寻求战略与财务的交汇点

　　成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点，理性地进行战略平衡，努力实现战略与业务和财务的深度融合。

　　文/刘国忱

　　如果一个企业陷入了深重的财务危机，我们会看到这个机构的战略、业务、财务整体上都出现了问题，而且错综复杂，形成了“混搭式”综合症，甚至没有奏效的方法去厘清是战略发生了重大偏误抑或是财务自身的分崩离析。浓缩近10年来一些企业战略与财务脱节的问题，会有一种清晰的景象呈现在人们面前：战略与业务和财务形体分离，各说各话，难以做到身心交集，血肉相连，积聚成了价值财务的难结。成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点，理性地进行战略平衡，努力实现战略与业务和财务的深度融合。

　　泛战略化

　　就像中国人喜欢谈政治一样，在中国随处可以听到企业家们在滔滔不绝地奢谈战略问题，然而真正悟出战略真谛并取得战略成功的企业却是凤毛麟角。与此形成鲜明对照的是，这么多年来所有的公司均不同程度地得益于财务运作，然而从骨子里真正重视财务建设和财务价值的CEO却为数不多，这与人们喜欢黄金而常常忽略淘金与冶金劳作的情形十分相似。

　　自从1965年美国的安索夫发表《企业战略论》以来，“企业战略”一词获得了越来越广泛的传播，企业家们如不把战略挂在嘴上撰在文里，好像被时代“out”了。企业战略的概念已经开始与企业决策、企业预测、企业规划、企业计划、企业愿景和中长期目标逐渐重合与混同，许多企业将日常的经营成果和偶然得手的成功均提升归结为“战略上的成功”。

　　我国企业战略泛化问题比较突出，主要表现为：第一，战略模糊，一些企业实质上并不清楚企业战略的涵义和战略的作用，迁就存量的多元经营，并称之为“多元化战略”。将这些毫不相干的业务都齐头并重地列为主业，不仅严重地分散了有限的资源，难以做到术业有专攻，而且导致企业市场定位不清，战略执行缺乏资源保障，社会认知度难于形成。有人形容中国企业的战略跟着感觉走，欧美企业的战略按照数据走，日本企业的战略循着流程走，似乎不无道理。战略上的盲目性，使得中国的一些企业投资效率不高，核心竞争力不强，盈利能力弱化。第二，战略抓狂，展开战略“大跃进”。浏览一些企业的“十二五规划”，其战略表述多呈现出一些抓狂的取向，如奔世界500强，进中国100大，跃居行业前10，实现五年翻番等等，没有什么东西能比投资对中国企业家更加充满诱惑。企业家的雄心壮志了然于心跃然纸上并不可怕，可怕的是他会用非理性的行政权力绑架整个企业进入高烧地带。“不怕大战略，就怕战略大”，一旦战略筹码超出自身的资源整合能力和财务支撑力，前面的那一步极有可能就是战略失败。战略上的急功近利，导致企业并购成本过高，规模效应递减，财务的系统性风险难以控制。

　　企业战略应是基于内部自身能力的现实定位和顺应外部生存环境的未来追求的有机组合，是企业能够整合所需资源要素的市场定位和基于这种定位的战略目标及阶段性安排。而战略目标的确定，还应充分表达企业未来的发展方向，充分保障投资人的根本利益，充分体现先进生产力的本质要求。量力而行的理性，尽力而为的追求，顺势而动的智慧集于一体的战略安排才是企业可持续发展的好战略。

　　财务能力问题

　　中国企业的财务能力参差不齐，对战略与业务的动态对接、偏误校正的功能发挥的不够及时和有力。企业的财务能力问题比较复杂，涉及到企业的财务素养、CFO的从业能力和人格力量、以财务制度为基础的财务环境、不同行业的财务需求、不同发展阶段的财务作用等等。财务素养提高不快是中国企业普遍存在的毛病而且习以为常。以追求效率和以最小的资源耗费获取最大社会福利等现代企业精神为内涵的财务文明并没有深植于多数企业家的心中，重业务发展嫌财务约束的“单边主义”仍然盛行于世，财务被压制在极为原始的寻钱和记账空间内，边缘化和矮化倾向突出，以至于在讨论重大投资问题时并无人想起需要财务主管参加意见——因为许多企业的CFO并不是董事会成员。

　　从另一方面看，CFO的自身能力不强、财务保守倾向、单纯财务主义等问题也制约了财务对战略和业务的有效融合。任何一个项目都有财务视角、战略视角和业务视角，因此需要多角度地思考问题，给出一个全局利益最大化或最优化的财务意见才能逐渐提升财务在公司中的重量。因此CFO的能力建设和视角转换是推行价值财务极为关键的主观因素。在当代企业中，财务已经不再是对业务结果的确认和战略结果的遮掩，任何一项战略和业务都需要财力配置和财务结果的验证，财务不是消极被动的背书，而是需要对企业方向性和质量性的重大问题进行提示和修正，哪怕财务的想法暂时看起来不那么合时宜。

