当今最红火、最前卫、最迅猛的团购江湖，集结了在商业模式创新方面最传统、最保守，在规模营销方面最疯狂、最激进的团长们，他们与互联网思考偶有交集，但群体性路径更多的是对中国曾经兴盛的保健品营销行业的下意识跟随。

　　■文/本刊记者 张山斯

　　这是一个疯狂的时代，一年的时间可以诞生从无到10亿美元级别的公司，也可以诞生从几个人到4000多人的庞大团队。团购网站模式正在造就中国互联网上远比游戏、视频、SNS、B2C等更为疯狂的创业浪潮。

　　如果不是鏖战正酣，很难想象能在两天之内约见中国互联网上风头正劲的5位团购网站CEO。虽然只有短短一年时间，但是他们领导的企业大多经历了多轮融资，公司估值基本都是数亿美元，甚至个别的已经站上了10亿美元级别。

　　然而，无论面对哪一位团购网站的创始人，无论涉及怎样的话题，硝烟味在所难免。他们互相指责、彼此质疑，自我表白的节奏与语调，几乎与奔行最前沿的销售一个频率。

　　在这股非理性的创业浪潮之中，我们看到的不是中国团购网站对团购商业模式的优化与创新，而是一种中国式的急功近利：对成熟商业模式的疯狂拷贝，对前人创新理念的肆意模仿。急于挤出瓶口的癫狂，使得他们不惜一切代价做假数据、巨额广告轰炸、地面BD(业务拓展)团队地毯式拓展。团购网站，原本是一个诞生在互联网上的创意公司，在中国却退化成挂靠互联网边缘的传统服务分销平台。

　　王兴引发的口水战

　　美团网创始人王兴的脑门其实并没有照片上的那么大，这是我坐在他对面，仔细打量了一番之后的第一印象。

　　从王兴开始，改变的并非仅仅是对创业者们的印象，还有对这一全新电子商务细分领域的既有认知。从这里开始，将迈上一次与以往截然不同的采访体验，一边问，一边听，还要一边付出更多的精力进行分辨，分辨吹嘘，分辨谎言。

　　团购的故事仍然要从大洋彼岸的美国开始讲起。

　　团购网站的鼻祖Groupon，凭借对用户与商家需求的精准把握，自诞生之初就设计了基于本地化服务与消费的成熟交易模式。对比之前的互联网创新，交易流程更简单、市场培育更轻松、收益模式更稳定、规模需求更旺盛，因此Groupon迅速成为市值超百亿美元的公司，而且从一开始就表现出较好的盈利能力。

　　时刻紧盯着美国互联网创新最前沿的中国创业者们，迅速发现这一模式，并以极快的速度在国内进行同质化拷贝。

　　2010年3月4日，王兴创办的美团网作为中国第一家Groupon模式的团购网站正式上线，当天的中国团购第一单是5折的红酒体验套餐，卖出了79份，但不久后这个数字就变成了几百、几千，甚至几万份。当天，满座网的冯晓海颇为郁闷，满座网2010年1月就已低调上线，但尚不被人所广泛了解。当天，拉手网的吴波压力也不小，团队和网站早就搭建好，但是他需要选个好日子，他比较信这个。

　　事实上，当时已经在筹备中的仿Groupon网站绝不止这么几家，美团网开放时间节点的领先，其实更像是国内创业者们模仿美国Groupon的发令枪。此后，中国互联网上团购网站蜂拥而起。

　　到2011年4月，中国本土的拷贝风潮已经将这一模式同质化地裂变了4000多次，其中获得风险投资的也有十几家，而且出手都是千万美元级别的融资，其疯狂的程度令人咂舌。

