李小波：财务管理体系对抗银根寒流

　　在李小波看来，对抗银根紧缩之“寒”的答案，就在自身——精细化管理、专业化创新、市场化运营不仅是成都高新集团的发展战略，也是整个财务管理体系的演化方向。

　　文/王馨妍

　　今年是国家高新区建设20周年。科技部高新司司长赵玉海4月1日在全国高新技术产业发展及产业化工作会议上公开表示，今年将升级16家省级高新区，加上目前已有的88家国家高新区，总数将突破100家。

　　不过，尽管国内各个高新区无不是头顶“知识密集、技术密集、政府支持”三重光环，一出世就受到各界的追捧。近年来，随着高新区营业收入、利润和税收贡献增长迅速，越来越多的高新区从全国各地冒了出来。然而细究其业务构成和技术含金量，却未必尽如人意。

　　而连续多年综合排名位居全国第四位，仅次于北京、上海、深圳的成都高新区目前正在以“第一引擎”的马力拉动整个成都市经济不断向前发展。资料显示，2011年成都高新区完成产业增加值706.5亿元，同比增长25.2%，进出口额为184.5亿美元，占四川省进出口总额的88%。以产业投资、建设开发、园区配套增值服务为主营业务的成都高新投资集团有限公司(以下简称“成都高投”)逐渐脱颖而出。

　　“截至2011年底，集团注册资本从5000万元升至60亿元，资产总规模达到251亿元，实现利税超过5亿元。自2008年完成市场化转型后，发展速度稳步加快。” 成都高投CFO李小波面对《首席财务官》杂志的专访时如是说。

　　多元化出击

　　成立于1996年的成都高投，至今已经走过了15个年头。旗下拥有高投置业、高投建设、高投融资担保、高投创业投资、天府软件园等八家全资子公司，同时参股多家企业。

　　其中高投建设主要代建政府投资的基础设施和公益性项目，如道路、桥梁、学校、医院等项目。目前累计开发建成医院7所、学校36所、道路及管网255.2公里，安置房及配套设施面积705万平方米。

　　李小波表示，由于代建项目的资金来源于政府，有利的一面是公司没有融资压力和收款风险，而不利的一面是现金流和造血功能不足。因此自2006年开始成都高投开始引入市场化管理理念，重新梳理法人机构、引进职业经理人开始转型，成立了专门负责科技地产、商业地产、住宅建设运营的高投置业有限公司。

　　资料显示，高投置业建成产业园214万平方米，在建54万平方米；商业地产面积建成104万平方米，在建116万平方米。

　　“商业地产和园区占集团总资产的60%，现物业持有量超过200万平方米，一直是公司主要现金流的来源，仅租金收入一年就有5亿元。截至2011年底，天府生命科技园实现租售面积8.8万平米，租售率86.5%。”李小波介绍说。

　　除了代建工程和经营性地产的开发，成都高投也开始涉足金融增值服务。由于高新区存在大量科技型小企业，在发展的过程中常常资金短缺融资困难。为了拓展区内高成长企业融资渠道，破解融资难题，成都高投顺势成立了贷款担保公司和创业投资基金。

　　李小波对此表示，通过债权、股权相结合的方式，有助于缓解高成长创新企业的资金压力，担保手续简单，融资快，主要为科技型企业融资；而创投基金则主要入股有潜力前景好的公司，目前已成长为高新区企业发展的“推进器”。

　　据介绍，截至2011年底高投担保公司实现在保余额22.5亿元，在保企业240户，累计为720户中小企业提供担保贷款49亿元。高投创业投资公司成功募集了3支基金，成功投资拓利、芯通、中联信通等九个项目，直接投资超过1亿元。

　　“成都高投成立以来分为三个阶段，2006～2008是转型的培育期，自2009年开始，集团的发展步入了快速发展通道。当下在激烈的市场竞争中，效率决定企业生产状态。市场化运营能提高盈利能力，实现企业利益最大化。通过多元化经营有效地分散了公司经营和财务风险，并为未来的发展提供了持续增长的动力。”李小波认为成都高投多元化转型的成功在于各业务板块之间的有机延伸互动，而不是单纯的跨行业扩张。

　　优化负债

　　2011年国家相继出台各项宏观调控政策，央行多次上调法定存款准备金率，收缩货币流动性；其次，两次调增存贷款利率，银监会对贷款规模采取按月放量，导致贷款规模持续吃紧；第三，国家加大了对房地产的调控力度，对政府平台公司的清理和贷款限制。

　　正如台塑大王王永庆所言，“冬天是经营冰淇淋生意的最佳季节。因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。”

　　银根的强力紧缩，迫使大批资金密集型的企业开始积极创新融资模式、运用多种融资工具优化负债结构，反复寻找资金成本与时间的最佳组合。

　　2011年以前，成都高投是成都市221家融资平台公司中的一家。2010年为了给房地产降温，分散银行有限的信贷资源，国家多个监管部门开展了针对地方性债务投融资平台公司系列清理工作，压缩存量贷款、限制新增贷款。目前政府的公益性项目贷款各家银行已经暂停。

　　“由于公司市场化转型比较早，也很成功，每年有比较充足的现金流，所以我们被四川省银监局调出平台类公司，作为一般类公司对待，相关贷款限制也被取消了。”李小波至此松了一口气。

　　事实上，近两年来拓宽融资渠道，优化债务结构一直是成都高投财务管理的重点。

　　2011年成都高投启动了10亿元企业债的发行工作，目前还在审批之中。同时还取得了国家开发银行富士康项目贷款超过50亿元的授信额，获得信托融资20亿元，新增银行贷款25.8亿元。此外还有政府代建工程的拨款增资等。

