私人董事会：给一把手“照镜子”

　　应哲与其他11位来自不同行业的企业一把手被分到了一组，他们围坐在一起，组成一个智囊团，面对他们的是一场特殊的私人董事会。会议的主要核心内容是为团队里的某一位成员就其在企业管理、领导力等任何方面遭遇的现实问题出谋划策。

　　对于中小型企业而言，企业一把手在面临各种战略决策和内部管理难题时，往往缺乏有能力、有经验、可以信任的人与之商量，再明智的企业领导，也很难事事决策正确。有时候，即便战略方向与解决思路是对的，但由于缺乏方法与执行力，也使得企业的一些问题依靠内部力量很难得到解决。

　　“我们鼓励在私人董事会里听到挑战性的问题，这些往往都是一把手平时在企业里很难听到的。”担任这场私人董事会的主持人兼教练的伟事达中国区CEO林钢告诉记者，私人董事会就好比是给企业领导人一次照镜子的机会，在镜子里领导人往往可以找到企业的问题所在。

　　用镜子来调整自我

　　1957年10月的一个上午，美国威斯康星州企业家罗伯特·诺斯(Robert Nourse)与其他4位CEO共同把一个简单而又具有革命性意义的想法付诸实践——通过分享他们的知识和经验，促进各自企业取得更理想的成果。

　　这就是私人董事会最早的雏形，虽然这种形式在中国市场尚是一个全新的概念，但这并不妨碍应哲等人参与的热情。

　　一般大企业会聘请外部资源比如董事、顾问等为企业的发展把脉，但私人董事会的形式却是由10多个来自不同行业的人组成一个团队，以确保在无利害冲突下的公平中立，通过“照镜子”的方式，先了解自己的行为、知识技能、个性特征以及优弱势，进而再互相了解对方。但大前提是参与的人必须具有强烈的成长及求知欲望。

　　在海辉软件董事长孙振耀看来，企业家在领导力上要看到自己存在的问题往往很难，但通过相互沟通，小组成员会发现各自的特点，这就好比是在照镜子，在镜子里往往可以找到自己的问题所在，用镜子来调整自己的言行、解决企业的问题。

　　与传统会议有所不同的是，参与这场私人董事会有其特殊的规矩，上交手机并要签订保密协议以确保不对外泄露任何企业的内部信息。每个组内成员想要发言都必须先举手，在经过教练的同意后方可发言，且每人每次发言的时间不能超过一分钟。听起来，这更像是一个公开的课堂。

　　“在解决成员企业实际问题的私人董事会里，成员们不是坐下来听课，而是带着问题而来。”林钢说。

　　应哲的困惑

　　私人董事会的第一个会议环节是请大家为自己最近在企业领导、管理、经营等方面的表现在1分到10分的区间内打个分。”应哲想了一想，在纸上写下了6分。“你觉得自己缺失的4分是在哪里？”林钢问应哲。

　　“目前我企业涉及的业务比较多，但在业务重心问题上，我发现要聚焦业务却很难，比如我想介入一块在我看来非常有潜力的业务却不知如何下手。”应哲一脸困惑地回答。

　　林钢将此问题归结为企业业务重心问题，同样地其他组员也就其存在的企业问题在会议上给予了公开的分享。通过统计，团队建设及业务重心成为了大部分人共同的问题，而这也就自然而然成为了这次私人董事会的最重要的议题。“谁愿意来分享具体的案例？”林钢问。

　　应哲自告奋勇地举起了手。根据会议事先设定的分享环节，应哲只有3分钟阐述的时间，除了需简单提及目前企业面临的问题外，还需解释为什么认为这是企业当前最头痛的事，是否有做过一些努力尝试，希望这次得到什么帮助等内容。而其他成员则需要仔细地聆听。

　　据应哲介绍，其在某传统企业有多年的从业经验，2002年萌发了自己创业的念头，依靠自身的资历，新公司很快站稳了脚跟，在此之后应哲又陆续地创立了围绕新公司业务的其他企业。3年前应哲把目光瞄准了互联网，想借此搭建一个多元化的网络平台。虽然网站运行了3年，但应哲越发地发现整个企业体系内部的员工思想僵化，在沟通上也遇到了阻碍。而被其定位于未来发展重心的网站业务也并未如其预想中发展得那么顺利，但当应哲试图想要去改变这种局面时，却发现不知如何下手。

　　林钢告诉记者，当成员遇到难题，需要获得解决方案时，首先小组成员会帮助其澄清问题。有时候成员所提出的问题并非真正的问题，需要不断提炼，以抓住问题的核心。这时，教练会引导其他成员不断提问、层层剥开问题表象，最终让提出问题的人进行总结与重新描述。

　　“目前你涉足互联网业务的那个企业的内部构架是怎么样的？”

　　“一般在你企业内部的决策流程是怎么样的？”

　　“你是否有把你自己关于企业存在的这些问题与你的管理层去沟通过，得到的结果又是什么？”

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　　在问题澄清环节，小组成员交替地向应哲发问。没几个轮回，应哲开始冒汗，语气也变得紧张起来，甚至在回答与团队的沟通问题时变得有点结结巴巴。

　　镜子背后的企业家

　　私人董事会的目的是让参会的每个成员给出实战的建议，在问题澄清后，作为导师的林钢开始引导其他成员从各自的经验和判断给出建议，以供参考。

　　“建议你花重金引入互联网行业的专业人才来帮你运作最核心的网站业务，以此来解决人才短板问题。”

　　“充分发挥你的行业经验优势，尝试寻找几个之前与你有过合作的大品牌机构，将其引入你的互联网平台，与它们形成一个合作关系，建立知名度。”

　　“先有业务的积累才会有资源、品牌效应，想要在短时间内四面开花不现实，不如找一到两个关键点，通过好的事件营销来带动网站的业务。”

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　　应哲飞快地在笔记本上记下大家给他的“支招”，并不住地点头。根据私人董事会的最后一个环节，提问成员在收到其他成员的建议后需斟酌并承诺在一定的周期内完成1~2个解决问题的具体措施。待下一次会议时，应哲表示会向其小组成员汇报他本人在此期间的实施进展并征求下一步的建议。

　　“这是一次帮我理清企业战略问题的机会，让我受益匪浅。”应哲会后告诉记者，“在企业战略问题上，我过去只知道定规划，却不参与执行，而且与团队的沟通交流也太少。在这次私人董事会上，其他成员对我提出了很多意见，反而让我认清了不少问题。”

　　林钢说，中国很多民营企业家都是从草根成长起来，个人主义根深蒂固，但当企业成长到一定规模时，这种文化将成为企业发展的阻碍。对于企业家领导力升级最大的瓶颈在于其本人，很多创始人觉得企业最大的问题是其下属的领导力不行，其实他可能忽略了自我意识。

　　总裁教练张伟俊甚至开玩笑地说，中国企业家在执行方面就好像是“大象的屁股推不动”，往往执行力不行，但如果十几个人坐在一起，你推我，我推你，效果反而会好。“许多涉及营销、财务、供应链等问题到最后都归结于个人的问题。”他强调。

　　应哲说他准备回去后立刻把会上听到的一些好点子付诸实践，记者看到，在他的笔记本上，找猎头、约谈品牌合作事宜已被写入日程。

　　（鉴于保密协议，文中提及的应哲为化名，并隐去了其所在企业的具体业务。）