　　如果说Groupon疯长的过程还能稍微保持优雅的身姿，至少能够坚持精品路线，以及获取较高的利润率，那么，国内的团购网站起步之时，就摆着一副亡命的姿态。

　　疯狂的拷贝与圈地背后，是一个成熟的商业模式陷入红海的尴尬困境，大把烧钱的市场推广、不计成本的倒扣运营(网站补贴商家亏本销售)，迅速成为中国团购网站们的竞争常态。

　　市场竞争层面的疯狂已经足够血腥，甚至CEO都已经没了优雅的耐心，上演起了口水战。

　　过期退款该不该？

　　2011年3月4日，美团网上线一周年的庆典上，王兴声称团购网站的收入中，有很大一笔来自用户过期未消费的“纯利润”，这部分收入占到整个流水额的5%~10%，有的网站甚至高达40%。他高调宣布美团网“过期退”计划正式启动，今后用户过期未消费将获得退款服务。在发布会当日，美团网宣布过去一周年内销售额为2.3亿元人民币，当天起将其中1072万元未消费的团购款返还给相应的美团用户。

　　拉手网CEO吴波在微博(http://weibo.com)中明确表示不会跟进，他认为，美团高调推出“过期退”是为了打击其他资金实力不雄厚的竞争对手。王兴迅速回应：“美团网把本该属于用户的钱退给用户，道理这么简单的事为什么会有反对的声音？每个公司应该是为自己所服务的用户和客户而存在的，而不是为了对手而存在。”

　　或许王吴二人的观点碰撞，使其他团购网站都感受到了消费者的心声，几家较大的网站迅速做出回应。

　　满座网CEO冯晓海表示满座网一直以来都是这么做的，之所以之前没说，是因为这是理所应当的，用户的钱就该归用户，不用特别声明。

　　而团宝网CEO任春雷更是声称：“等到过期了，大多数也是被消费者遗忘了，这个时候还要用户点按钮退款，显然是没有诚意，团宝网早在2010年10月就推出了‘随时退’服务。”此后，吴波删除了微博上的发言，2011年3月9日，拉手网推出“过期退款”服务，据称退还金额达到1800万元，糯米网也推出“7天内未消费无条件退款”服务。

　　“数据作假”谣传与争辩

　　王兴首先跳出来祭起“退款服务”的大旗，而在半个月之后的央视《经济半小时》节目中，他再一次曝出了团购行业潜规则。他说团购网站业内还有两个数据存在普遍作假，一个是商品原价大多标得虚高，这样可以降低折扣率，另一个是销售数字大多标得虚高，这样可以拉升购买人气。

　　一时之间，美团网与王兴成为其他几大团购网站的CEO们的众矢之的，他们纷纷通过各种渠道发出自己的声音，谴责王兴。

　　王兴曝光行业潜规则，令团宝网的任春雷觉得可笑，他对本刊记者说：“有时候规则的曝光者可能也是规则的推动者，这个行业的人都太急功近利，虚标人数、吹嘘业绩，可公司做大了上市了总要进行财务公开，牛吹得太大填不平怎么办？很多团购网站数字都在作假，但团宝网从来不作假。”

　　糯米网的沈博阳则对美团网号称一年2.3亿元的销售额表示强烈的质疑，质疑之后说：“美团网敢说自己销售额2.3亿元，你给我们糯米网就写销售了3亿元。”他还向记者表示，即使有2.3亿元也并不能说明有多厉害，2.3亿元都是流水额，并不是自己的收入，以业内普遍10%的毛利率来算，美团网最多两千多万元的收入实在难以支撑庞大的团队运营。

　　业内很多人认为“3·15”团购风波是王兴闹出来的，其意在踩着对手实现上位。对此拉手网的吴波并不这么认为，他向记者透露更大的可能是“个别竞争对手采取的险招”，暗指一直筹备入华并已于4月份上线的Groupon的中国平台高朋网。