　　“相对于业务传统的公司而言，我们目前的融资渠道很多，项目贷款、信托融资、流动资金贷款、发债、经营性物业贷款都包括。经营性物业贷款即以持有的物业作为抵押，银行根据物业的价值测算带来的现金流，然后根据现金流确定贷款额度。另一方面，还与上海银行合作，创新现金池管理模式，最大限度盘活固化资金，提升公司资金流动性管理水平。”李小波直言。

　　在李小波眼里，债务风险是很多公司倒下的杀手之一，因此债务风险控制成为企业风险控制的首要目标。但只要做到三个匹配，就能有效规避资金短缺的风险。一是合理优化短期、中长期贷款结构，避免短期偿债风险；二是经营性资产收入与短期贷款匹配；三是长期的项目与中长期融资配比。

　　目前成都高投的大部分融资都属于中长期贷款，国家开发银行的信贷融资期限为10年，信托融资将在2015年到期。

　　“2012年集团将继续创新多渠道融资，合理搭配长短期资金来源，降低财务风险、优化债务结构。2012年，将继续推进10亿元企业债券发行二期工作；完成中和片区土地整理、新川创新工业园的融资工作；完成新世纪西路、铜牌村、云端等经营性项目贷款。结合公司新业务开展，积极探索新的融资模式(如BT模式)。加强银企合作，创新中小企业融资模式。同时按进度申请财政拨款、申请已决算项目财政尾款等多种筹资模式，推动高新区建设与运营，满足重大产业化投资及公益性、经营性项目建设资金需求。”李小波时刻关注着国内企业金融领域的各种创新，以便随时应用到自身的业务项目之中。

　　精益管理

　　在经历人口红利、粗放经营后，传统的房地产行业将从暴利时代回归理性，激烈的竞争将进一步压缩利润。未来的竞争是管理的竞争，多家房地产企业已经看到这个发展趋势。集中扁平的精细化管理将成为竞争中的一把利器。

　　“号称世界第一住宅开发商的万科之所以有今天的成就，很大程度上得益于质量管理和成本控制。众所周知，万科成立以来经历了多元化、专业化和精细化三个阶段。精细化管理铸就了万科的核心竞争力，提高了管理效益。”李小波坦言曾花了很大精力大量翻阅万科资料、年报，深入研读王石的《道路与梦想》，不断学习和体悟行业标杆的成功经验。

　　李小波表示，精细化管理、专业化创新、市场化运营不仅是成都高投的发展战略，也是整个财务管理体系的演化方向。

　　近年来随着成都高投经营规模的大幅扩张，对财务管理的模式提出了新的要求和挑战。为此李小波采取了多种措施提高财务管理效率。

　　首先，调整财务机构，在原有的集中核算基础上，增设子公司财务部，外派财务经理，加强财务对业务经营管理的支持。目前成都高投整个财务体系由资金中心、预决算中心、核算中心三个部门组成，共有财务人员48人。

　　其次，深化全面预算管理。目前成都高投的全面预算管理分为月度、年度和三年期三级。全面预算管理体系于2009年初导入，现已经编制出2012～2014年三年预算规划，月度预算更为精细。“房地产从拿地、设计、施工到建成周期长，资金回笼慢。因此做好预算管理尤为重要。集团现有哪些资源，未来的收入、利润都能测算出来。如果发现缺少项目就会去寻找保证公司未来顺利发展。”李小波认为全面预算管理如今已经成为CFO管控手段的“必修课”。

　　李小波表示，月度资金预算作为年度预算的分解，由于市场波动时有调整。为了有效执行，子公司负责核算，集团统一资金拨付，对于资金需求量最大的高投置业、高投建设两家公司，对付款有一定比例限制，协调延长账期。同时加强对集团资金收支环节的检查和控制，坚持支付环节的三级复核保证集团资金的绝对安全。此外将回款、支付绑定绩效考核，从而保证年度预算目标的实现。

　　李小波对《首席财务官》杂志表示，集团财务体系对下属分支机构财务线的人事任命、资金都采取集中管理，目前团队中拥有CPA与研究生学历的员工占比超过50%，学习能力和专业能力强，工作效率高。

　　一直以来，李小波都不断加大投入财务团队建设。为了打造“学习型”财务团队，提升财务人员的专业能力和综合素质，成都高投定期开展课堂讲授、案例分析、企业调研、业务培训等多种培训。“另一方面，保持适当的淘汰率也有利于团队的发展。在财务管理能力的培养上，主要通过项目实践培养员工的管理能力、大局意识，分析管理思路纠正偏差，直到员工积累了足够的经验和能力才会提拔。目前成都高投的财务管理人员都是通过内部提拔而来的，因为他们对企业文化、业务甚至上司的管理风格都很熟悉，工作更具延续性。”

　　“楼市是2012年中国经济最大的内部风险。”摩根大通首席经济专家朱海滨今年3月20日表示。经济环境不容乐观，房地产企业财务管理依然面临挑战。

　　李小波表示，自己2012年的工作重点中除了继续拓展融资渠道外，将进一步强化财务管理职能。

　　一、完善内部控制体系。目前成都高投集团业务发展迅速，不断进军新的业务领域。业务流程、内控体系有待于更新升级。“强化内部控制有利于帮助业务部门降低实际风险提高效率。”

　　二、完善税收筹划。从制度建设出发，将税收筹划工作形成常态，加强对经营、投资活动的事先筹划和安排，尽可能的节约税收成本，提升盈利能力，降低税务风险。

　　三、寻找新的利润增长点。“目前集团的盈利模式还很单一，受周期性的影响很大，加之持有性物业的比例太大，急需寻找到新的利润增长，未来将做大做强金融业务。”