难度。

　　“我们融合的大部分企业是民营企业。民营企业有它天生的优势，就是市场的机制，我们不能因为重组而丧失这种机制，不能延续过去传统的央企管理思路，所以我们就提出了‘央企市营’的概念。”宋志平说。

　　所谓央企市营，就是作为融合了众多民营企业的央企中国建材，必须进行市场化运作。在宋志平的概念里，央企市营有三大核心：首先是双层次的治理结构。比如南方水泥，鼓励联合重组的企业家双层次进入，既可以直接入股南方水泥，也可以继续保留原有企业的部分股权，最后通过资本市场实现价值；其次是规范管理，用市场化的方法，用现代企业制度的方法进行规范，不打乱仗；最后是职业经理人制度。

　　“为了调动央企与民企两方面的积极性，被中国建材联合重组的民营企业一般都在新企业中保留30%以下的股份；同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，成为规范治理企业中的职业经理人。这样一来，民企的资本得以保全和升值，民企的活力也将继续发挥作用。”南方水泥董事长曹江林认为，创业者保有股份，使得他们有了强烈的归属感，而公司的职业经理人制度，又使得他们有了尊严，这两者使得民企老板们的身心转换非常彻底。

　　“央企市营”，实质上是宋志平探索的一个超越所有制的经营模式，即“央企的实力加上民企的活力，等于企业的竞争力。”“央企打败一个民企意味着什么？是英雄吗？你个子比人家大，能打败人家是应该的。”宋志平说，“民企进来，不能驯服央企，要保留它们过去的野性。我一向主张包容，而不是把人家打败了。”

　　这种尊重市场、尊重创业者的做法，不仅赢得了凝聚力，也赢得了业绩。南方水泥所重组的近200家企业中，半数以上是民企，但目前为止还没有一家企业“反水”。2010年，南方水泥取得了销售超过1亿吨，利税超过30亿元的成绩。宋志平也以他能高效地整合所收购的企业而自豪。“我已经不是‘干部’，而是彻底的企业家了。”他说。