　　2011年初，业内传闻Groupon终于确定入华，并且已经确定了中国的合作方，赫然便是腾讯。这条消息曾经震动过团购网站领域的所有大玩家。Groupon与腾讯，一个是全球最大的团购网站，中国团购网站几乎所有的疯狂，都是基于对它的商业模式拷贝；一个是中国本土最优秀的互联网公司，强大的用户资源和微创新能力无人能出其右，更令团购创业者们胆寒的是，这位“企鹅哥”才是真正的拷贝高手，中文互联网几乎所有的地盘都曾被这位哥抢占过，而对手大多苦不堪言。

　　中国团购网站创业者们刚刚起步不满一年，却仿佛经历了以往互联网企业数年甚至十年的征程，然而尚未安身立命，就已斗得遍体鳞伤。

　　五个大佬的差异化生存

　　关于团购，商业模式本身其实是简单的、清晰的、健康的，然而在不同的本土创业者们手中进行不同的演绎，就突然复杂了起来。一个简单的商业模式，因为参与者的不同思维，开始呈现出不同的效应。

　　在我们接触的这几家团购网站中，都各自拥有自己的差异化生存路线。

　　美团网：网络思维低成本换流量

　　创立过校内网(人人网前身)、饭否网，但在成功的最后一公里倒下的王兴有着丰富的互联网创业经历。基于深刻的社会化网络的理解，美团网是几大团购网站中，最具互联网气质的公司，在面对团购网站的本土化创新旅程中，王兴也是最具有互联网产品思维的CEO。

　　他先是以先发优势树立中国团购第一网的形象，又基于客户服务标准的重建，基于行业内幕上的揭露，试图与消费者走得更近。强大的互联网产品特征，也是美团争取流量的主要法宝，互联网连续创业的经验，则使美团网在对SNS、微博等社会化网络工具的利用上有着自己的独特优势。低成本地换取网站急需的流量，是美团网的专长。

　　正因为如此，美团网鲜有传统媒体广告轰炸的举措，却能始终维持团购网站前三甲的地位。王兴是拉手式媒体轰炸模式的反对者，因为他的手提箱里满是新奇的互联网营销工具，他更愿意采取互动、有效和精准的营销模式去参与竞争。

　　拉手网：4000人地面部队强攻

　　不惜一切成本壮大，超4000人的公司规模，三轮共计1.66亿美元的融资，都成为拉手目前领跑国内团购市场的根基。而最大的BD团队与最多的融资背后，拉手也是不惜一切代价以传统广告换取网络流量的践行者。

　　在采访中，记者有一个深切的感受，团购网站在圈地时代的竞争力指数，完全取决于CEO的疯狂指数，而吴波就是一位疯狂的大玩家。

　　采访吴波的那一天，他心情大好，上午才宣布C轮融资1.1亿美元。吴波直言不讳，创办拉手网至今，保持团购网站领域始终领先的发展速度是其面对竞争的必要策略，不为别的，只为上一次创办焦点地产网的教训。吴波坦言，与龚宇(现奇艺网CEO)创办焦点地产网的时候，对于网站的方向看得清了，但是策略上存在诸多的犹豫，最终不得不选择出售给搜狐，焦点网后来则在网络泡沫经济中，成为维持搜狐运营最坚实的大后方。

　　跑到最前面去，成为吴波进军团购网站领域给自己也是给团队制定的极为清晰的目标。耗费巨资投放广告，包括电视、网络、楼宇、地铁、户外等，一切互联网用户可能出没的地方，都是拉手网轰炸的目标。

　　团宝网：传统项目式运营

　　在团宝网的任春雷看来，团购这一商业模式简直是对他创业经历的一种量身定制。

　　任春雷早期曾经创办过一家团队数百人、全国42家分公司的软件销售公司。创办团宝网之前，他曾经是央视《赢在中国》创业大赛的获奖者，以第四名的成绩获得500万元风投，并开发运作了“券王”优惠促销平台。任春雷认为团宝网对团购的研究可能要早于和深于其他团购企业，“我们从2006年就开始考虑做团购，其间做了很多尝试和准备，券王网在2008年的时候就推出‘一日一抢’、‘一周一抢’、‘一月一抢’，每天每周每月都会提供一款产品供大家去抢，所以Groupon的模式把团购和优惠结合在一起，我们并不是去照搬和模仿，它只是一个点，让我们原有的积累可以更好的发挥。”

