李宁成失控烂摊子 国际化还是国企化

　　作者：岳淼

　　内容导读：品牌重塑不利、人事动荡、业绩下滑……这个本土最大体育用品商又一次徘徊在十字路口。一家试图突破成长天花板的中国冠军的进阶教训

　　去年末的一次绝密董事会上，气氛降至冰点。李宁有限公司(2331.HK)行政总裁张志勇迎来其职业生涯最尴尬的一幕。他打开电脑，准备依照既有程序，播放数十页设计精美、言辞谨慎的PPT，向董事会报告该年度业绩，但得到的竟是雪片般的质疑。一位董事毫不客气地向张展开了炮轰：“不要再讲这个，没用的。我只想知道是什么原因，什么时候能够解决。”张不得不硬着头皮迎接责难。

　　张或许此前就预感到这场大风暴。在准备汇报材料时，通常一个星期就能完成的报告最终大大延期，有些内容的准备时间竟长达数月。“业绩好的时候，不少汇报材料通常都是走过场的，但现在越来越要讲究遣词造句了。所有人都能感到董事会的压力。”一名知情者告诉《环球企业家》。

　　张志勇陷入其职业生涯里的最大的一次危机。彼时李宁股价因机构大幅减仓而暴跌，在2010年12月20日一日之内就跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁自2004年上市以来最惨跌幅。导火索是李宁2011年Q2订货会的订单情况低得令人意外，在同期整体市场增长近20%的大环境下，其订单数增幅为零，远远低于2010年第二季度的22%，总金额按批发出货计算同比下降约6%。接下来，2011年Q3订货会按批发出货价计算，订单金额同比下降约14%，订货量下降17%。

　　熊熊燃烧的火炬熄灭了。投资者难以相信这个在过去数年中销售收入复合增长率一直保持35%以上的耐克挑战者竟会跌落得如此惨。2010年年报不如预期也在意料之中。李宁营收增长仅为13%，虽然以94.79亿港元的营业额继续领先于主要追赶者安踏的74.08亿港元，但在盈利方面，安踏15.51亿港元远超李宁的11.08亿港元。在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36天，而李宁则为52、52、71天。

　　让李宁本人耿耿于怀的是，安踏的市值(350亿港元)不仅远超李宁(140亿港元)，并且已是后者的2.5倍。去年6月初的一天，李宁少见地参加了全体高层会议——依照惯例，李从来不参加此类例会。“为什么晋江品牌两三年能追上我们？我们的现在优势何在？问题到底出在哪里？我们该怎么办？”李宁质问。台下一片沉寂。

　　这个以中国前体操王子命名的中国本土最大的体育用品制造商也“败走汉城”了。

　　毫无疑问，需要替罪羊。今年四五月份，CMO方世伟、COO郭建新等李宁主要高管先后离职。外界尚未得悉的是，6月底，乐途(Lotto)事业部总经理伍贤勇亦黯然离去。

　　矛头自然指向了这家公司日常运营的实际决策者：张志勇本人。“在行业平均40%增长的背景下，张把李宁公司从10多亿元规模带到差不多百亿元，但你能说他的能力很强吗？Just so so，如此而已。”一位不愿透露姓名的李宁内部人士评价。

　　这本来是一个险些实现的复仇故事。2008年北京奥运会后，在中国体育用品市场排名第二的阿迪达斯不仅没有超越耐克，而且被李宁取而代之。彼时张志勇更是首次向《环球企业家》透露在2004年时就制订的一项秘密计划：用15年时间在中国市场上超越耐克，重夺王位——别忘了，正是从2003年起，李宁保持了9年的这一领先位置先后被耐克和阿迪达斯超越。

　　张曾为此不惜在李宁公司内部以激进国际化的方式强力推行重塑行动，大量引入来自跨国公司的港台籍职业经理人，原有的产品设计风格完全推倒重来。一场暴风骤雨般的“灵魂革命”的结果，是空降兵实验的失败，原李宁品牌总经理乐淑钰在2006年底离职(详情请于Gemag.com.cn查阅《十字路口的李宁》一文)，李宁则继续在专业还是时尚的两端犹疑。

