类需求：企业竞争新战略

　　这种突破行业界限、围绕客户某一类共同特征需求来提供一系列产品和服务的经营模式，使企业进入了一个新的竞争范式。我们把这种竞争范式称为“类需求”时代。

　　文/麻红泽

　　“有魔力”的苹果

　　2011年第一季度，苹果公司iPhone手机季度营业额达到119亿美金，超越了诺基亚94亿美金的营业额。苹果用了短短4年时间发展为全球第一大手机厂商。华尔街的资本大鳄们对苹果同样推崇，截止2011年2月15日苹果的股价已经突破3300亿美金，在过去6个月增长了1000亿，成为全球股价最高的高科技公司。

　　苹果在产品市场与资本市场如此受到推崇，源自乔布斯第二次上任以来长达15年的持续创新。回顾苹果这15年持续创新历程，形成基于iMac、iPod、iPhone、iPad的四大产品系列和iTunes Store、App Store两大平台。苹果通过这四大系列产品与两大应用平台，同时参与并颠覆着电脑、音乐播放器、手机、平板、娱乐、电信等六个行业原有的运作模式与竞争格局。在此基础上形成了一个新的群落“i粉 (ifan)”。这些ifan们通常拥有苹果所有序列的产品，并随着苹果的换代同步更新。

　　如下图所示，苹果所进入的四个产品领域，分属不同行业，且进入时原行业都已经形成稳定的竞争格局，每一行业中都产生了处于绝对市场优势地位的巨头企业，但苹果作为一个后来者，分别在四个不同产业与原行业巨头展开竞争。除电脑产业外，苹果在其他三个行业中都用了不到4年时间，在新进入领域取得优势，成为该行业新的领导者。苹果依靠什么改变着原有的竞争格局，影响着多个行业企业的竞争模式？

　　苹果独特的竞争方式表现在以下几个方面：

　　首先，苹果的多产业扩张方式是基于超酷的工艺设计与体验式应用，而并非基于核心技术与品牌。

　　用传统的产业竞争理论分析，苹果无疑是一家多元化经营的公司，但苹果多元化与传统意义上的多元化并不完全相同。在市场环境下，各个产业链精细分工，企业大多是通过在其所处产业的关键环节建立起在全球范围内影响整个产业的竞争优势，进而成为该领域的巨头。但苹果却不同，事实上苹果各系列产品在技术上并没有超越其竞争对手。在苹果所进入的行业中，除了iPad所属的平板电脑，其他如手机、计算机等都有各自领域的寡头企业，即使是平板电脑，也是2002年由微软率先推出的。这些巨头都拥有自己的核心技术，苹果的崛起不是在技术上的竞争，而是其自身独特的设计与用户体验的应用。

　　其次，苹果在取得市场优势地位后，并没有沿着所在产业进行产业链上下延伸，而是凭借其客户需求共同特性拓展到一个相关产业。

　　以往，企业在某一个产业的一些关键环节取得一定的优势后，拓展其市场份额和盈利空间的方式主要有：

　　1. 扩大其在全球各地区的市场占有率。

　　2. 在该产业进行产业链向上或向下延伸，通过产业链的延伸获取更大的产业份额。

　　3. 加大投入，提升技术能力，持续以较快频率升级，提升进入门槛，保持企业产业关键环节的领导地位。

　　大量高科技公司，如英特尔、微软、思科、甲骨文，不断通过这些方式巩固并扩展着市场影响。

　　苹果的扩张与此完全不同，无论是iPod还是iPhone的推出，在一个产品成功后，苹果并没有继续在上下游进行延伸，反而跳跃到下一个新产品的开发。从企业扩张的风险而言，最忌讳的是企业同时在几个行业内与更为专注的竞争对手展开竞争。苹果不仅进入了，而且在多个领域取得了领导地位。

　　第三，在获得竞争优势的方式上，苹果由iMac、iPod时期的多产品序列逐步转化为iPhone、iPad时期的垂直换代。

　　苹果在iMac和iPod时期，采取产品细分的多序列竞争，通过不同序列产品特点满足不同需求，如iPod的 shuffle、nano、touch、classic 等4个系列。到了iPhone和iPad时期，苹果没有再通过产品序列延伸，而是通过对其一款产品进行垂直换代的方式。恰恰就是这种单一终端产品垂直换代的方式，用了短短4年时间取得了全球市场营业额第一的行业领导地位。

　　“苹果现象”并不孤立

　　用产业一体化、产业关键环节优势、相关多元化、技术领先、规模经营、差异化竞争等战略分析方法来分析苹果15年的历史已经变得有些困难了。苹果同时在几大行业内出击并取得成功，一次次给客户带来惊喜，竞争对手却无法展开正面竞争，因为竞争对手们无法预测苹果未来可能做什么，也就不知道下一个战场在哪里。