　　关于记者对团购网站互联网标签的质疑，任春雷非常认同，他甚至补充道：“一开始就认为这是传统项目而不是互联网项目，它只是利用互联网平台进行交易而已。”

　　正是基于传统项目的认知，团宝网在千团大战之中，率先打破Groupon“一日一团，一团一日”的精品模式，推出“一日多团，一团多日”，试图以更长的驻留时间、更多的消费选择，吸引用户的注意，提升单日的销售额。在花钱推广这件事上，他最初的创业经历积累了宝贵经验。任春雷认为该在合适的时间做合适的事，打广告不是花钱那么简单，要做好各种准备应对流量与用户量激增带来的压力，才能保证流量与用户的合理转化。

　　糯米网：背靠大树乘凉

　　糯米网，背靠人人网成熟的SNS产品平台，流量是糯米网的先天性优势。这就注定了糯米网在用户问题上不用分神太多，相对而言对于流量的压力是几家网站中最小的，只需要去思考如何更好地实现两个平台之间的用户健康转化。

　　或许也是基于这个原因，糯米网在地面商家拓展上，要显得从容很多，北京地区20名BD经理，这在几大团购网站中都是极少的，同一区域，美团网有200人，拉手网则更多。20名BD经理，要负责一个大区域市场的拓展工作，显然对于商家的合作要面临取舍，而糯米网对于BD团队的精英策略，对比其他团购网站也更加鲜明得多。

　　糯米网总经理沈博阳认为，如果一个销售人员没有吃过日本餐，就一定谈不好一个日本餐项目，如果他没有喝过红酒，那么去做精品红酒的单子也肯定不靠谱。他还向记者透露，糯米网的BD经理平均月薪能达到两万元，以天津市场3月份的一个单子为例，3999元一套的婚纱摄影最终销售了422套，负责这个项目的BD仅这一单的提成就有一万多元。

　　这是国内市场上少有的模式，选择性地坚持Groupon最为核心的竞争法宝，同样成为糯米网最特殊的地方。然而，在集体性的疯狂中，好汉架不住人多，精品斗不过规模，为了做好行业布局、实现市场占位、抵制同行竞争，糯米网也不得不选择了“去Groupon模式”的团购竞争策略。广告轰炸、一日多团、成本倒扣，别人在做，糯米网也要做！

　　满座网：加了广告的电子商务

　　冯晓海是另外一位互联网连续创业者，他2002年创办的爱卡汽车网，2007年以1000万美元的价格出售。做了两年的天使投资，等到认识Groupon的商业模式后，终于再一次跳下创业的大海里。

　　冯晓海声称，Groupon模式解决了他曾经面临的难题，比如对于客户信息的挖掘，比如对精准营销的探索，比如怎样将本地化服务标准化、怎样满足消费者的个性化需求等。

　　对于团购网站，冯晓海也有自己的理解，他通过对本地商家的需求分析发现，销售产品固然是商家的直接需求，但是相对而言，打品牌、做推广对于商家而言永远都是一种诱惑。

　　这种理解注定了满座网是一家更像媒体公司的团购网站。冯晓海将商家信息与产品信息结合满座网的形象广告，在地铁、户外、楼宇等广告平台投放，效果竟然好得出奇。而这对于商家而言，无疑是太值了。

　　五大团购网站CEO的思维转变，几乎可以代表绝大多数的团购网站，每个公司几乎都能看得到Groupon模式独特的魅力。但是在中国市场的竞争，何况又是在圈地运动阶段，光凭对成熟模式的追随显然不能抵达成功，最起码不是快速抵达成功。而忽视身边呼啸而过的疯狂超车者，最大的可能就是被市场节奏所抛弃，成为速度激进者上位之际踩在脚下的尸骨。

