商业地产，成败看业态

　　陈丽伟 淘辰

　　今年的投资要超过五十个亿，至少在全国开出十家永乐系的商业地产项目——这是杨秋平给自己制定的“年度作业”。他毫不讳言：“今年我要在全国烧一把‘永乐’的火。”20年前，杨秋平曾亲自燃起并烧旺了中国家电零售业的第一把火——永乐家电。在淡出人们视线的这段时间里，这位真正的永乐家电创始人把握并发掘了房地产行业的机遇。如今，休整后的杨秋平再度披挂上阵，带着全新商业业态模式的代表作——永乐街及永乐广场重回大众视线。他说：“任何在把握历史机遇的前提下进行的投资，都会给投资人带来丰厚的回报，该顺应历史潮流及市场走向而成的行业，也必将成为高利润行业。”

　　先谋后做者生

　　先做后谋者亡

　　侨报：国内商业地产，南有宝龙、北有万达，永乐如何突围？

　　杨秋平：玩商业地产一定要记住“先谋后做者生，先做后谋者亡”。我现在做的永乐街和永乐广场，前者是辐射两公里内的商圈，是社区商业中心，后者则辐射十五公里的商圈。永乐的项目前期要花大量精力，我们的团队用脚步把目标商圈里的商家都整理出来，大到国际品牌，小到夫妻老婆店，然后研究差异性，再确定招商战略。我最近拿我们的这份“店图”去拜访当地政府，好多领导都惊叹说，这是商委应该做却没做到的事，你倒做出来了。

　　说到大型销品茂（shopping mall），国内除了万达和宝龙，成功的的确不多。但实际上我觉得重点一是确定主力店，二是业态。首先，我还没见过没有主力店而成功的销品茂，但在挑选合作主力店的时候也要选择，很多人只看到有成功品牌入驻，但大品牌成功入驻项目不代表就是成功，要这些商家与目标客户群的口味无缝对接才会成功。同样是大型超市，可能本土的会比沃尔玛给的租金低，但它更符合中国人的消费习惯，那我宁愿和租金低的合作，因为它将给我带来更多的客流。

　　其次是业态。我做家电零售很多年，对消费者心理很重视，如果都是一样的商家，为什么要到你这里消费？我们最近在无锡操作一个永乐广场，我们做了扩大版的“店图”，后来发现无锡已经踩到“地雷”了。这个城市有11个销品茂，但真正盈利的不超过3个。原因哪里？我们整理“店图”就看出来了，销品茂之间的距离太近了，每个销品茂都要锁定目标客户人群和流动人群，但因为太过密集，流动人群就不流动了，而且每家销品茂入住的商家70%是一样的，60%的品牌重叠。弄清楚这些后，我们做的时候思路就清晰了。

　　 永乐的项目都是先招商，然后带着租约再出售，这样能保证招商的品质和统一性，真正达到品牌商和投资者的双赢。商业地产项目的业态定位清楚、统一，才能使物业租金拉上去，租金上去，房价才能高，所以我经常说“租金要看业态的脸，房价要看租金的脸”。

　　

　　“领导业态”不能长久　　侨报：你从这些“店图”里，能否为那些死掉的商业地产项目出具一份“验尸报告”？

　　杨秋平：国内失败的商业地产项目大多数是输在业态。在外国，比如家乐福要开家新店，老板不用管的。只要按照规范，调研清商圈内有多少工厂、居民、办公楼、学生，然后到规划部门拉份资料，区域内五年以后要盖多少房子、要迁进多少人口、增添那些交通设施就都清楚了，最后算出的可行性误差率不会超过10%。而我们国内通常是两种，一种是老板说了算，老板出钱，他要做就做，这叫“老板业态”；还有一种是政府希望做些样板工程，比如美食一条街之类的，这叫“领导业态”。

　　这两种业态都是要失败的。我给你举个典型的例子。南汇曾经搞过一个五角大楼，五十多万平方米，当时商铺售价只要1万元一个平方。很多小投资者都去买，我就对一些投资者说，你们只是买了一卡车砖头，然后拆也拆不下来。我是玩商业地产的，这个大楼没有任何理由能收到一分钱租金。他们本来要做一个小商品市场，我觉得起码要再将面积扩大3倍，不然真正的客户不会来，而且那里的交通又很不方便。“领导业态”和“老板业态”都是输多赢少，我们要引进国外的理念，项目的立项、定位都从实际出发，做“市场业态”。