　　现在，随着李宁公司重重跌回地球，元气恢复的阿迪达斯不仅重新夺回中国市场的亚军，而且公布了庞大的扩张计划：在中国1400个城市里新开2500家门店，包括人口仅有5万人左右的乡镇一级市场。其CEO赫伯特·海纳(Herbert Heiner)说，今年在中国市场将达到10亿欧元规模。

　　当耐克、阿迪达斯潮水般地漫向中国的腹地市场，李宁则再次来到了十字路口：向上走，还是向下走？张志勇决心通过一场史无前例的品牌重塑运动，把李宁品牌拔出低价的泥潭，向高端市场和超大、一线城市作防守反攻。这就是去年6月底李宁公布的包括更换LOGO图案、口号和品牌释义在内的一整套品牌重塑计划。但市场却给予其重重一击：信心不足的经销商不愿多订货，其推出的“90后李宁”概念让许多消费者望而止步。

　　公允地说，许多中国本土的冠军企业都会遇到这类成长的烦恼。在多个场合，张志勇都会以几乎无懈可击的逻辑来论证，过去依靠廉价制造和销售网络扩张以实现规模增长的模式难以为继了，中国品牌突破增长天花板的惟一出路，就是走向高端。

　　看起来，这像是又一个“一流战略，二流执行”的管理失败案例。“形象地说，我们现在是一架已经在航行中的飞机，我们并不能马上降落，因此我们需要在航行中修理，恐惧的产生是每一个人在这个环境中必然的反应，如何激发勇气，克服恐惧是对于现在团队巨大的考验。”张志勇近期在一封内部邮件中写到。

　　但悲剧的是，张志勇认为他仍能控制眼下这一失控的局面。张大学毕业后就进入李宁公司成为一名普通的财务经理，的确没有人比他更熟悉这个公司由来已久的盘根错节的问题所在，不过，董事会——以及李宁本人，还有这样的容错耐心吗？

　　连锁反应

　　在今年3月17日香港的李宁2010年年报发布会上，张志勇把半年来李宁品牌重塑的失误归结为三点：目标客户群增加不多，新LOGO和广告创意转化为消费者的直接认知不够清晰，新标产品配货不迅速。

　　这的确说出了实情，但没有涉及到李宁眼下的大麻烦──也是很多中国制造类企业的头等大事：库存问题。

　　2008年奥运行情落空之后，几乎所有体育用品制造商都产生了大量存货，但处理存货的能力高下这时体现出来了。作为北京奥运的官方赞助商，阿迪达斯不得不痛苦地承认它们失去了在中国市场一次大跃进的机会，接下来的经销商和库存风波也让阿迪达斯度过艰难的一年，但现在，出清存货的阿迪达斯得以轻装上阵，重新发力。

　　李宁呢？

　　据内部人士透露，李宁2009年的漂亮业绩背后隐藏的事实是，大量库存压力其实是由经销商承担了。当李宁本人点燃北京奥运会开幕式的主火炬时，太多人在欢庆这一历史性时刻了，也让危机延迟了2年多才到来。

　　而去年的品牌换标又进一步加重了李宁的库存压力。

　　为了保守换标的秘密，就在新LOGO发布前夕，李宁订货会刚刚完成，所有的供应商还在依照既有要求按部就班地生产老标产品。这注定了这批产品刚刚生产出来，就直接成为库存的命运。庞大的急需清仓的库存，导致新标产品的订货会上，经销商不愿多进货——2011年Q2订货会风波就此爆发。

　　“我不知道张志勇是怎么想的，这么高的库存水平其实是可以避免的。”李宁一位内部经理说。一个参照是彪马。正是通过更换标识，彪马的定位从运动转型到时尚。在换标之前，彪马首先的做法就是清理库存，不停的打折将所有的旧标产品打折卖光，在此之前亦准备了一套清晰的赛车系列产品线。“换标的前提是必须有一盘好货，一盘发生实质性转变的货品。” 上述人士说。