　　当这种无视核心模式、眼中只有对手的竞走思维在整个团购网站的创业者脑海中形成共识的时候，基本代表这一成熟商业的中国式溃败。由于过激竞争，成熟的商业模式已经被破坏。

　　模式真相：偏离互联网

　　中国的团购网站们都用自己的方式疯狂地跑马圈地，在看似一致又形态各异的运营氛围中，记者不禁思考：中国的团购网站到底是怎样的商业模式？是怎样的异化与退化，造就了畸形的它？

　　中国团购网站的掌舵人大多是来自互联网的老兵，他们见证过太多模式被速度打败的案例，他们不再迷信执著，从而更信任资本与速度；他们不再愿意执掌模式等待蜕变，而更愿意选择奔跑，在奔跑中去改变，在改变中保持领先。

　　于是，团购网站只有无奈地在偏离互联网的轨道上越走越远。

　　限时、限量与高折扣，“一日一团、一团一日”是Groupon模式的精华所在，国内的每家网站最终都放弃了这种单一性的精品思维，“一日多团，一团多日”成为常态。虽然是相同的多团模式，但是各个网站的思维和目的也并不一样。

　　美团网王兴介绍：“美团从一到多，主要是基于每个项目销售数量的提升，从最开始的几十份，到后来的几百份、几千份甚至几万份，对于很多商家来说接待能力是有限的，但是消费者的团购需求还没有得到满足，美团网需要多个商家、多个项目去满足消费者的需求。”

　　团宝网在产品的丰富度上是更彻底的践行者，任春雷说团宝网是国内第一家采取一日多团的网站：“千团大战时代，每个网站一个项目，上千家网站每天就有上千个项目，而团购网站刚刚起步，消费者对单一网站缺乏绝对忠诚，消费者的选择与其被别人分流，不如我们自己展开多团来提供多样选择。”采访间隙，任春雷调出团宝网与拉手网的页面比较，拉手网当天有20几个项目同时在线，而团宝网的这个数字是100多个，这还仅仅是北京市场。同时，他还向记者出示了一份统计表格，拉手网当天北京市场在线项目的总流水额是20多万元，而团宝网凭借项目众多，流水额多达80多万元，比拉手要高60多万元。

　　拉手网在BD团队上采取人海战术的地面攻势，而团宝网在驻站项目上采取货海战术的网上攻势，其中的硝烟味道十分浓厚。

　　对于“一日多团”这一本地化明显的团购模式进化，其余的独立性平台呈现出不同的见解，但是具体执行过程中，几乎所有网站都在跟进这一策略。

　　糯米网的沈博阳坦言：“在美国，用户的习惯是只用一个团购网站，但是到了国内，用户同时关注多个网站，你今天上了一个美发的项目，但是一个男性消费者一看不喜欢，他不会等到你第二天，他会到其他网站上去发现自己的潜在需求。没办法，这就逼着我们争取一天能把他一网打尽，吃喝玩乐全都有。实在是无奈，这个行业竞争太激烈了。”

　　满座网的冯晓海对于这个问题，显然进行了更大胆的思考，他不但追随了“一日多团”的本土趋势，甚至还在满座网上开通了化妆品、创意产品、酒店、度假等分类频道，以方便消费者的项目检索。团宝网与拉手网也在各自的网站上开通了分类频道。

　　至此，团购网站的中国本土进化历程中，Groupon商业模式中原有的精髓已经荡然无存，多团在线、长期驻留、超低数量底限、没有数量上限，背离Groupon的这些本土化特征，导致团购网站上的项目质量整体而言泥沙俱下。