　　但是，“苹果现象”并不孤立。

　　IBM曾是计算机的代名词。近十余年来，IBM业务不断经过转型，通过收购与出售等战略运作，由制造转型服务，由服务转型到致力于打造“智慧地球”。所谓“智慧地球”，是基于这样一些认识：首先，随着信息技术与互联网的发展，世界可以被更透彻地感应和度量，物质世界可以被数据化。其次，这些物质世界数据化将产生海量数据，并在世界范围内实现更全面的互联互通。最后，将这些海量信息转化为实实在在的行动决策。IBM认为这种洞察世界的智慧和能力，关键不是软件或硬件，而是数据处理和智能分析，从中挖掘关键信息，支持领导做出决策。IBM通过为组织提供解决方案、服务、产品三大领域数十种分类业务，通过对各行各业提供这种可以使组织更为智能的解决方案，逐步实现智慧组织、智慧城市、智慧地球。这时，IBM不再是一个单纯的产品、服务或方案供应商，而是一家围绕如何使所有组织通过信息技术方式更为智能这一共同需求而提供解决方案的企业。

　　同样，Google也不仅仅是一个搜索引擎。Google在原有搜索基础上推出了许多新产品，如视频、gmail、桌面、论坛、照片等等。乍一看，这些产品给人以一种凌乱不堪之感，但其实这些产品具有完整的内在逻辑，完全符合Google“组织信息”这一目标。

　　互联网中信息海量且缺乏有序性，面对宏大的信息用户常常会无所适从。如何使最有用的信息以最恰当的方式呈现在用户面前，成为互联网最大的挑战之一。Google正是看到这一挑战背后蕴藏的商机，才不遗余力投入到网络信息整合服务中。现在Google已经把这种“如何组织信息”服务拓展到移动互联领域。虽然业务领域延展了，但围绕“如何组织信息”这一基础的信息整合服务根本需求并没有变化。

　　经过分析，我们会发现以上三家企业为客户提供的服务内容、服务领域完全不同，但其内在逻辑却是一致的：为客户提供一系列的产品和服务，满足客户某一类具有共同特征的需求。企业所提供的一系列产品和服务并不受原行业范围的局限，而是以如何能更好地满足客户的某一类具有共同特征的需求为出发点。这种突破行业界限、围绕客户某一类共同特征需求来提供一系列产品和服务的经营模式，使企业进入了一个新的竞争范式。我们把这种竞争范式称为“类需求”时代。

　　“类需求”产生的必然性

　　基于“类需求”的新的竞争时代有其产生的必然性。

　　首先，随着经济的发展，市场经历了从短缺到多样化、到过剩、到个性化，再到定制等5个时期。为适应市场，产业被不断细分，专业分工不断深化。

　　其次，随着产品过剩时代来临，客户的需求也不断呈现多元化，企业为了满足客户的多元化需求对自身的产品和服务进一步细分，产生了大规模定制、敏捷制造等等应对体系。企业不断加强研发力量，以科技创新满足客户需求。

　　随着行业不断细分、产品不断细化、生产资料的全球配置、市场全球一体化，这些进程给企业带来极大的管理难度和极高的运营成本，这些成本最终都将转移到产品的价格上去。同时，产品的细分、个性定制化并没有给消费者真正带来解脱，反而成为一种负担，消费者面对琳琅的产品不知所措。产品科技含量不断提升，使用方法越来越复杂，这些也给消费者带来了新的困扰和负担。譬如，有时会为满足一个需求却需要消费者配置另外一组产品与服务来配套，但这一组产品与服务的供应商往往隶属不同企业，消费者需要与不同企业沟通。

　　以上种种矛盾在原有竞争模式内无法自行消化，企业如果依据传统的竞争范式，为满足客户日益多元化、个性化需求，只能不断细化界定需求，通过更为细化的产品，派生更多的产业来满足客户不断变化的需求。如此下去，更为多样化的产品为客户又增加了选择与配置难度，也给客户带来更大应用成本。同时，企业应对这种变化，管理难度、技术压力、运营成本愈加难以承受其重。曾经提出“呼机、手机、商务通，一个都不能少”的恒基伟业就是采用产业与市场细分的发展思路，最终还是被市场淘汰了。

　　最近的一个例子是汉王电子书。汉王科技2010年第四季度和2011年第一季度连续两个季度亏损，而且，2011年第一季度比上一季度亏损增加230%。汉王亏损的原因是其核心产品“汉王电子书”的市场困境。客观地讲，“汉王电子书”并非产品不能满足需求，也不是产品功能有问题，但作为一个消费者，在智能手机、便携平板都能满足阅读需求的情况下，你还会买一部汉王电子书作为收藏吗？这正是汉王电子书的窘境所在。电子书的市场困境不在于其缺少相应的内容平台，汉王不会因为公司提出构建新的内容平台而发生重大变化。它的真正困境在于电子书这种基于细化市场需要的产品未能满足客户丰富的“类需求”。相比之下，汉王的对手，无论是苹果的iPad，还是亚马逊的Kindle，都引入了一个新的战略逻辑体系：基于满足客户的“类需求”，以此规划企业未来的发展，而不是基于产业、产业链、产品来规划未来的战略发展。