　　这也是张志勇宣布今年李宁将开出100家左右的工厂店的原因──这同时也让人疑惑，以往缺乏工厂店渠道的李宁是如此不重视库存压力吗？

　　要想回答清楚为什么李宁内部为什么没有为筹划2年多的换标行动做好系统性准备并非易事。或许由以下例子可见一斑。去年11月份，刚刚上任仅10个月、原来就职于耐克的李宁鞋产品系统总经理鲍尔·扎道夫(Paul zadoff)离职，这是张志勇在这一层级上引进的第一位的外籍职业经理人。上任之初，鲍尔曾经像推土机一样砍掉了几乎全部的单价299元以下的SKU(以颜色、型号等区分的最小产品库存单位)，取而代之的是革新性的高价产品。他的另一个创举是搜集李宁所有的旧有元素做一些复刻的高价经典款。但在此后的订货会上，奇怪的情形出现了：大量被砍掉的产品的确消失不见，但按照计划由鲍尔重新规划的产品线却从未推出。“被砍掉什么我知道，但补上了什么我真不知道。”一位内部人士语带讥讽地说。

　　真相如何？鲍尔是激进的产品主义者，曾被张志勇寄予厚望。但此后激烈的产品变革触发了李宁原有设计师的剧烈反弹，两位李宁非常资深的设计师直接向张志勇提出弹劾，要求撤换鲍尔──张志勇居然同意了。“我觉得张一开始就没有想清楚如何用鲍尔这样的人才，怎么做以及如何做的问题。”上述内部人士说，“如果没有想好，为什么找他来？既然来了，做了一半，又不支持。”

　　可能即使是李宁内部员工，对换标一事并非全票支持。当2005年时，原李宁品牌总经理乐淑钰强力推行时尚路线时，有许多念旧的员工曾经偸偸把扔出博物馆的那些李宁历史上的经典产品带回家珍藏。许多人对旧标怀有感情是可以理解的。为了配合此次换标，李宁人力资源部曾组织了一场名为“寻找自然界的神迹”的内部征集活动，即重金悬赏员工拍下的任何类似新标的实物照片，这一活动最终不了了之——因为没有多少人参加。

　　对经销商来说，则更是犹豫不决了。问题在于，李宁有8000多家门店，看起来规模庞大，但却掌握在2000多个经销商手中，过于分散和弱小的格局致使零售网络效率不高，单个经销商的终端零售管理能力难以提高，精准买货的能力更差了。这自然使得它们在面对李宁换标这样的举动时，不敢贸然下注。

　　一位体育用品行业的咨询人士认为，在目前阶段，终端销售能力仍是本土品牌制胜的关键，在终端零售管理能力方面，与耐克等国际品牌差距太大。为此，李宁从去年开始大幅度整合经销商，鼓励有实力的经销商兼并重组，希望最终提高零售网络的管理水平。这无疑是对的，但需要支付代价。

　　国际化，还是国企化？

　　李宁内部有一个流传甚广的说法：“一号楼是国企，二号楼是民企，三号楼是外企。”在李宁公司的总部，一号楼是高级管理者、人力资源以及供应链部门的办公地，这些部门身居高位，被员工讥讽为机构臃肿，效率缓慢；二号楼则是各个事业部，强调速度执行力；三号楼是产品事业部，这些关键岗位多由港台和外籍高管担任。

　　一些内部员工证实，事实上李宁还算是一个公司政治较少的企业，也鲜见派系斗争，至多是不同文化背景的经理人之间做事风格存在冲突。但是，过多过快地引入外部职业经理人，却造成李宁创始文化的混乱并难以自我消化这些外来影响。

　　这可能是一直致力于以国际化因子改造李宁公司的张志勇所追求的。这些空降兵几乎把持了李宁公司大部分关键要害部门：产品系统主要是香港人的天下，市场系统则是台湾人的地盘。一方面，这些人将李宁改造成各种管理模式的试验场，另一方面，这些空降兵阻碍了李宁内部经理的晋升通道。李宁员工等级共分八级，一个公开的秘密就是，内部晋升的天花板为4级，4级以上大多来自空降。

