如何激活整条铁链上的资金活力

　　如何激活整条铁链上的资金活力，从而发挥供应链融资多方共赢的效果，取决于供应链上各方的统筹协作。

　　文/王馨妍

　　早在几年之前，供应链金融就被一致判定为最有潜力的银行业务。而在之后席卷全球的金融危机中，供应链金融在西方银行业信贷紧缩的大背景下依旧一枝独秀的高增长态势恰恰印证了这一预判。

　　在国内供应链融资也以其共赢之道赢得了链上各方的青睐：银行认为供应链融资正成为新的利润来源，尤其是在降低了不良贷款率的情况下已经成为行业竞争的利器；作为供应链中规模大、实力强、资金雄厚、资信好的核心企业在方便了上下游的同时也得到了多重诸如降低融资成本、延长采购赊销账期、加速销售回款等的实惠；处于供应链上下游的中小企业更是因此受益，缓解了资金压力，解决了融资难的问题；协助银行监管风险的第三方物流企业也获得了更多的发展机遇。

　　由此“供应链融资”发展迅猛。作为生态链上的参与主体，银行、核心企业、上下游企业、第三方物流等要实现多方共赢，必须力求供应链生态系统的整体优化，捆绑合作，携手共进。

　　银行辟捷径

　　追逐大型企业历来是银行的首要信贷对象。但随着融资渠道的多样化，银行一方面在股市、债市等融资渠道全面开花的情况下，空间正在被不断压缩；另一方面，在与大型企业合作中，对方强势的议价能力往往置银行于被动之中。在不得不正视的现实之下，银行开始角逐一向因为风险高企而“不招人喜欢”的中小企业市场，尤其是在供应链融资模式下实现的低不良贷款率和批量客户开发让银行喜不自胜。

　　上海浦发银行公司及投资银行总部副总经理杨斌指出，供应链融资实际上是银行依赖核心企业的信用，将核心企业的融资能力转化为上下游企业的融资能力，提升上下游企业的信用级别。在这个过程中，核心企业与上下游中小企业是信用捆绑关系。

　　法兴银行中国区商业银行总监姜云生认为，由于信息不对称，银行往往无法准确把握中小企业的财务和经营状况，增加了银行资信调查的难度与客户开发成本。通过切入核心企业，只需掌握二者之间的贸易背景，就能轻松掌握中小企业的盈利水平、信誉等，从而在客户筛选之初就能有效防范风险。

　　目前国内银行纷纷发力供应链融资。其中深发展早在2003年就率先提出了“自偿性贸易融资”理念和“1+N”供应链融资模式；华夏银行则开展未来货权、货物质押、应收账款、海外代付等七条融资链；浦发银行除提供一般性供应链融资服务外，还在2008年提供无追索权、买断性质的福费廷等特殊时期的定制服务。

　　应收账款、库存融资、订单融资等供应链融资产品在银行间越来越普通，但上游下游的融资方式却有所差异。

　　姜云生表示，国外供应链融资主要集中在上游，国内供应链融资则集中在下游。由于上游企业融资的最终付款人是资信较高的核心企业，回款可以得到保证，银行风险较低，再加上国外信用、法律体系较为健全，因此上游应收账款融资成为国外供应链金融的主流。与之相比，由于存货、应收账款等动产融资在操作上有一定难度，以及供应链融资的法律法规尚不健全，国内银行更青睐于实物抵押的方式。

　　李宁有限公司财务系统总经理杜道利表示，“李宁的上游企业包括直接生产商和原辅料供应商，有近百家。他们拥有厂房，融资渠道多，融资能力较强。相比之下，下游经销商最大的资产是存货。银行对于这类轻资产的企业在融资方面有诸多限制。因此李宁的供应链融资在确保上游采购资金充足的情况，将主要精力集中在下游融资。”

　　当然无论是上游还是下游企业融资，毫不疑问银行可以多方受益。受访的多位人士均表示，供应链融资不仅改变了银行传统的信贷模式，促进了银行的金融创新，而且给银行带来了新的发展机遇。可以说在商业银行进行的经营战略转型过程中，供应链金融已经成为着力点和突破口之一。

　　首先，有利于提升银行在供应链中的地位和拓宽客户渠道。供应链融资的核心理念是将核心企业与上下游进行“捆绑”提供融资服务，银行可借此深入贸易链的上中下游，批量开发中小企业客户，同时巩固银企关系，实现优势互补。

　　其次，有利于控制银行信贷风险。杨斌表示，“供应链融资的发放是严格依据企业的生产、销售情况进行的，一旦其生产、销售停滞，资金回笼情况有变，则银行放款的脚步也将停止，并会立即启动风险预警。因此银行应对危机更为迅捷，这相比依靠财务报表等滞后性的数据信息来评价借款人，更具安全性和及时性科学性。”

　　第三，有利于提高银行的盈利能力。供应链融资业务中，银行为控制现金流而采取的各类措施，都有利于增加结算存款的沉淀，同时可实现现金管理、网银等产品的交叉销售，获得较高的综合收益。

