美世咨询郑伟：整体报酬是充满矛盾的难题

　　2011年12月8日，第二届国民收入分配与企业总体薪酬制度高峰论坛之薪酬分配以人为本在北京中国人民大学逸夫会议中心举行。此次论坛由国务院国有资产监督管理委员会研究中心与中国人民大学中国社会保障研究中心联合主办，由国内专业的薪酬福利门户网站——中华薪酬网承办。

　　美世咨询人力资本咨询总监郑伟在大会上发表了题为 “整体报酬的趋势——一个充满矛盾的难题”。具体内容如下：

　　我们可以看到美世每年都对全世界各个国家薪酬增长做调研，亚洲地区的调研，可以看到这几个国家，我们看2010年的薪酬增长率，看到几个发展比较快的国家，像中国、印度、越南，包括印度尼西亚，它的增长度都是很高的，中国不到10%，百分之六七左右，看印度和越南都是两位数的增长，我们看2010年，2010年中国薪酬增长很快，薪酬增长快也说明，一个对我们企业来说有很大压力，特别在国有企业，那么这也表明了整个市场动态的表现跟我们的欧洲和美国相比，它每年薪酬增长率也就2%、3%左右。那么这意味着，增长快对人才需求的一种反映，工资是价格的一种形式，反映了市场供求关系。

　　我们看2012年的预测，2012年，举中国为例，整个薪酬增长在9.7%，将近10%，这是最近十年来中国第一次接近10%的这样的两位数增长，当然了，我们跟印度比，印度比我们增长更快，它的市场动态更加强烈，包括越南。我们再来看另一个比较，对我们企业比较关心的，另一方面对政府比较关心的就是员工的资源流失率的问题，我们来看整个趋势，2010年，危机以后的第一年，整个市场，特别是中国流失率特别高，当然各种口径统计不一样，15%到16%，有些做企业的感受不一样，前两个星期在一次研讨会上，我们看今年流失率差不多15%，我自己感受远远不止，20%多，不同行业流失率也不一样。我们看年化的，2010年整个流失率，这个预测跟很多企业的感受不太一样，本身应该跟去年流失率差不多，对于某些行业来说，特别是上半年流失率非常大，这些实际上对于我们在企业做薪酬的提出很大的挑战，因为流失率本身对我们整个劳动生产率的产生负面的影响，企业因为流失产生很大的成本。

　　前面给大家讲了一个大致的，第一，我们所处的环境，第二强调了一下，特别亚洲经济快速发展，动态不确定，薪资增长特别快，员工流失率也在增长，企业怎么面对这样的现状，美世在这里提出整体薪酬的概念，什么是整体薪酬，薪酬报酬我们讲，大家第一想到的可能就是基本工资，奖金，那么实际上整体报酬这个概念，在90年代末，很多在西方的大型企业慢慢引入的，我们光关注薪酬本身已经不能解决问题了，或者说，光关注基本薪酬或者奖金已经不能解决员工激励的问题。

　　还有一个我们讲，包含的就是福利，我们的非货币化的福利，一种保障，这两者加起来，从货币的角度来看，这是报酬的一个方面。另外，实际上还有两个很重要的方面，职业发展和工作环境，我们讲薪酬实际上是很小的部分，从员工的感受来说，这里面我们从两个方面来看，一个从企业的感受来看，它是由货币的，非货币，非货币只是一种体现形式，对于企业本身的劳动成本来说还是一样。比如我有一个亿，把它放在薪酬里面还是放在培养上面，还是放在发展方面，还是放在提高员工福利方面，这些实际上对企业本身所处的阶段，它的未来发展方向是有关系的。更重要的是要看，以人为本，从员工角度来看，他是怎么看待不同经济报酬的组成部分。实际上，我们可以看到，员工的感受是不完全一样的，从薪酬角度来看，当前价值所在，福利是一种保障，我到这里来工作，我没有后顾之忧，特别对企业的高管更关注的，我能全身心投入到这里。我们讲职业发展，实际上是未来的价值，就看企业愿不愿意为未来的价值有投入，怎么平衡不同的，从员工角度出发，怎么平衡我现在的价值和未来价值，那么怎么综合这个东西，对我们来说很大的挑战。