　　作为操盘者，张志勇需要平抑各色人等的权力关系和势力范围，这种微妙平衡的结果便是李宁的中层竟超过200名，最核心管理团队也接近20人。一位曾在李宁工作七年之久的老员工将李宁比作“患有心脏病、小细胳膊、小细腿、小细身子的大头娃娃”：市场部如同胳膊向前推动业务；销售则是李宁的大腿，但从未被提到应有的高度，一直深陷机构臃肿、人员动荡的泥潭；供应链则是李宁的躯干，而作为心脏的产品部门却并不强健。

　　这些部门的头顶上，还有一个以人力资源部和总裁办为代表的庞大官僚集团。其复杂的内部结构犹如那栋著名的温切斯特神秘屋(Winchester Mystery House)——到处都是哪儿也不通的楼梯、虚假的通道和一打开就会撞到墙的门。

　　一个管理失控的例子是李宁庞大臃肿的HR部门，这个职能部门竟拥有70多名员工，加上外部服务商总数超过200人。2006年时，该部门才只有20多人。时至今日，仅负责招聘的就有八九个人，日常运营的约10人左右，薪酬档案人事部门竟多达二三十人，LDC(学习发展中心)还有20多人。一些员工反映说，人力资源部门不仅放大了张志勇的用人失误问题，也让整个公司怨声四起。

　　张志勇可能忽视了这些从根部产生的问题会腐坏到什么程度。在2008年李宁迎来难得的巅峰时刻后，整个公司蔓生出一种好大喜功的骄纵情绪，在2010年李宁公司年会上几乎达到了高潮。这是一段别具一格的视频，李宁公司的所有高管们赤裸上身，然后耸肩做出各种各样的搞怪表情，最后出场的是张志勇，他同样光着上身耸肩，然后一个特写镜头最后定格在张的左眉毛上，其眉宇间形成的缝隙，形状与李宁新LOGO颇为相似──随即，屏幕上，李宁新LOGO喷薄而出。“这像是高管们的马屁游戏，有人借此拍马屁，张志勇当然乐在其中。”一位员工说。

　　在历年年会上，一个雷打不动的环节是张志勇等高管坐在镁光灯下畅谈这一年的进步和发展，人力资源部会提前发出通报，要求所有没有到年会现场的员工必须停止一切手头工作，观看视频直播。“看的人得装出一副高山仰止的表情，不看的话要被扣钱的，事后还要写观后感。”一名员工抱怨。

　　一些老员工不由触景生情回想起公司初期朴素的创业气氛以及谦卑示人的李宁。李宁本人在年终时会宴请所有的员工吃流水席，并为每桌员工敬酒，合影留念。

　　更令这些人痛惜的是李宁很早就丧失了自我批评坦诚沟通的文化。长久以来，李宁供应链成本约比安踏、匹克等高出20%到30%，几乎与耐克、阿迪达斯相当。但在李宁公司的内部会议上几乎无人提及这个要害，亦没有人要求生产部门给一个合理的解释——所谓中国制造的低成本优势在哪里被消耗掉了？以拉链供应商为例，李宁并未采用YKK这类全球顶级拉链公司，而是一直坚持从一家名为Kee的拉链制造商采购，后者已多次暴露质量问题。“每个人都心知肚明，但都不会当面提及，我们从不在公开场合质问成本为什么高，我也只能一笑而过。”一名管理者告诉《环球企业家》。

　　人的问题

　　张志勇可能是李宁公司最出色的首席招聘官，但却可能不是一流的识人和用人高手。

　　6月底，乐途事业部总经理伍贤勇悄然离职，是继CMO方世伟、COO郭建新之后出走的李宁公司又一重要高管。伍此前就职于宝洁，初入李宁，即被张志勇寄予厚望，负责鞋产品系统。而后被调任乐途。结果？原计划在28个月内将乐途扭亏为盈的设想终告破灭。

　　类似例子屡见不鲜。从当年的乐淑钰，到今日的方世伟、伍贤勇等，张好像总是很容易被对方灿烂的简历、高超的口才所打动，以为找到了身怀绝技的白衣骑士。一开始不吝给予高薪和高级职位，同时抱以超高期望。但很快被证明事与愿违，而后要么此人被“放逐”到其它新业务，要么引进其它职业经理人分权，要么不欢而散。