　　在多种“诱惑”之下，供应链融资得到飞快发展。在法兴银行内部，供应链融资从属于贸易融资业务，自2009年开始业务规模增长强劲，2010年增速更是高达60%。在供应链融资的带动之下，浦发银行中小企业融资业务也呈逐年递增的态势。截至2011年末，浦发银行中小企业表内外授信总额近万亿元，同比增长31.46%，其中小企业贷款增幅接近50%。

　　当然风险历来都是与机会并存的。在浦发银行内部一直都非常重视风险控制。在供应链融资方面，浦发银行采取了七种措施结合严控风险。据杨斌介绍，贸易背景真实性调查、对借款人资产及销售收入的控制、专业的风险评价体系、第三方物流监管以及与信用保险之间的合作、对质物市场价格的监控、专业的操作队伍以及电子化跟踪手段这七种方法结合使用，能有利于防范客户资信风险，提高银行风险控制能力。“三分贷七分管”则通过核心企业、物流企业的ERP系统对接，实现对企业货物流、销售情况的实时跟踪，提供了有效快速响应的非现场检查手段。

　　链主：受益良多&锁定风险

　　核心企业作为供应链融资的链主，通过自身的融资授信转变为上下游企业的授信，降低了企业融资成本，加速了资金周转，有助于核心企业扩大规模。利益的驱动促进了核心企业与银行开展深入合作，由此不断增强与上下游企业的粘度，从而增强企业的竞争力。

　　作为国内最大的体育用品公司，李宁公司在供应链融资上一直走在前面。近几年，李宁公司通过管理核心上下游供应链资金，合理使用供应链融资，使得整个公司产业链资金安全并提升运转效率，从而实现李宁公司与合作伙伴多赢的局面。

　　从2008年奥运会前开始，为了配合李宁品牌的高速增长，李宁公司上游供应商不断扩充厂房和生产线。由于固定资产的大量投入无法在短期带来回报，人工成本又不断攀升，上游供应商出现资金周转缺口。而下游经销商由于是轻资产公司，在不断开店及运营成本持续增长的情况下，对资金的需求也明显增加。

　　为了解决上下游资金周转问题，李宁公司从2008年就开始涉足供应链融资，并于2008年底开始尝试并取得良好效果。2009年是李宁公司供应链融资快速发展的转折点，截止到2010年已经有10余家核心经销商先后加入供应链融资项目中，授信额超过了6亿元。

　　目前，李宁公司共有近30家核心经销商，通过其完成的销售量占总销售额的70%。根据销售规模和历史合作情况，李宁公司从这些经销商中推选出若干供应链融资企业。据了解，这些融资企业的授信额均根据当时实际资金需求合理制定。

　　据李宁公司相关人士介绍，李宁公司每年会召开四次订货会。通过订货会，经销商选出产品下订单。然后发给供应商进行生产，供应商完成生产后由李宁公司根据各经销商订单量分批发货给下游。杜道利表示，李宁公司与上下游企业都会进行现金流的滚动预测。由于订货会是隔季召开，根据订单量公司便能提前测算出成本、产品的出售速度、销售量及经销商回款情况。一旦预测出供应链资金存在周转问题，则会立即作出融资安排，如上游订单融资、下游发票融资等。

　　通过供应链融资，李宁公司提升了现金循环周期，同时也为整个供应链各个环节的企业带来了销售及利润的增值。首先，上游企业通过供应链融资及时获得资金用于采购原材料及安排生产，而李宁公司也因此有效延长了付款周期；其次，通过为下游经销商提供融资加快了下游企业回款速度，最终提升了终端销售能力。

　　为了控制风险，李宁公司一般不对应收账款进行打包处理。原因有三方面，首先部分经销商没有融资需求；其次部分经销商受到股权关系限制，不能独立融资；第三，打包融资中如果一家出现问题，银行可能收回全部授信额度。因此李宁公司主要与银行谈判总的授信额度，单家的授信额度则由银行自己判断。

　　当然，“链主”并非如此简单就能胜任。在享有实惠的同时，核心企业也担着管理风险的责任。

　　姜云生指出，银行必须通过核心企业来控制上下游融资的风险。对于这种基于核心企业资信银行的授信，核心企业有义务对销售、回款、资信能力如何等方面进行信息披露，一旦经销商出现销售停滞、资金回笼有变、还款能力不足，就应启动风险预警，采取核心企业停止供货或取消代理资格，银行停止放款等措施。

　　姜云生特别强调，核心企业不参与风险管理的融资不属于供应链融资范畴，只是单个企业的融资行为。银行主要的谈判对象是核心企业，通过核心企业了解融资企业的管理、贸易来往关系、历史交易记录、交易规模等要素，从而判断授信额度等。同时银行亦会根据供应商、经销商的经营状况，不断调整融资额度与还款期限。

　　事实上，法律风险、操作风险、贷后风险在供应链融资业务中并不是最关键最核心的风险。由于供应链融资中核心企业与上下游企业是信用捆绑关系，一旦核心企业出现信用风险，这种风险就会随着贸易链迅速扩散到上下游，进而影响供应链金融的安全。姜云生认为，核心企业的风险就代表这条供应链体系的风险，因此对核心企业的风险管理至关重要。

