海通：世界农产品加工隐形冠军（下）

　　随着城市化进程的不断加速和消费者对于生活品质的不断提高，新鲜果蔬及其加工产品正日益成为城市居民餐桌上不可或缺的食品之一，在果蔬消费大国英国，每年消费果蔬总额约75亿英镑，人均年消费金额约125英镑。在我国，虽然高端果蔬消费市场起步比欧美晚，但是巨大的市场空间却是不容忽视的。

　　2002年开始从外贸转型内需市场的海通，虽然在短短10年已经发展成中国农产品加工行业的龙头企业，但是由于缺乏有效的创新改革和战略契机，海通的发展速度并非理想。按周乐群自己的说法，海通最近几年来的发展算是慢的，没有切到一个很好的点上，或者说切到一个很好的战略契机。刚刚创业的前几年发展挺快，从一两百万马上变成一千万三千万五千万，后来突破一个亿。但是到后来，2003年上市以后，发展速度没有像以前那么快了。周乐群自己总结是因为观念没有及时转过来，有点保稳的倾向。

　　从2000年海通去申请上市到2003年1月份成功上市，但上市之后并不是问题都解决了，第一个问题是上市以后海通有些求稳，战略上不够积极。第二个问题，这几年连续地碰到成本上升的问题。尤其是食品加工出口这一块压力很大，还有人民币快速升值，还有国际市场对中国的压力等等组合起来给海通前期的经营带来了很大的利润压力。投资最后是需要回报，股东都追求价值最大化，如果没有好的回报率，周乐群认为自己就是对股东不负责任。

　　从这个角度考虑，海通做了一个战略重组。正因为我们看好这个产业的发展，同时认清了自己的专长就是做果蔬加工和食品，周乐群最终把它私有化，重组后，发展速度反而比前几年快了。总结原因，周乐群认为第一，是因为有了一个明确的战略。第二个，抛掉了保有上市公司这样的一种压力和负担，反过来可以积极地去拓展市场。

　　在周乐群看来，企业经营必须不断地创新和突破，追求发展速度。我个人认为，在一个企业还没有到一个很庞大的集团前面，时刻不能懈怠。如果不追求前期的发展速度，到后期会相当困难。海通去年的销售规模也只有不到七个亿。虽然蔬菜农产品加工行业本身的产值比较低，但海通今年的目标是八个亿，可能会超过八个亿，明年的目标肯定要超过十个亿。周乐群认为这些销售营收的目标还是能够达成的。

　　但周乐群也认为，简单地追求速度还是不够的。所以海通现在有些新的举措，在加工食品以及冷冻食品相关的业务拓展新的生产线，然后让这块新产品去拉动市场。这样从营收、企业的发展来说速度都会更快一点。同时为了保证实现这样的局面，周乐群在公司的总体架构方面也做了一些战略的调整。

　　海通从2011年1月1日开始，在整个集团推行事业部制，把原来大一统管理的这样的模式，分割成每一块专业的事业部。罐头事业部就是做罐头，冷冻食品事业部就是做冷冻食品，调理食品事业部就是做调理食品，每一个事业部都有不同的产业分工。这样每一个事业部都能够专注于其核心业务。周乐群个人认为一个企业要竞争，一定要聚焦到核心，以前是靠规模去铺，靠规模竞争，我规模比你大，我就取胜了，现在规模已经不是竞争的唯一要素了，而是要追求更专业，更有这种核心的竞争力。所以精细聚焦，然后把这个产业做深入，有新的产品开发，有新的技术应用，创造出新的附加价值。这也是海通改制的原因所在。

　　不过从根子上来说，海通整体的经营还是比较稳健，并不激进和冒进，周乐群认为可能跟企业出身农业有关系。周乐群一直说海通人是农民，可能相对来说不像那种很有魄力的企业家，能够从无到有一下子把市场做起来，周乐群还是坚持以品质取胜，老老实实做，让这个市场跟消费者积极地沟通，通过广告也好，通过其他的形式也好，跟消费者互动，让消费者真正认识我们的产品是什么样的产品，从而来把这个市场扩大。

　　周乐群一直都很看好自己投身的这个产业，他相信中国的人口基数摆在那里，民以食为天，毫无疑问，今后中国消费者的消费观念肯定会越来越完善，或者说越来越理性，像海通生产的有品质保证的产品，到时候的需求会更上一个台阶。