　　一开始，张志勇曾希望乐途以惊人的爆发力成为能与kappa并驾齐驱的品牌，为了实现这一点，乐途最初从产品概念设计到上市只用了三个月。

　　不幸的是，张志勇从一开始就赌错了时间——kappa在运动时尚这一领域的优势已难以撼动，乐途所能达到的复制效果只能打折。由于磨合不够，乐途既有的意大利渊源、设计元素以及赛事赞助资源并没有被平移到国内来。

　　乐途主设计团队最终决定放弃复制Kappa模式。重新定位的新参照系是法国鳄鱼和法国公鸡(Le Coq Sportif)——瞄准30岁左右的消费者、颜色沉稳、花纹唯美。伍最终未能把控最终的产品呈现方向，乐途产品看上去并不时髦，至今仍无改善。走样的结果导致了乐途的实际消费者是那种“40岁的风骚男人”。

　　这种错位使得乐途在2009年经销商订货会上接连遭遇惨败。一位乐途内部员工回忆说：“当我开始做2009年春夏那批货之后，就知道那盘货肯定是死的，我可能会给我爸爸买乐途的衣服，但肯定不会给男友买。”

　　伍贤勇最倚重的乐途主设计师通常下午五点钟才来公司工作，但却要求那些早上就来公司的设计师夜间留下继续加班，其下属只能从早上一直待到凌晨，日复一日。这种疯狂的加班记录在2009年冬天达到顶峰，为了赶稿，所有设计师不得不长住在公司，一些人几天不洗脸，不刷牙，头发都打结了。

　　伍贤勇无法体会到设计师所承受的压力，张志勇也不知道。乐途设计师每人每年平均需设计两至三个系列，每个大约30个款式，年平均设计量高达120款，平均三天就要出一个新款。如此强度的工作量使得创意变得奢侈。因为频繁加班，不少女设计师出现了内分泌紊乱。“只能一把把吃药片扛着，那段时间我走路腰都是弯的，根本直不起来。”一位女设计师说。

　　导致频密加班的一个原因则是混乱的设计流程管理——主设计师通常并不会在开始设计阶段指出问题，而是在几乎快要完稿前才提出截然不同的意见，这种反复推翻之前的设计的恶习不仅使得之前的诸多工作完全化作泡影。

　　伍在乐途内部是出了名的好好先生，他乐于平息争议，却无法提出最终的解决方案。“我不知道伍究竟在忙什么，他总是在开会解决各种纠纷，处理各种群发的内斗邮件，结果并没有得到任何改善。”一名乐途员工说。一方面，所有的人都承认他很“Nice”；另一方面，他却从不与基层员工交谈，习惯找中层管理者沟通，这让他很难了解业务真相。

　　很多人能感受到业绩不佳给伍贤勇带来的伤害。2009年年末，乐途内部年会，张志勇赶来参加，与伍贤勇拥抱、称兄道弟、谈笑风生。但到2010年彼此已经笑不出来了。“你很明显地感觉到那种有点虚情假意、官方礼节性的微笑和握手。”知情者说乐途的库存至少还要卖两年。

　　2008年，乐途亏损1240万元；2009年7691万元；2010年已达到1.12亿元。连亏3年的乐途最终制造了超过2亿元的财务黑洞。这直接断送了伍贤勇的职业生涯，此前，伍在人力资源系统内曾被视作张志勇的热门接班人选之一。

　　另一个后院起火的是诞生于2007年的李宁集团子品牌新动(Z-do)，知情者称，该业务目前有可能被彻底清盘。

　　当初，张志勇之所以推出这一品牌，根本原因还在于董事会的业绩压力，即做大规模。该品牌主打中低价位区间的产品线，业务量一直徘徊在1亿元左右，未见起色。被张志勇寄予厚望的空降兵亦未能拯救这一切。

　　或许方世伟的看法能代表这些职业经理人的内心不满。在离职前夕，方曾经私下抱怨说：“我做的事情不都是他们点头所认可的吗？为什么让我背着这个黑锅？”从奥美跳槽过来的方曾被张志勇十分器重，从战略市场总监很快提升为CMO，但如今则成了另一个张志勇不善识人、用人的例子──在李宁公司内部，许多员工都认为方的能力不足以胜任CMO。在品牌重塑计划遭遇众多非议之后，方的离职显得更加顺理成章了。