　　第三方：化身小银行

　　虽然核心企业作为链主为银行极大的分担了风险，但是银行与中小企业之间信息不对称的现象依然存在。从风险控制的角度出发，银行迫切需要专业的第三方机构“嫁接”其中。由此，谙熟中小企业资金流的第三方物流企业应运而生。第三方物流企业对中小企业的物流信息有着详细、动态的了解，并且能够在这些信息的基础之上对其盈利水平和还款能力进行科学判断，因此大大降低了银行与中小企业之间的交易成本。

　　怡亚通就是如今众多第三方机构大军中的一员。怡亚通是深圳一家供应链管理公司，2007年11月在深交所上市，是首家在国内上市的供应链企业。虽然上市多年，但依然有很多投资者对其经营模式和盈利路径感到费解：负债、应收账款高得惊人，营业收入不错，但利润低得出奇。根据其业绩快报显示，怡亚通2011年全年实现营业收入70.94亿元，净利润仅为1.39亿元。

　　尽管外界还不谙熟怡亚通，但却丝毫不妨碍其马不停蹄地发展，并且发展速度之快也令人惊讶。

　　简单而言，怡亚通是一家集物流仓储、金融服务为一体的供应链服务公司，靠收取服务费盈利。作为一家盈利模式独特的第三方物流企业，怡亚通的基本运营模式是这样的：采购商、经销商通过怡亚通发送采购订单，原材料、产成品到货后发往怡亚通全国各地的仓库进行拣货分拨，然后一步到位发送给采购商与经销商。另一方面，由于采购商与经销商回款存在一定周期，怡亚通逐步引入代客户收付款业务，减少了在途货物资金的占用，有利于供应商的应收账款提前变现，加快资金周转。怡亚通的收入主要来自代理服务费及物流费等。

　　怡亚通供应链管理咨询中心总经理刘云秀表示，订单驱动是怡亚通业务发展最普遍的模式，按交易额收取一定比例的服务费，如交易额的1%~3%。这一模式把怡亚通与采购商、供应商拴在一起，提高了供应链的效率和整条供应链的市场竞争力。

　　代客户收付款是怡亚通的另一核心竞争力。其实质就是银行的金融业务。资料显示，截至2011年9月30日，怡亚通短期借款高达119亿元，高额的负债率让人费解。

　　刘云秀解释说，由于银行精力、人才有限，没有供应链服务平台，很难把控中小企业客户对资金需求的风险。商业银行基于怡亚通成熟的供应链管理商业模式，通过信用证、承兑汇票、现金等方式为怡亚通提供无抵押授信，然后通过怡亚通供应链服务平台，服务于有资金需求的中小企业。目前怡亚通获得的银行授信达到几十亿元人民币。

　　“授信都是针对具体项目的短期贷款。我们会根据客户的订单，申请所需的资金。比如需支付货款10万美元，则要提前申请，然后从银行调配资金。这样能最大限度保证资金的有效利用率，减少融资成本，专款专用”刘云秀举例道。

　　自1997年成立以来，供应链管理经验日益丰富的怡亚通逐渐发现，通过缩短采购与销售渠道、订单定量生产、结算方式的优化，有助于降低供应链上各个企业的成本，提高整体运转效率，因此开展了供应链管理咨询服务。

　　找准服务的切入点后，怡亚通开始为客户提供物流、资金流等一系列服务。“通过咨询了解客户的病因后对症下药，重新设计供应链，优化资金结算模式。”国际贸易中结算方式包括信用证、承兑交单、保函、赊销等多种，其中信用证风险最低。但鉴于交易数额大小、商品竞争状况、话语权的强弱，结算方式多种多样。“随着欧美需求下降，出口企业订单量下降，如不局限于信用证方式，可以获得更多的交易机会。另一方面，欧美进口客户结算方式日益苛刻，如月结30天变成月结90天，甚至要求现金支付等。对于资金短缺的出口企业，如不能满足国外客户新的结算要求，则可能失去客户，无法保住在供应链上的位置。”加入怡亚通近10年的刘云秀一再强调供应链金融业务“结算方式是核心，物流是基础。”

　　不难发现，不断为客户垫付货款筑高了怡亚通的应收账款，也将银行贷款的风险转移到了怡亚通的身上。不过阅览怡亚通的历年年报就会发现，虽然其应收账款很高，但是坏账率却很低，这说明怡亚通在货款支付上的风险控制还是非常成功的。

　　对此刘云秀表示，怡亚通的风险控制措施主要有两方面。一是对不同行业供应链进行深入研究，掌握包括行业盈利能力、销售状况、毛利率等情况，调查客户的业务模式，是否有真实贸易往来等。通过筛选，为有信誉、运作规范的企业设计供应链金融服务方案。二是通过现代物流技术监控原材料、产成品的流动。从而有效把控资金的风险。

　　目前，怡亚通拥有全球物流系统，可控仓储面积近25万平米，物流专业人员也超过500人。包括货物入库、产品质检、分拣送货到运输等各个环节，通过怡亚通信息系统都能实时看到货物流动的情况。