　　虽然都是电子书，亚马逊的Kindle产生的环境和基础与汉王电子书完全不同。 Kindle2007年推向市场，可她的母体亚马逊早在1995年就成立了，经过12年的发展，亚马逊拥有了庞大客户基础，与各出版商建立了长期合作关系。Kindle是基于原有网上购书客户需求所推出的一种新型产品和服务方式。汉王既没有亚马逊的客户基础，又面临着中国版权的复杂关系，仅是凭借一款产品期待实现长期稳定的市场业绩，是极其困难的。即便是亚马逊的Kindle，其第三代价格仅为139美元，是第一代价格399美元的三分之一，产品不断降价。面对众多诸如iPad等竞争对手，亚马逊也不得不开发基于电子阅读的相关应用，未来这些相关应用的收益高于Kindle产品本身的收益也不是一件奇怪的事情。

　　让我们再看看2011年3月30日在纳斯达克上市的奇虎360。奇虎360用短短5年时间成为仅次于腾讯QQ的第二大电脑客户端软件，从最初的电脑安全服务，到紧紧围绕网络应用所产生的安全问题以及简易化应用两个方面提供一组系列产品：360安全卫士、360杀毒、360安全浏览器、360保险箱、软件管家、垃圾清理、漏洞修复等等。通过这一系列产品满足客户“简单应用一站安全”的类组合需求。奇虎360还基于移动互联市场推出了基于移动终端的“建议应用与一站安全”的延伸服务。最新统计数据显示，360手机安全卫士以63.1%的市场占有率居于绝对领导地位。奇虎360的所有服务围绕类需求展开，颠覆了原有杀毒软件产业、信息安全、浏览器以及软件下载等领域的行业边界与竞争格局。

　　定位“类需求”的公司并不能必然成功。曾经是以“类需求”定位的公司，在发展过程中逐步分拆被肢解为各个单一业务的公司，由于肢解后的产品和服务单一化，陷入了激烈的市场绞杀中，其原有市场地位、利润率、营运压力都在经受挑战。携程、如家、汉庭出自一个共同创业团队，本可以为商务出行提供从机票到酒店的一站式服务，但在发展过程中逐渐分离成为三家各自独立的公司。如家与汉庭不仅成为直接的竞争对手，同时还面临众多其他竞争对手的挑战，两者都没能建立起竞争优势地位。携程自有的机票与酒店预订服务的优势地位同样面临极大挑战，中国移动12580、淘宝、艺龙、酒店联盟、航空公司的电子订票系统，这些竞争者让携程不能有丝毫的松懈。如果创业团队当时仅仅围绕“商务出行”这一客户需求，组建起机票预订、高档预订合作、经济型酒店自建的一系列业务，在此基础上根据客户与竞争需求再进行业务链延伸，其结果也许会比今天各自在激烈的市场竞争环境中单打独斗更加完美。

　　类需求产生的前提是客户具有相似的共同需求。要满足这种需求，需要企业为客户提供具有满足这一共同特征的系统相关性产品与服务组合，而不是某一款产品或服务。满足客户“类需求”必须避免采用原有的产品细分、功能专一化来实现。同时，满足“类需求”的产品组合不能通过客户自我组合来实现，而是由企业通过为客户提供满足“类需求”的一站式供给。

　　“类需求”时代将会给产业竞争带来如下变化：

　　1. 产业边界变得愈加模糊，产业进一步细分或融合不是基于产业本身的演进，其推动源转为如何以“类”组合重新界定客户需求；

　　2. 如果企业只是围绕产业链环节制定战略，展开市场竞争，将很难达成战略目标；

　　3.提供专业化、市场细分化产品和服务的企业，将转向提供满足共同相似性需求特征的序列产品和服务组合，由满足纵向特征的需求转向满足层级社区化需求；

　　4. 由基于专项核心技术建立竞争优势，转化为基于融合多项技术满足某一特性需求建立竞争优势。

　　客户“类需求”所带来的竞争格局的变化，需要参与竞争的企业转变原有的市场竞争规则，尽快熟悉并驾驭新的商业规则，否则就有被后来竞争者颠覆的危险。类需求对企业转型提出了全方位的要求：企业战略定位的立足点首先要从产业、产品转向满足客户需求及其相关需求；产品与服务的定位要从专业化转向协同化、组合式满足一组相似性需求；企业为此还必须克服原有经营方式所形成的运营习惯、思维习惯，在客户心中重新建立品牌认知和消费偏好。这意味着企业要从管理思想、战略定位、产品规划、组织能力、人员培养、市场运作，甚至日常行为习惯等各个方面重新思考，作出战略性的转型安排。企业唯有不断摸索，发现新需求、创造新需求，持续变革与转型，方能如同苹果、IBM那样重新定义市场，确立新的市场领导地位。

　　麻红泽：北京观然管理咨询有限公司首席顾问