　　我们做项目是依靠“店图”，也就是业态报告做决策的，有这样的前期准备，你会睡得很香。

　　政府应该适当干预

　　侨报：对于商业业态的建立，政府完全不插手会更好些？

　　杨秋平：政府应该也能够发挥正确的指导作用。比如，我曾向有关领导提过，上海在五六年前曾出现过“水上乐园”热，很多人一窝蜂地搞水上乐园，加起来超过200个亿，其中有一些是政府的钱，这就是政府忽视市场，发出错误导向导致的。政府的政策要为市场服务，很多时候企业也需要“老娘舅”。比如徐家汇广场商圈，人流大但不赚钱，现在有关部门也在考虑对这里进驻商家的业态定位规范，我觉得很有必要。

　　侨报：这和你之前说的“政府业态”不长久是否矛盾？政府干预商业业态是市场经济的倒退吗？

　　杨秋平：这不是市场经济的倒退。业态应该由市场来决定，但也离不开政府的协调，市场要和政府协调结合。你看政府对淮海路业态的控制就很成功，不达到一定规模和档次的商家、品牌是无法进驻淮海路的，现在淮海路的定位清晰，商家和消费者都获益。

　　侨报：随着国家对住宅市场的调控，商业地产开始出现过热迹象。你觉得如果要对商业地产进行调控，最应该调控的是哪个环节？

　　杨秋平：一个是商业体量的控制，不要太密集，别像水上乐园；第二是业态，定位要清楚。　

　　陈晓只是八分之一

　　侨报：除了永乐家电，你还涉足过很多行业，但和自己创办的那些品牌都无缘“白头偕老”，是否感觉遗憾？

　　杨秋平：永乐家电的历史从一间不到20㎡的烟杂店开始，当时只有7个人，后来发展到7万多人。开始赚钱之后，我们的现金流非常好，账面上都是钱。当时有领导和我谈，要我把永乐的盘子做大，当然也是我自己喜欢创新、尝试冒险的基因发生作用，把钱投到很多和家电行业无关的领域，地产、酒店、教育，但是很快就遇到了亚洲金融危机，地产业的收入低得离谱，对公司现金流造成很大影响，后来永乐推行了股份制。

　　永乐在我手里创办、在我手里整理，当时在上海企业盘子玩到这么大，没有政府支持的，大概也只有我永乐。

　　永乐家电改制以后我虽然是第一任董事长，但我当时觉得太累了，身体吃不消就选择了休息。不能和自己亲手创立的品牌白头偕老当然是一件很遗憾的事。

　　我已经悄悄退隐15年了，本来想就这么退隐了，但是看到商业地产的商机闲不住又出来了。现在的永乐街和永乐广场的项目模式我是想把它们作为终身的事业的，这一次是想 “白头偕老”的。

　　侨报：虽然你人不在江湖，但好像江湖中却仍有你的传说？

　　杨秋平：2010年，陈晓和国美的黄光裕发生纠葛，当时网络上有人说杨秋平最清楚陈晓的为人，说陈晓在永乐的时候就是通过把我架空如何如何，所以很多媒体想方设法联系我询问情况。我当时身体不好，也不想引来更多关注，所以没有回应。其实没有这回事。

　　在永乐时，陈晓是我从下面一个工厂调过来的，因为他表现好，我把他提拔成科长、再提成副处，最后做副总，是这样上来的。陈晓在我身边9年，他后来是我的副总，但是当时我有8个副总呢，陈晓只是八分之一。我们相处得还可以，陈晓对我是很尊重的。

　　侨报：现在选择副手时，你会特别回避陈晓这个类型的吗？还是非陈晓类型的不要？

　　杨秋平：现在这个阶段我不需要副手了，自己亲自做。现在做商业地产，很多大的品牌商像家乐福、大润发都表示就跟定我了，永乐的项目开到哪里他们就跟到哪里，这是对永乐地产模式的一种肯定，我很欣慰。