　　就连Groupon走进中国，也陷入了这种奇怪的轮回。Groupon在中国与腾讯合资成立高朋网之后，不断壮大队伍，开始“一日多团、一团多日”，开始启动强大的地推攻势与人海战术，也不得不牺牲超高的利润率，这家团购鼻祖，不得不客随主便参与中国市场的角逐。

　　是谁将其带到中国，是谁将其送上互联网，作为本地服务的电子商务的成熟实践，又是谁将其向传统产业的航道上拉得更远？

　　越来越大的传媒广告投放攻势，越来越大的地面拓展团队规模，越来越大的传统售后服务投入，虽然能打开生意之门，但却很难诞生伟大变革的公司，即使能成长壮大，也不过是挂靠互联网边缘的传统服务分销平台，等到真正基于互联网思维、注重互联网营销理念、具备更低成本更高互联网营销效率的创新型企业诞生，这些创造过团购繁荣的“大公司”们，也是最难调头的最传统公司。

　　这里几乎没有互联网营销模式变革者的身影，充其量只是基于本土化竞争的模式敲打者，当今最红火、最前卫、最迅猛的团购江湖，集结了在商业模式创新方面最传统最保守、在规模营销方面最疯狂、最激进的团长们，他们与互联网思考偶有交集，而群体性路径更多是对中国曾经兴盛的保健品行业疯狂营销的下意识跟随。

　　或许，团购网站需要真正基于互联网思维的新力量才能激活更成熟的商业模式，又或许，让团购网站们更具互联网特征只是笔者的一厢情愿，这个行业本身恰如任春雷的理解，是彻头彻尾的传统产业。

　　都是“掮客”，没有“团长”

　　在开展独立调查前，我带着这样一个目的：寻找中国的“团长”，那个能及时引领团购商业模式创新的领头者。

　　然而，结果很遗憾。

　　无论是从消费市场来看，还是从资本市场来说，4000多家团购网站都显得太多了点，互联网的优势就是集约最优势的资源、开展最独到的服务，一个细分领域的4000多家竞争对手，除了体现竞争的疯狂，只能说明整合与淘汰风暴尚未来临，而最终IPO的舞台上无论如何也不会留这么多的席位。

　　每个跻身其间的玩家都不可能不知道，这是一场幸存者游戏，参与者越多，幸存概率就越小。中文互联网的血腥竞争历史也早已告诉大家，即使通过鲜血淋漓地优胜劣汰偶有幸存，在已经被摧毁的商业模式形态下，如何寻找企业最重要的盈利之道，重新建立健康的商业模式，都是难题。

　　而这一次创业浪潮的玩家群体又有着足够的复杂性，他们其中既有辗转于互联网创业多年的老兵，也有来自纸上谈兵到沙盘推演的创业竞赛者，既有早已成名江湖多年的互联网大腕，也有初出茅庐的创业者新锐。理所当然，他们之间也充满了中国互联网行业竞争初期的箭拔弩张，风投战、人才战、产品战、服务战、质量战、口碑战、标准战……战战扣人心弦，战战惊心动魄。在最激烈的竞争战场，展现最精彩绝伦的商业法宝，各种商业智慧既是最精彩的电影，也是最无情的凶器，一路狂奔中仅剩终点的那一丝光亮仍在闪烁。

　　五大团购网站的创业者在接受采访的时候，都喜欢标榜自己独特的梦想，都声称自己拥有一支梦之队，然而事实上，每个人的背后都有着复杂的创业经历，起码不能说有足够的坚持。

　　其实，大家都是互联网创业的掮客，在美国与中国互联网的创业时差中寻找一些奔跑的机会与感觉，兴奋了就梦想，挫折了就放弃，执著是因为成功与财富的驱动，调头是为了赶下一次航班。至少从现有的几个大型独立团购网站的创业者中，我们还难以找到像马云、马化腾等第一代互联网创业者所具备的那种坚持。