　　权力游戏

　　或许应该为张志勇抱屈的是，他并非是那种暴躁易怒、狂妄自大式的管理者。他温文尔雅，态度谦和，极少在众人面前动怒。在印象中，内部员工只记得他发过两次火。一次，一名下属将销售系统报表呈报给张，张很快指出其中一个简单的数据错误，并为之勃然大怒；另一次则是张得知采购部门对棉花采购的决定拖延一年竟悬而未决，最终导致公司出现2000万元采购亏损。

　　从表面看，张志勇竭力在内部倡导一种自由平等的管理文化，向员工强调称其“志勇”，但这或许仅是表象而已。一位李宁的老员工将张的领导风格概括为“非显性集权”：一旦有人挑战其权威，即使仅仅是苗头，他都会将其熄灭。

　　李宁前CFO陈伟成极富才干，却因小事挑战张的权威而“被离职”。2008年前后，陈伟成依据上市公司CFO的职责权力，曾就某个核心财务问题私下召集李宁核心管理层询问意见。行事之前，陈并没有告知张本人。张志勇得知后异常震怒，发了一封声色俱厉的邮件质问陈，这一导火索最终导致陈去职。

　　谁是张志勇的同盟和朋友？肯定不是李宁本人。知情者称，两人只是正常的工作关系，在私生活方面几无交集──而李宁本人一向以广游广阔著称。张与其它高管的关系也颇为微妙。前COO郭建新也是公司创业元老之一，一度亦是张志勇的密友。郭做供应链出身，成本控制和执行力极强，下属称他是那种“报销时连一张打车票都会穷究到底”的人。

　　2005年前后，张郭二人关系达到了甜蜜的顶点，郭也一路高升至核心权力层，成为张的左膀右臂，两人购房亦买在同一小区。但之后两人关系开始疏远，张志勇对郭削权的做法是引进多名副总裁，增设CPO、CMO等职位，郭的地位一落千丈。“张的位置决定了他永远想的是首先如何保住自己。”一位员工失望的说。

　　可能最忠实执行张志勇想法的部门，就是人力资源部了。其总经理戴倩最早是李宁本人的秘书，此后从行政部一路晋升。在李宁内部，人力资源部声名狼藉，有“东厂”之称。它主宰着内部升迁以及外部空降，管理着所有人的绩效、考核与晋升，包括工作总结、工作量、加班记录等诸多信息，戴则是希望跃龙门者通向更高权力的一道重要关卡。

　　“其他公司人力资源部就像是一个服务部门，但在李宁，HR就是政治的一部分，比如提升或者干掉某人。”一名内部员工说。熟悉戴的人这样评价她：习惯用二三十秒钟迅速判断一个人的行为与能力，这种定见一旦形成就很难改变；职位升降取决于与戴关系之近疏，实际业绩仅是一方面。在权力游戏中，戴可能是仅次于张志勇的裁决者。戴的权力有多大？并非业务人员的她一手操控了2010年李宁全国销售系统各业务大区高层调整。不过，该计划惨败而终。

　　张志勇并非对这类管理内耗之流弊一无所知，他曾经希望以外部公司项目制的做法带给公司新气象。不过，多数时候这些项目都是虎头蛇尾。例如，他曾经重金聘请罗兰·贝格做过垂直店效增长的项目，这项内部编号为PPT的项目一度曾是张志勇最关心的内容。但多数时候，这类项目均止步于系统性问题无法解决，简单的头痛医头收效不大。

　　张志勇曾意识到这类问题。2008年初，在张志勇的力推之下，李宁引入全球顶级设计公司Ziba公司进行全方位的消费者定性研究，力求解决如何将诸如激情的概念通用设计转化为颜色、线条等实际问题。Ziba项目的结论是建议李宁成为New Born(新生代)品牌。但对于这些研究结论，奇怪的是，张并没有在内部进行宣讲，即使高层亦所知无几。最终的结晶据称是一套被列为公司顶级绝密的图片库。任何人必须经过张志勇本人的特别审批才有资格当场查看照片影印版，既不能拷贝也不允许带走。时至今日，这套重金购得的研究资料仍被束之高阁。

　　是什么最终导致了上述种种问题？或许是张志勇最大的性格缺陷：软弱。一位业内资深人士比较了阿迪达斯、安踏和李宁这三家公司的区别：阿迪达斯是典型的国际公司，人际关系冷漠，但条块管理界限清晰，权责目标清楚；安踏虽然也有用人不当等种种内部问题，但仍是CEO丁世忠的一言堂，因此可保证决策效率与执行力；李宁却是“四不像”。如果张志勇要求做到10分，下面人只会完成5分，却没有任何事后惩戒。究其原因，不是张志勇不想追究责任，而是各部门权责不清，互相推诿。张志勇呢？常常扮演和事佬的角色，试图平息不同系统的矛盾。

　　去向何处

　　最终还是要回到业务层面上来。

　　张志勇面临的是一个越来越失控的烂摊子。

　　在李宁内部，对张志勇最大的诟病在于对李宁品牌定位以及核心运动项目的战略摇摆。从2003年以来，李宁一直在运动与时尚之间摇摆不定。而跟随者的做法却迥然不同。安踏定位于综合运动装备，鸿星尔克定位于网球运动，匹克定位于专业篮球装备，Kappa凭借运动时尚而迅速崛起。此外，耐克与阿迪达斯已经准备推出中档价格产品，李宁面临的形势并不乐观。

　　去年品牌重塑的最有价值部分，是试图终结运动与时尚之争。公司宣布，李宁品牌将回归运动员精神，意即做专业运动品牌。而像女子运动系列、乐途等则承接着在时尚领域发力的重任。但一位资深的业界咨询人士告诉《环球企业家》，李宁很可惜地失去了与“中国”紧密联系的机会。先是北京奥运会官方赞助商身份被阿迪达斯夺去，而后，是安踏而非李宁，在2009年与中国奥委会签下了长达4年的赞助合同：到2012年之前，向参加任何大型国际赛事的中国国家代表队提供领奖服装──而在过去，只有李宁的衣服上才有资格绣上国旗的图案。

　　李宁面临两难选择。一方面，它不可能像耐克那样财大气粗地去包揽一大批运动资源，培育一个庞大的运动资源金字塔。另一方面，李宁自我铺设的综合品类定位以及多品牌的大格局也束缚了在某一特定项目上的长久持续投资。李宁曾一度选择篮球，亦是第一个签下NBA球员的中国体育用品商。但是，“张志勇低估了尾随者的决心，他原本以为签下几个NBA球星就足以确保李宁在这一领域的竞争优势。但他想错了。”一名曾负责运动营销的李宁前员工说。以匹克、安踏为代表的晋江品牌迅速抢占了更多NBA球星资源。

　　李宁公司也的确缺少一些运气。足球曾是李宁资源投入最大的细分运动项目，2004年推出火爆一时的铁系列专业装备。2005年时，李宁曾有意向签约数家国际顶级足球俱乐部。但最终由于财务原因告吹。而在特步2010年7月签约伯明翰之前的数年前，李宁就与之有过接洽。到2006年，李宁一度曾签约多达18个明星球员。但不幸的是随着国内联赛萎靡不振，李宁的足球战略最终归于失败。

　　另一个鲜为人知的尝试则是2010年日韩足球世界杯期间，张志勇曾计划签约2到3名世界顶级球星，但在最后关头，出手谨慎的他还是放弃了。张志勇为李宁定下的赞助基本原则是“匹配公司能力的运动营销”，简而言之是讲究性价比。在旁观者看来，张志勇的痛苦之处在于“仅依托中国市场签约世界性的资源做局部的营销，投入产出比不值得”。