　　这是我们在去年跟美国薪酬委员会所一起调研关于整体薪酬的发展可以看出，我们问的问题，你认为整体性都包含哪几部分？这是一个相应的回答，这是多选择题，可以看出大部分企业把薪酬、福利、工作环境作为一部分，我们在这里讲整体薪酬时候，每个企业所包含的内涵是完全不一样的，概念也本身在不断的演化的过程当中。

　　前面是讲的全球趋势，我们聚焦到中国，中国是我们今年刚做的调研，包含了405家国内企业，从国有的，有合资的，有外资的，当然国有的，中国企业占17%，83%外资和合资的，也问了类似同样的问题，这里面可以看出外资企业小的那部分，外资企业，我们可以看到大家对整体薪酬的认识有很多企业把我们讲的四块认为整体报酬的一部分，把国内企业这种认知不断的演变，比例来说只有38%的企业认为整体报酬包含的内容是这四块，对于外资企业有56%的企业这么认为的。

　　还有一个问题实际非常重要，我们做整体报酬的时候，我们所关心的是什么，我们驱动因素是什么，在这里面可以看出两个主要的驱动因素，一个是吸引关键人才；第二保留高绩效员工；第三，提高竞争优势和提升员工敬业度。这三项是很重要的，蓝色的是代表了非常重要的部分，旁边的棕色的部分，是目前企业所采取整体报酬策略，或者现有的方案是不是有效，看到有很多差距，比方说对于吸引人才来看，99%的企业认为这是薪酬整体报酬的主要驱动因素，但是认为他们整体报酬上面是不是有效，只有76%的企业认为是更有效或者有效，差距在23%左右，这是一个很大差距，可以看出对我们企业来说怎么样来提高，优化我们现有的整体报酬是有很长路要走的。

　　另外我们可以看到，在不同的几个报酬要素里面，我们发现在吸引人和保留人上面所采用的有效性是不一样的，我们说吸引人的角度来说，基本薪酬和短期激励是最主要的因素，对于保留人来说，实际上职业发展，从短期来说。我们作为薪酬分配方案当中还要调节几个因素，你可以看到多样化非常复杂的，怎么样结合自己的实际，这一个很关键的方面。

　　另外，我们发现趋势为了更加满足不同层次员工的需求，实际上更多的企业在制定他的报酬过程当中，他会根据员工的不同层次，员工不同的群体、属类来做相应的区别对待，比方说企业对研发人员，对销售人员，对后台支持人员，对高层管理人员，是不是采用同一种报酬，在他们采取差异化报酬的过程当中，他是用什么样的标准进行划分的，最多的划分是职位，然后是岗位序列等等一系列，这是我们可以看到的。

　　另外，对于我们讲整体报酬，是哪一块容易细分的，这里面我就不一一讲了。实际上也可以看到有很多工作可以做，原因之一，员工的整体需求是不一样，在一个企业里面，特别在多元化的企业里面，行业是不一样的，你的关键价值链当中，创造关键要素是不一样的，企业历史是不一样的，所处的监管环境是不一样的，实际上这些都是你要考虑，我在不同的报酬要素当中，怎么区别对待不同的员工。比如我给100块钱更加有效，不是“一刀切”的过程。

　　前面从雇主的调研来看，对于报酬这方面，哪些是有效的或者哪些对于吸引员工有帮助的，实际上美世在今年又做了调研，员工敬业度调研，实际上在全球17个国家做了调研，中国是其中之一，这个调研是美世第二次调研，第一次是2004年，今年又做了调研，是一种抽样的过程，抽样的样本在中国是2000，全球17个国家是30000。在这里面我们所看到的一个倾向，对我们企业来说非常关注的问题，员工的敬业度，忠诚度在削弱，跟2004年相比，我们员工他表现他要离开的群体百分比，几乎增长了一倍，从18%增长到34%，你想如果有这样多的员工，他想走，对企业意味着什么。

