光大私人银行搁浅四年再突围

　　梁宵

　　搁浅4年之后，光大银行的私人银行终可问世。

　　据悉，光大私人银行12月底将正式成立，“首批布点将在北京、上海、杭州、太原落成”，光大银行零售业务部总经理张旭阳透露。

　　从组织架构来看，光大银行沿袭了业界普遍的“大零售”模式；而从产品维度考量，光大银行或许后来居上。“重点关注离岸金融、融资、另类投资等产品。”

　　不过，业内人士表示，光大银行能否借此差异化突围，不仅关乎产品，更在于体系建设。

　　沿袭“大零售”

　　“光大银行千万级客户的数量已渐成规模，成立私行是水到渠成的事情。”张旭阳解释。

　　据悉，光大零售业务的内部对标银行是体量相当的中信和民生。2011年中报显示，光大银行的零售银行业务营业收入59.32亿元，利润总额24.99亿元。而光大此次也表示，千万级客户数量已经与民生比肩。

　　目前，国内私人银行主要采取“大零售”和事业部两种模式。中信、民生、中行各自私人银行成立之初都采取了事业部方式。据业内人士透露,由于无法解决私人银行部门与公司、零售部门争抢客户资源的固有问题，民生银行私人银行已经开始转向“大零售”模式。

　　迟到了4年的光大银行私人银行并未采取中信、民生开始所用的事业部制，转投工、农、中、建、招的“大零售”模式。

　　中信银行副行长曹彤曾提出，工、农、中、建等大型银行基于其庞大客户基础，采取“大零售”模式有利于维护、提升其存量潜在客户；而中等规模银行，特别是零售银行业务体系起步较晚的股份制银行应根据实际，尝试事业部制运营私人银行业务。

　　如此看来，零售业务起步较晚，在2010年底刚刚扭亏为盈的光大银行似乎并不适合“大零售”，不过，张旭阳认为，“在此情况下，更应该通过整合的力量来做大做强”。

　　光大银行副行长单建保如此解读“大零售”的模式：所有零售客户的信息整合；借记卡和信用卡后台、产品资源整合；销售渠道整合和品牌以及营销策划整合等等。“4年”的渐进整合为今时今日的私人银行铺就了基础。

　　在接受《中国经营报》记者采访中，张旭阳也表示，光大银行的私人银行之所以事隔4年才正式成立，客户数量是一个原因，更关键是要在内部建立一套业务和客户拓展的机制、相应的产品服务体系，以及能够提供专业服务的团队。

　　“‘大零售’的模式更有利于私人银行与其他业务条线的协调作业，”某外资银行私人银行负责人表示。在非“大零售”的模式下，零售客户到高端客户的升级、交叉营销等都受限于部门阻隔而无法成行，各业务条线之间的内耗在所难免。

　　亦有某股份制私人银行人士表示，“大零售”的私行模式具有短、平、快的优势，会推动银行短期业绩利好，但是却有可能影响私人银行的产品差异化，服务专业性等。

　　探路差异化

　　“差异化”也是光大银行所着力打造的一点：作为后来者，亦步亦趋固然可以避免“走弯路”的风险，可是同样无法脱颖而出。

　　据悉，在产品方面，未来光大银行的私人银行将重点关注离岸金融业务、融资、另类投资等；同时在服务层面，不同于许多私人银行争抢“机场的贵宾通道”、“医疗保健”等增值服务，光大银行将全力打造“金融服务”。

　　“上述产品是各家私人银行都很少涉猎的。”在上述股份制银行私行人士看来，光大银行的产品“创新”面临不小的挑战。

　　首先，对于在香港缺乏分支机构的光大银行来说，开展离岸金融缺乏相应的网点和业务支撑；而对于融资业务，尽管各家银行都筹谋已久，但是目前仅限于少量的“游艇和私人飞机的按揭业务”；而另类投资的市场接受程度还有待进一步探索。

　　张旭阳称，对于私人银行而言，更多强调充分调动所有的产品条线来进行竞争，因此光大私行的离岸业务，会通过海外专业第三方来进行，打通客户海外投资的渠道。

　　而在融资服务方面，光大银行亦有所尝试。此前推出的“快易贷”就是为满足授信条件的高端客户打造的专属信用融资服务，由于私人银行客户对融资有更高的时效性、更多的担保方式，更多的风险授信和风险管理的便利性要求。据悉，光大银行未来将提供打通法人和自然人的统一信贷产品。

　　据了解，类似的“打通”计划也已经写进以“商贷通”个人经营性贷款为业务特色的民生银行“十二五”规划之内。不过，“在信贷额度普遍收紧的情况下，私人银行的客户究竟能分食多少贷款额度？而且，融资产品也受到政策法规的限制。”上述股份制银行私行人士认为基于这些条件，大规模发展融资产品还言之尚早。

　　而且，多位银行业人士均表示，张旭阳在国内商业银行界被誉为“理财产品第一人”，其产品设计能力自然不在话下，但是对于私人银行差异化的推进，产品固然重要，但是业务体系的建立更为关键。

　　体制痼疾

　　“在大零售模式之下，由于对客户的非集中操作，使得客户维护，新产品营销，高层次的聚会很难实现。”某外资银行私人银行部负责人直言，总行所能提供的尊贵服务，分行的客户经理不一定能达到这个水平。

　　2007年光大银行也曾一度提出设立私人银行，却最终搁浅；当时筹备私人银行业务的上海分行零售业务部副总经理赵志敏也转投北京银行上海分行，其接受记者采访时曾表示，开展私人银行面临的最关键问题，还是没有合适的人才，合格的客户经理太少，据记者了解，赵志敏于今年6月已经返回光大银行，再度筹建光大银行私人银行部。

　　而张旭阳在提到此次私行成立的条件时也强调“团队建设已经慢慢成熟”，可见人才问题确为私人银行业务开展的一个羁绊。

　　为此，光大银行推出了“1+1+N”的模式，即分行的客户经理与一名私行的产品经理前端联合营销，总行的多个专业团队进行知识后援能够达到总分联动，动员全部资源为客户进行服务。

　　这似乎与交行私人银行的“1+1+1”模式异曲同工，从实践来看，这种总分支联动的模式确有其效果。“客户营销肯定是借助支行的触角推进，而对于资产管理规模较大的客户，支行也确无服务能力，一定要从上到下打通。”交行某支行行长表示。

　　“不过，前提是理清内部分利润机制，否则不同属于一个条线，分行很难出让这部分资源交给私人银行部门，也不愿意投入大量精力为他人作嫁衣。”上述外资银行负责人表示。据了解，多数银行大多采取一线激励的模式，张旭阳表示光大也会依此推进。“会在考核指标和激励措施上向分行一线倾斜，避免产生内部冲突。”

　　“考核激励等都还在其次，最重要的是总行领导的态度。”上述支行行长坦言。“现实中还会有很多具体情况出现，总分支联动尚需不断磨合。”