　　但有时候，张的出手也颇为大胆。2009年夏天，姚明接受了职业生涯最严重的手术，不得不在整个2009-2010赛季都用来康复。李宁公司曾秘密接洽姚明，甚至希望仿照耐克乔丹系列那样打造姚明。这一疯狂的想法曾被李宁内部负责运动营销的员工嗤之以鼻：“这在内部成了一个笑话，成熟的品牌肯定不会在一个已无太多职业前景的运动员身上押下全部的赌注。”言下之意，张志勇其实有些外行。

　　张的另一个疯狂想法是收购美国网球品牌Wilson，最终也因内部的极力反对而作罢。“这个行业其实早就做烂了，网球在中国并无实质性的群众基础，他其实只需要问问做过网球销售代表的人即可，肯定是不靠谱。”知情者说。

　　在过去几年，张志勇多次下注失误。2008年李宁公司曾经有机会签约贾森•基德(Jason Kidd)。但在巴朗•戴维斯(Baron Davis)与基德之间做抉择时，张选择了前者。这是典型的张志勇式的思维——永远下注风险最小的。

　　事实上呢？多数人都会赌戴维斯，戴维斯当时已创造了黑八奇迹(率领勇士队以西部排名第8的成绩在季后赛首轮淘汰当时排名第1的小牛队)，正处于职业巅峰期，是NBA公认的一线球星；而基德一身伤病，运动生命垂垂老矣。此后，张志勇又错过了另一个基德：史蒂夫-纳什(Steve Nash) 。

　　做出种种错误判断的根本原因在于，张志勇对运动的精髓缺乏理解。李宁公司虽赞助跑步，却并没有抓住跑步的核心，错误地押宝在马拉松等长跑项目上，而不是百米短跑项目。李宁一度在跑步类产品大放异彩，例如超轻跑鞋订货量一度高达数十万双，但错误的下注使得此后的跑步鞋战略便陷入了停滞。

　　关于张志勇本人缺乏运动理解力的版本很多。在批评者看来，张不少创新产品的奇思妙想颇为荒唐。其中之一即是他下令研发人员研发用于伦敦奥运会的荧光网球拍，甚至亲自推进，要求产品部门拿出样品。张的另一个颇具想象力的想法是研发微缩版的羽毛球拍和羽毛球，希望这些产品能够在酒吧夜店销售，供年轻人玩乐消遣。但这些想法在专业产品部门看来则是一场灾难——这些旁门左道的产品既无助于提升运动员成绩，亦根本缺乏市场卖点。

　　这的确不是财务经理出身的张志勇的强项。李宁品牌的整个商业管理完全基于财务的假设逻辑，生意被推算、被管理，张的个性是很难冒风险，创新精神欠缺。

　　他可能更擅长投资和资本运作。一个鲜为人知的秘密是2010年，张志勇曾计划将红双喜分拆上市，亦曾会见了相关的战略投资者，但因种种原因又搁置。他本人亦对电子商务颇有研究。

　　在业绩降至冰点的当下，你无法猜测张是否会对既有的失控局面感到失落。一位向张志勇亲自辞职的高层曾经这样描述当下的张志勇：“表面上看他没有任何变化，但从眼光中你能感觉到他似乎有些不自信了。”

　　念旧的李宁本人会就此割舍已主掌公司长达10年的张志勇吗？早在2007年，公司内部就传言称张可能会被换掉。当年，张志勇曾在一次超过200人的中高层会议上，坦称李宁找他“谈过一些职业规划方面的事情以及对未来发展如何看”，他隐晦地说，肩膀太重了，可能承担不起李宁赋予的历史使命，可是这种情况下李宁还是鼓励他继续做下去。

　　或许正如备受质疑的鲍尔默依然是微软CEO一样，李宁公司可能也难以找到比张志勇更好的接任者。去年末的公司年会上，一个名为《打擂台》的小品以热讽冷嘲的方式展现了李宁的各种怪现状。小品里，有假扮李小龙的演员和外国人打斗，暗示李宁国际化的征途与搏杀。之后的表演则表现了销售与市场部门的冲突与内讧。尽管台词此前已修改了很多遍，但演出时观者依然能感觉到此中的辛辣。在张志勇的反对者看来，这个小品恰到好处地表达了公司内弥漫的对他的无声抗议。

　　彼时张志勇亦坐在台下。黑暗中，没人注意到他的表情。