袁跃：深度开发煤化工产业顺势而成

　　“顺”势而“成”

　　沿着政策引导的方向积极的进行工艺的转型和管理的升级，顺成必将迎来朝阳产业般的成长空间。

　　文/袁跃

　　由于石油资源的匮乏，深度开发煤化工产业受到广泛关注。按照“十二五”期间的规划，到2015年可率先受益于煤化工热的细分领域非煤化工设备厂商莫属。据预测按煤制天然气设备投资占比超过50%计算，五年内煤化工设备市场规模保守估计达1000亿元人民币，而在如此巨大市场中，先进过硬的煤化工设备却很难找到中国企业制造的身影，国内的煤化工技术大多需要从国外引进。

　　日前，《煤炭深加工示范项目规划》再次提出，以技术创新为手段，通过对煤炭加工转化多种单项技术的集成，联合生产多种清洁燃料、化工原材料以及热能、电力等产品，提高煤炭的整体转化效率，实现高效，清洁和节能。针对越来越稀缺的煤炭资源和降低污染的大方向，煤焦化工企业若自动降低煤的配比，可以实现“一箭双雕”的效果，即不仅可以提高生产率，还能有效改变环境。“这个目标的实现离不开企业理念的转变，中国煤焦化工还有很长的路要走。” 河南省顺成集团煤焦有限公司(以下简称“顺成”)首席财务官王磊对于中国能源转型期带来的机遇倍感关注，“在推进先进工艺的新项目上马后，我们将对废弃物进行回收利用，用于建立发电厂、防风网及配套技术的实施，作为CFO我可以确信之后降本增效的效果自然会得以提升。”

　　拓宽产业链

　　自2001年以来，在国家政策和市场需求的导向下，煤炭资源开发呈多元发展，内蒙古、山西、陕西、河南等重点产煤地区推进煤炭企业兼并重组、整顿改造和关闭小煤矿，大型煤炭企业强控煤炭资源，快速扩张建新矿、大矿。

　　身为我国第四大产煤大省，河南煤矿整合自2010年3月开始正式启动。主要针对的是30万吨以下的兼并小煤矿，涉及郑煤集团、河南煤化集团、中平能化、义煤集团、河南省煤层气公司、神火集团等企业。根据整合方案，煤炭企业兼并重组工作完成后，河南省煤炭企业数量将由原来的500家左右减少到10家。

　　作为一家民营企业，如何在行业整合的洗牌格局中分得一杯羹，王磊对此表示，顺成从1997年创立至今，随时都在关注自身和业界的整合，这个整合没有时间表。在15年的时间里，顺成收购了铜冶镇焦化厂，投资了安阳市龙都贸易公司股权，并购了河南安阳红岭煤矿、白莲坡煤矿等等。王磊说，每一项并购与整合的主线就是努力拓展自身的上游、中游和下游的产业链，从原料到电厂、从单一用煤到多元化工，都会提前预测并购以后的收益和用户群。“对对方的评估报告和审计是必修课，选择什么样的并购方一定要从双方的优势能否互补、时间成本和并购后是否充分磨合几方面入手。其中最重要的是并购后的收益，这是并购需要考虑的首选要素。如果连生存都解决不了，并购的意义也就失去了应有的效力。”

　　而对于此次由政府推动的兼并重组，虽然国家立意在于推动大型煤炭基地内的资源优先向大型煤炭企业配置，优先安排大型煤炭企业项目建设，但并没有“一刀切”，而且鼓励各种所有制煤矿企业和电力、冶金、化工等行业企业参与兼并重组，这就意味着社会资金以及煤炭行业下游行业可以参与煤炭企业，电力和焦化行业也可受益。

　　目前，以煤焦化工起家的顺成公司，历经15年的发展目前已经建成3、4、5、6、7，8，9号焦炉，年产350万吨焦炭生产能力，从事炼焦、煤炭洗选业务，营业额达50亿元。

　　升级过程中的项目管理

　　对于技术转变带来的有利之处，顺成早有预见，并且积极的推动这一过程。

　　为了让焦炭的生产能力得以提升，顺城公司远赴美国纽约选购苯加氢设备。连续一期二期苯加氢设备的融资、采购与实施，王磊全程参与。“引进美国苯加氢的设备，是为了提升顺成集团公司的核心竞争力。2011年设备引进试产运行之后，预计能为企业带来16亿元的销售收入。”王磊表示，除苯加氢项目外，还有液化煤气等多个项目，目的也是为了提高诸如焦炭副产品等的利用率。王磊自信满满的表示，“多个项目齐头并进，有利落实，技术提升之后，让企业登上上百亿元的台阶就不难实现。”

　　作为项目的主要参与者，王磊将其视为学习的机会。项目总指挥部由调度、技术、施工、后勤四个部门组成，为了监督项目进度，项目组里每个成员每天坚持召开晨会、晚会，利用微博(http://weibo.com)、邮件等现代通讯手段排除时空限制，会议时间不会超过25分钟，整个会议过程，所有与会者采取站立的形式，目的在于提高时效。“这样管理层的每个成员对项目存在的任何问题都会得到及时化解，人为的管理层之间的沟通障碍就会得到实时化解，不至于为扯皮和互不理解所累，从而保证了项目的管理效率。”

　　在英国Oriental Health Well Medicine和比利时欧盟总部欧盟企业发展项目的工作经历以及接受联合国开发计划署主办的财务管理培训，让王磊对项目管理游刃有余。为了让项目如期顺利进行，王磊制作了项目跟进表，对项目的具体负责人实行“红旗和黑旗”管理制度，累计得到黑旗最多的直接责任人会和黑旗拍照留影，在项目会接受重新审议，评估，并找出造成问题的所在。根据顺成的实施经验。王磊认为，“将西方的管理理念运用到国内的公司，可以有效的提升管理水平，让管理者更善于沟通，为企业留下的是严谨的工作作风和有利的控制局面，但是简单的生搬硬套绝不利于企业的长远发展，只有符合企业自身的管理方法才会使问题迎刃而解。”

　　揉碎风险

　　对于风险管理，王磊已经为顺成设立了一个严谨的棋盘。

　　首先，做好财务分析。这包括现金流量分析，观察经营、投资、筹资三类现金流，综合资产、负债、收支等信息，分析企业现金流管理状况和利润“质量”。

　　“分析工作，尤其是为经营决策提供信息支持的生产经营活动分析，往往更加关注生产经营的实际成效，即剔除受会计政策变化等非经营事项的影响，反映实际经营活动的财务成果如何、真正流入流出企业的‘真金白银’走向。因此尽量将财务信息与生产业务信息建立关联，探索将生产统计信息与财务信息深度融合，进行量化比较，对财务信息变化追本溯源，发现潜在的风险事项和薄弱环节，有助于给管理层提出前瞻性的、预测风险的有价值的参考信息。”王磊释疑。

　　其次，关注趋势性和阶段性。对于煤化工行业而言，通常使用的两年比率分析可能会产生误导，特别是当结果中包括了一些仅在一年中出现的非经常性损益时。有时有可能让短期利益蒙蔽了长期利益，使CFO和管理层做出错误的预测。“因此预测分析要考察公司在五年，甚至更长远的发展情况。考察公司在五年，甚至10年内的发展情况，利用滚动预算，分析煤炭、焦化产品的价格差异与供求关系。”王磊强调，国家政策的趋势是企业关注的重点，将财务预测放到大时代与企业的微循环体系里，有助于说明财务杠杆、资产报酬率、应收账款周转率等关键比率指标是否发生了值得关注的变化。

　　第三，严密的成本流程控制。作为煤焦化企业必须紧密观察国家政策和国际大宗商品的走势。谨慎的王磊一直不推荐使用期货焦炭套期保值的杠杆，用他的话说即拒绝贪婪。为了加强采购的管理，王磊设立了严密的成本核算流程图，将采购部、物资管理部、财务部进行了简明清晰的结构解剖，使每个环节的直接责任人都能一目了然。特别是对占重头戏的原材料采购，为了保证控制质量和节约成本，采购流程规定超过5000元以上的采购，采购者必须提供三家以上有质量信誉的供应商，并说明采购材料的理由。出现责任问题还要予以法律追究，将风险防范在先。

　　如果关键指标发生了显著变化，就要确定其可能的原因，并考虑未来可能的发展趋势。同时趋势分析应考虑会计政策变化、会计估计变更等对财务数据的影响，尽量将基础数据调整到一个共同的政策标准之下，并采用一致的计算方法和口径范围。“企业处于不同的发展阶段，采用的财务战略不同，相应呈现的财务指标也会受到影响。当企业处于成长扩张期、成熟期等不同时期，资本投入、融资渠道以及利润分配等方面就会有激进、稳健等不同的战略取向，相应就会在一些主要的财务指标如资产负债率、利息保障倍数等指标变化上体现出来。作为财务预测者必须准确辨别，否则就会失之毫厘差之千里。” 

　　王磊坦承做好财务预测与分析并不容易，从事财务分析的人员既要沉下心来，把相关信息数据掰开、揉碎，深入细致地查找问题，寻找规律。同时还要抬起头，将企业所处外部环境和公司内部情况有机联系起来，进行定量定性的分析，只有这样才能做出全面客观的分析，才可避开风险的暗礁。