　　寻求交汇点

　　一个小规模和管理简单的经济组织并没有明显的战略与财务的分别，企业老板本人就是一个聪明的财务精算师，他会极为小心谨慎地用好口袋里的每一个铜板，苦心积虑地掂量每一笔交易给他带来的风险和收益。因此他的战略是稳健的、业务是精通的、财务是精明的，而且这些事情在很短的管理半径内是完全可控的，因此小企业很容易成长起来。

　　管理复杂的大型企业的情形就完全不同了，因为要投资中长期的大型项目，未来不确定的因素太多，老板的个人智慧很难完成这种复杂的预测和判断，因此需要内部团队智慧的集结和外部专业顾问力量的介入。如果大型企业要进行战略转移，投资进入到一个新业务领域，涉及到的新技术问题、市场拓展问题、成本控制问题、人才问题、竞争问题、资源整合问题等等，不亚于进行一次大规模的远征战役，如果缺乏精明的战术安排，不去细化每一个环节和问题，不重视每个专业协同，不设计出有效的财务模式，其转移策略的结果可能是胜负难料。

　　寻求战略与财务的交汇点，应侧重如下三方面的工作：首先，必须系统地进行战略成本管理。由于资源的稀缺性日益突出，资源类企业的市场估值正超过其他类企业而执股市牛耳，因此有相当数量的企业将资源储备作为一种中长期的战略安排，不惜血本抢占资源，包括有色金属、铁矿、煤矿、非常规天然气矿等，使得矿产资源市价节节攀升，十分抢手。最近远离能源消费中心的西北某省，50亿吨地质储量的煤田探矿权竞拍出130多亿元的天价。据估算，加上铁路修建的投资需要50亿元，开矿成本还需50亿元，动态总投资五年后矿山达产时会超过260多亿元。这笔资源储备的战略成本是极为高昂的。煤矿产量达到1000万吨/年规模生产时，出矿的吨煤综合成本在300元左右，加上运输距离长达800公里以上，每吨运费也会高达300多元。若售价每吨700元，每年可以有10亿元的利润，但收回巨额煤炭投资仍需要长达30年的时间。可见资源优势向经济优势转化时，极有可能因为战略成本过高而产生逆转，甚至成为深重的资源陷阱。

　　战略成本管理一定要准确地测算战略储备期的货币时间价值，与资源升值的函数关系；战略成本的绝对额与企业存量资产可获利润的匹配关系，一旦增量成本接近或超过存量利润，企业财务会立即处于亏损的临界点。选择用企业盈余利润转向战略性的产业投资时，应全力将投资所产生的沉淀成本尽快激活并带来理想的边际利润，时机的把握和规模的控制同等重要，任何失去财务重心的战略都是赌博。

　　其次是必须对战略并购进行财务协同。上月传出三一重工收购全球混凝土机械第一品牌——德国普茨迈斯特90%股权，出资额为3.24亿欧元，折合人民币26.54亿元。由于此次收购行为短期内难以对公司业绩做出明显贡献，甚至有所拖累，当天三一重工股价应声下挫，跌幅3.1%。但公司管理层认为此次收购价格合理，好于市场预期，对公司整体财务影响较小，尤其看好此次交易对公司技术、渠道和品牌等方面的提升，倾向于用长期和发展的眼光看待该项战略并购。我个人认为，战略并购是双刃剑，就看舞剑人的剑术是否高明，收购的“溢价承受能力”和“溢价的抚平期”充满着经营哲学的辩证关系，敢于收购是眼光和勇气，善于将收购项目管好并产生超预期绩效才是真正的市场能力。某能源公司在南方收购了一家民营的油改燃气电厂，收购价格高于市场预期，但接手后优化团队配置，加大整合力度，用母公司的信誉和财务能力及时进行债务置换和燃料采购渠道调整，积极争取外部有利资源，第二年该电厂就由亏损转变为盈利，使战略布局和利润增量产生了同步效应，进一步提升了公司的战略价值。首钢并购通钢后，面对累计的巨额亏损，加强整合、管理与资源配置，三年之后实现了通钢的盈利。

　　第三，必须及时对战略目标进行财务方面的修正与调整。国有企业有天然的投资偏好，民营企业投资冲动也非常强烈，否则也不会产生房地产泡沫。若不同行业、不同规模、不同成长阶段的企业都遵循“投资成长战略”，一定会出现产能过剩、资本错配、规模不经济的结局。好的财务应及时对战略目标的现实状态进行诊断，适当收缩战线，帮助公司逃离恶性竞争，重新返回到理性经营的轨道上来。

　　(作者为京能集团CFO)