　　我们可以看到有43%的员工，他并没有认真考虑离开，关注点只有23%的员工，他也没说他要走或者他要离开，这部分人我发现他们敬业度是最低的，这对我们来说是一个必须要警示的发现，怎么把握这部分人，怎么使他们的淡漠感，能够不影响到我们有积极员工的群体上面来。这里面是我们做了一个分析，2004年跟2001年的分析，虽然我们讲自豪感，我们可以看到，如果为自己所在企业自豪感表示，这里是增长10%，但是呢，对于满意度来说，对所在的很多忠诚度来说反而降低了，也就是这种自豪感，让我很自豪在这个企业，但是并没有转化为这个企业忠诚度，这是我们企业需要考虑的。

　　前面讲到了有一些员工他正在考虑离职，这是30%，还有些员工并没有考虑离职43%，其中23%的员工两者都未考虑，蓝颜色的。这实际上对我们很好的警示。我们对这个问题把企业能够给员工所有有价值的，薪酬、福利、职业生涯、工作环境，有13项作为列表，让员工进行选择，我们做了分析，强制的选择，实际上从员工的角度来说，他最重要的排序第一位还是职业生涯，在中国，第二位是基本薪酬，第三个是补充养老。那么这实际上，我们讲在我们企业做到整体薪酬分配的时候，所必须考虑的，这是整个中国的样本，其他我们在企业做的时候，需要做相应的调研，来了解我们怎么来满足员工的期望。

　　在不同员工的层次，他的这种需求排序，他的偏好的排序是完全不一样的，这肯定对于年轻人来讲，职业生涯很重要，基本薪酬第二第三位的，对于中年来讲，他要养家糊口，基本薪酬对他非常重要，他已经到了职业生涯的阶段。所以在不同的环境当中，在不同的员工层次，他的偏好也是不一样的，你在做整体报酬的时候，怎么去考虑他们。

　　我们前面讲了，如何去考虑，更关键的是我们从这个企业本身分配的角度来说，我们不是为了分配为分配，更重要的提高劳动生产力，创造未来更高的价值，一个整体的考虑，四个纬度去考虑，从多个角度，员工的角度，从市场的角度，从成本的角度，从雇主的角度都需要考虑，大家可能会说我们要看市场竞争，薪酬是怎么样的，那只是一个方面，每个企业所处的环境不一样，不能光看外部市场，薪酬到底是什么，这是很重要的信息之一，员工在想什么，还有支付能力的问题，另外，在我们考虑当中还考虑，我们怎么样来衡量我们整体报酬的有效性，它的结果是什么，达到的效果是什么，这也是我们要考虑的问题之一。

　　我想强调一点，整体来讲，实际上我的感觉在做项目过程当中，很多国有企业，他的福利，员工报酬，雇主报酬缺乏了沟通，怎么样通过沟通把你这个企业花在员工身上所有的投资，把它显现出来，因为员工他每个月回去拿了工资，两千块钱，三千块钱，实际上并不知道这个企业在你身上投了多少钱，从各种方面都进行这个投入。那么这里强调了一句，怎么样有效的沟通，把整体性东西，企业给你的投资，你能从企业得到的价值显现化，不断的沟通，不断的强化，得到一个好的结果。

　　在我们设计的过程当中，整体报酬必须考虑到我们整体效果，从吸引、保留、激励，从效率角度。另外，我们在整个报酬考虑过程当中，不能仅仅考虑薪酬本身，概念扩大到福利、职业生活，我们也强调每个企业都是特有的，你不能够照搬标杆，你要找到符合自己的，这才叫创新，关注人。最后强调一下就是沟通，沟通是非常重要的，在我做的国外项目过程当中，很多企业花了很大精力在整体报酬上，达到了事倍功半的效果，使员工看到企业在我身上的投资不小的，未来的发展很有前途的。