　　谁的故事源远流长？谁的经历无奈凄凉？谁的生意曾经冷落？谁的门庭凄凄惶惶？在第一次、第二次互联网创业浪潮中瘫倒在沙滩上的失败者们，从来都没有离开，只要一有光亮，他们迅速杀出。

　　团购网站的众多创业者们，大多带着一身的伤痕，留着满腹的失意，更怀揣着曾经失败的报复性疯狂。睿智的成功者不会这么饥饿，纯正的梦想家不会如此轻狂，只有曾经深陷失败、曾被失败打败、无时无刻不在期待下一次机会的人，才会这么渴望抓住这次团购机遇。理所应当的，他们更容易急功近利，也更容易在奔跑中迷失。

　　资本的救赎

　　改变：第一，要让中国市场的决策者拥有更大的权限以应对快速变化的市场；第二，CEO必须是本土人士，甚至港台人士和华裔都不行；第三，成为中国百思买而不是百思买中国，要以中国的思维来面对中国市场。不做这些本土化改造，他们就毫无成功的希望。

　　资本的救赎                                                     

　　团购的梦想仍在延续，各大团购网站们彼此紧盯着对方，暗暗下了个决定：可以对商家妥协，可以对消费者妥协，甚至可以对利润妥协，唯一需要争取的，就是速度。

　　每个人都想在这场长跑中保持较快的起始速度，表面的起始领先不但能得到资本的喝彩，也更能得到用户的围观。所以，团购网站从兴起开始就注定炮火硝烟。

　　仅仅一年，已经诞生了拉手网C轮高达1.1亿美元的巨额融资记录，这一数字几乎是早期互联网企业海外IPO的融资水平。而这一现象的根源，并不仅是团购网站之间疯狂的竞争，团购这一商业模式本身拥有非常充裕的现金流，资金的压力其实并不是最突出。真正的根源是团购网站背后骚动的资本们，中国互联网十年来奇迹不断，资本们更符合掮客的特征，不断寻找机会，机会来了谁也不甘人后。这就注定，团购网站的这一股创业潮，成为近年来风投参与最多、投资额度最大、滚动投资最快的潮流之一。

　　随着基于互联网营销商业模式的彻底沦陷，基于劳动密集型产业特征的痕迹逐步显现，再加上背后资本的疯狂逐猎，团购网站之间的疯狂竞争，已经将团购这艘刚刚起航的巨轮，带离了互联网公司的航线。

　　正如一句古话“成也萧何，败也萧何”，反之，由于资本力量的存在，也注定团购网站不会永远疯狂下去。

　　不同的团购网站之间是充满战火的，但是背后的投资者之间却不会有仇恨，只有战场上的仇人，没有金钱之间的宿敌。

　　能够拯救整个团购网站市场的，除了基于自身的创新自强因素和来自用户的优胜劣汰机制，资本能够起到的作用也尤为关键。各自独立的资本势力，可以推动一个行业进入整体性疯狂，而相互联合的资本力量，也可以引导整个行业重回健康与和谐。

　　当年楼宇电梯广告的例子众所周知，混乱的竞争之后分众与聚众分别脱颖而出，形成整个细分领域的两强格局，而二者之间相互拼价格抢资源，曾经使整个楼宇广告市场空留繁荣而很难赚钱。最后，二者合为一体，楼宇广告的经营才重新回归健康。推动分众聚众合并的，其实并非江南春与虞锋的握手言和，而更多的是背后资本的意识，他们需要带一家盈利状况良好、市场份额可观的公司去IPO，和谁一路、是否曾经对手都不是关键，关键是可以获得更高的投资收益。

　　反观团购网站，创业者们仍然处于团购市场的圈地时期，而背后的众多投资者也在积极地进行占位，等到整个团购市场真的进入白热化竞争的阶段，在第一阵营的团购网站们初现胜负之际，也一定是背后投资者走向前台、推动整合的时刻。■

　　

分享到: