公司财务

　　【宏 观】

　　IMF称中国货币政策应适度

　　国际货币基金组织(微博)近日在北京召开研讨会，IMF官员表示，中国正在平稳地实现软着陆，除非出现进一步的食品涨价冲击，通胀应在年底降至4.5%。中国货币与财政状况应继续回归至更为中性的态势，所采取的任何货币政策都应该适度。

　　9月CPI涨幅将不低于6%

　　市场普遍预计，9月份CPI同比涨幅将不低于6%。尽管物价涨势在四季度有望出现较为明显的缓解，但是当前CPI仍处于高位；再考虑到以欧元区为代表的世界经济近期剧烈波动，可能对中国经济增长造成持续冲击，货币政策既不宜有所放松，又不宜继续紧缩，所以市场判断，货币政策10月份暂时不动的概率较大。

　　前8月国有及国有控股企业利润增长20.6%

　　2011年1至8月，全国规模以上工业企业实现利润32281亿元，同比增长28.2%。在规模以上工业企业中，国有及国有控股企业实现利润10175亿元，同比增长20.6%；集体企业实现利润519亿元，同比增长31.8%；股份制企业实现利润18362亿元，同比增长33.8%；外商及港澳台商投资企业实现利润8431亿元，同比增长14.4%；私营企业实现利润8871亿元，同比增长45.6%。

　　【金 融】

　　前三季IPO融资额同比降四成

　　2011年，新股发行总体维持较快节奏，扩容成为市场担忧的负面因素之一。不过，根据最新数据统计，2011年1到9月，沪深两市IPO融资总额合计为2305.36亿元，较去年同比下降40%。

　　75%内地金融机构拟在亚洲区并购

　　9月26日，据普华永道调查显示，逾75%的内地金融机构考虑在未来12个月内，在亚洲区内进行并购。该机构咨询部合伙人陈伟棠称，内地金融机构需要提升利润来冲抵呆坏账问题，未来的增长动力可能来自并购。

　　【税 收】

　　国务院修改资源税条例 从价定率计征将推开

　　2011年9月21日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，讨论通过《安全生产“十二五”规划》，部署建立完整、先进的废旧商品回收体系。会议在总结原油、天然气资源税改革试点经验的基础上，决定对《中华人民共和国资源税暂行条例》作出修改，在现有资源税从量定额计征基础上增加从价定率的计征办法，调整原油、天然气等品目资源税税率。会议决定对《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》和《中华人民共和国对外合作开采陆上石油资源条例》作出相应修改。

　　地方债利息所得免征企业及个人所得税

　　2011年9月23日，财政部、国家税务总局发布《关于地方政府债券利息所得免征所得税问题的通知》，通知要求，对各地企业和个人取得的2009年、2010年和2011年发行的地方政府债券利息所得，免征企业所得税和个人所得税。通知同时明确，地方政府债券是指经国务院批准，以省、自治区、直辖市和计划单列市政府为发行和偿还主体的债券。

　　【资金管理】

　　中交股份IPO融资规模200亿

　　2011年9月23日晚，市场正揣测中国水电和陕煤股份谁会成为2011年“A股最大IPO”之际，中交股份后来居上，成为今年A股主板计划募资最大的公司。中交股份预披露招股书显示，其拟发行不超过35亿A股，募资不超过200亿元，轻松超越中国水电173亿元和陕煤股份172亿元的融资规模。

　　工商银行拟再发700亿次级债

　　2011年9月27日，工商银行公告，董事会决定新增发行总额不超过折合700亿元人民币的次级债券，用于补充资本。该行刚于6月29日完成380亿元人民币次级债券的发行工作。据悉，工商银行此次发行的次级债券期限不短于5年，董事会审议通过后，尚需股东大会审议。决议自股东大会批准之日起生效，有效期至2012年6月30日。

　　责任编辑：李魏晏子

　　企业全面预算方法论(二)

　　传统制造企业如何深化全面预算管理

　　预算与变化并不矛盾，企业外部经营环境时时在变化，但企业必须有自己既定和明确的经营思路，通过预算对来年的经营作出安排，以此来把握机遇、规避风险

　　文‖赵家俊 杨楠

　　M公司是一家国有控股的大型冶金制造企业，公司自2002年国内主板上市以来，已发展成为下属分子公司超过14家，资产规模逾百亿元，涵盖矿山开发，有色金属初加工、深加工，国内外贸易和房地产开发等业务的集团公司。

　　该公司从2008年起开始推行全面预算管理，同步推行目标与绩效管理。得益于领导班子的高度重视，内部拥有执行力较强，财务管理基础扎实和素质过硬的财务人员队伍，3年多来已在集团范围内初步建立起相关组织体系、管理制度和预算制订、控制、分析及其调整的一整套流程，预算编制的准确率逐年提升。

　　尽管如此，但从总体上看，公司全面预算管理还不够深入，其作为战略落地的工具的作用未能充分发挥。对此，应该从哪些方面着力，使全面预算管理加以深化呢？

　　当前全面预算管理面临的主要问题

　　对M公司的全面预算管理情况进行深入分析，主要有三个问题值得提起注意：

　　一是预算与战略及计划间衔接不紧密。

　　战略—目标—计划—预算，是企业管理体系的最核心部分，战略统领企业发展方向，借助于目标、计划和预算的层层分解，战略要对应到一系列的行动计划和确定的资源配置上，最终真正实现落地。

　　有鉴于此，全面预算的编制是个环环相扣的过程，自企业集团总体战略，到各分、子公司的战略，再到分、子公司的年度经营目标、经营计划和策略，然后落实到具体责任部门的关键举措和具体行动计划，最后对应到预算的具体编制，每个环节都是下个环节的起点和依据，其间必须做到逻辑清晰、严格对应。

　　而M公司及各下属公司预算编制中却普遍反映出上述各环节之间衔接不甚紧密，突出表现在：各下属公司的经营目标、计划与市场分析和销售预测的结论联系不紧密；各部门关键举措的工作内容、资源配置与公司战略、目标之间的逻辑关系不清晰；部分内容分解不够明确、细致，不能为具体预算编制提供直接指导，与最终的预算结果无法形成逻辑对应；各部门为实现共同经营目标的协同、统筹工作，也在经营计划中没有得到系统充分地表述和说明。

　　实际上，这是一个全局性的问题，如果不能妥善加以解决，便会造成全面预算各环节工作的割裂，不仅使得各环节的工作成果加总后效果大打折扣，而且无法为领导层呈现工作的整体思路和资源配置情况，并给预算审核工作造成一定的困难。

　　二是基础管理薄弱掣肘预算水平提升。

　　全面预算是细化和实现领导意图的工具，是对来年经营活动预先作出的统筹安排。全面预算与企业的基础管理紧密相连，基础管理是全面预算的前提，管理的内容和方式限定了经营举措的选择，管理的精细程度决定了预算工作的精细程度。

　　M公司预算编制过程中各单位碰到的疑点、难点，集中反映出许多问题实质上是基础管理的问题。

　　销售方面：预算编制中，销售预测作为重要的输入信息，各单位普遍反映其可靠性有待提高。究其原因，主要是市场分析和销售预测工作缺少系统的组织和人力保障，未建立起行业动态和竞争情报的长效跟踪机制，对市场形势的研判过分依靠经验和直觉。

　　生产方面：产销平衡有赖于期初、期末库存量的确定，而库存管理属于基础管理，涉及生产、销售、采购和财务等多个部门；生产成本的预算编制，有赖于成本控制制度和成本核算制度这些基础制度的建设和完善。

　　采购方面：普遍反应采购价格和采购量比较难确定。采购价格的确定取决于公司对原材料市场行情的研判和采购节奏的把握，而采购量的确定要综合考虑公司的原材料储备策略、库存政策、经济批量和资金管理等因素。

　　技改方面：实际中普遍存在对既往技改项目预期所要达到的降低消耗、提高劳动效率、提高收率、提高品质等成效，虽然在项目完成时已经通过验收，但在以后期间的预算中却没有充分体现到相应的成本、品质等目标指标中去。这也说明投资技改项目跟踪管理等基础管理工作的不足。

　　设备方面：设备口的管理目前还没法做到按“台”管理，主要受限于设备管理不够细致到位，未来应该通过持续积累基础数据，建立和维护设备台账；建立易耗品和备品、备件的基础数据，制订相应的管理制度；制订维修计划、确定维护费用标准等措施来逐步加以提升。

　　财务方面：主、辅材单耗的确定，需要依靠成本核算、成本控制和管理制度这些基础制度的建设和完善。

　　三是预算流程管理不够完善。

　　M公司虽然已初步建立了预算的制订、控制、分析和调整等整套流程，但各流程环节还存在一些不完善的地方，需要持续跟进和提升。

　　目前，M公司在预算编制审核方面的问题集中表现在以下3个方面：

　　其一是归口部门的统筹和管理的作用没有发挥出来，更多时候是依赖财务部门对专业口的预算进行审核，而财务部门缺乏相应的专业知识和经验对其进行把控；

　　其二是各部门在编制预算时沟通协调不充分，很多涉及多个部门的问题，比如产销平衡、库存管理，技改规划、资金管理等，未能在充分沟通的基础上形成统一的行动方案和资源配置，导致最终各部门做出的预算彼此是割裂的，无法达到在集团层面内对资源进行统一的、优化配置的目的；

　　其三是各级领导在预算审核过程中不了解审核内容和重点，导致审核过程泛泛，发挥质量把关的作用也就无从谈起。

　　M公司在预算控制分析方面的问题集中表现在：集团和各下属公司对预算控制的内容不了解，对各级部门的责任分工不明确，对预算控制的理解存在若干误区。预算管理部门以及部分业务、职能部门将预算控制片面地理解为少让或不让员工花钱就是好，而不考虑花钱与干事及取得效益之间的关系。在对销售费用和管理费用的控制上，陷入管得过细或是过粗的两难境地，而不了解控制的原则和适当的方法，造成有些时候不顾经营环境的变化和企业的实际需要，僵化地执行预算；而另一些时候，则随意突破预算限制，令预算的刚性和严肃性受到损害。

　　深化全面预算管理的若干建议

　　针对M公司当前全面预算管理中迫切需要解决的这些主要问题，正略钧策经过反复地研究和论证，提出了以下改进建议：

　　一是加强战略管理职能，促进预算与战略及计划间的紧密衔接。

　　为从源头上解决预算与战略脱节的问题，建议M公司尽快建立专门的战略规划部门，并由该部门牵头组织战略制度建设，尽快构建战略管理体系，为建立战略引导下的预算打好基础。

　　同时，在每年预算编制时，预算主管部门需督导各单位提高认识，理清“战略制订—年度经营计划制订—预算编制”之间的逻辑关系。在具体操作过程中，各单位要注意表述的系统性和逻辑性，做到数据一致、推理严密、脉络清晰，经营计划中的管理策略和关键举措要细致分解，工作内容要具有可操作性，资源要求应明确，可直接拿来进行相关预算的编制，需要跨部门协调工作的，各部门的行动计划应能对应起来，形成一个有机整体。

　　比如，销售部门在确定销售量和销售收入等经营目标后，应该逐一罗列为达成此目标所必需的关键举措，如新客户开发、老客户维护等；再将关键举措细化到销售人员的出差计划和客户招待计划等等细分项目，相应地进行销售计划的安排，再进行各项销售费用的预算。同时，还应将所有需要公司配合配套的其他资源都集中提出来，包括原料对接、生产安排、研发配合、技术支持、质量要求、人员配备等等，与采购、生产、研发、质管和人力等其他责任部门沟通，安排相应的预算。整体来看，务必使领导审批时能看到来年销售总体思路和资源配置，能够快速决策。

　　由此，M公司能从加强战略和计划管理，以及强化预算编制工作两个方面，共同促进预算与战略及计划之间的紧密衔接。

　　二是夯实基础管理，提升预算编制的执行力。

　　预算虽然不能解决基础管理的问题，但可以有力地牵引基础管理。围绕管理目标设置预算指标，让预算成为“无形的手”，引导企业的管理提升。同时，各下属公司在积累了3年实战经验的情况下，想要进一步提升预算编制过程的执行效率，就需要突破技术层面的瓶颈，不断加深对业务与编制模板的关系、编制方法等方面的理解和相关方法技巧的掌握。

　　据此，正略钧策提出，M公司应该将夯实基础管理和提升预算编制执行力结合起来，使两者互相促进，共同提高。

　　关于预算编制工作底稿模板：模板并非一成不变的，各单位可根据自己的业务特点和管理需要进行个别调整或优化。

　　关于预算工作粗细程度的把握：根本上取决于基础管理的精细程度，同时应综合考虑工作量大小，本着“抓大放小、循序渐进、持续提升”的原则来安排，应逐渐减少预算编制中笼统模糊的“其他”项目的使用频次和涉及数额，将收支事项尽量归类到预设的管理项目中去。

　　关于各部门分解经营目标的设定：目标不能太分散，不需要面面俱到，否则激励和惩罚力度都不够。要进行提炼，突出重点。

　　关于销售预算：销售预算是整个经营预算的起点，而销售计划是销售预算的基础和起点。建议严格依据目标—计划—预算这个逻辑，将销售计划重新梳理一遍。围绕销售计划的对人、财、物的各项安排，再来顺次确定差旅费、招待费等各项销售费用。销售费用要区别固定费用和变动费用，运杂费、保险费和包装费等费用，采用弹性预算。至于销售价格的确定，应综合考虑总部提供的原材料价格走势、产品结构和对应的销售量等因素。

　　关于生产预算：首先要把握的是产销平衡。库存的确定，不仅要参考过去几年期末库存的平均值，还应考虑集团的库存策略和方针的导向，该增加的增加，该削减的削减。重点产品新增产能要按照总部的要求通过预算加以保障。各项成本单耗，原则上不能超过前3年的平均水平，但在具体确定时，应充分考虑技改实施、工艺、装备、技术进步等因素，本着积极进取的思想，使成本消耗、质量水准等，与持续的投资技改投入相匹配。

　　关于采购预算：采购数量需与生产数量相衔接。原材料采购价格参照总部下发的季度指导价格。另外，行业特点决定大宗原材料价格波动幅度较大，有时甚至会与公司事先的预测和判断产生一定偏差。这是不可避免的。建议一方面依靠集体智慧，尽量作出专业的判断；另一方面，建立健全内部调整和应对机制，提高遇到变化的反应能力。信用政策需与资金计划相衔接。

　　关于投资技改预算：投资技改项目应按照项目管理，原则上只有通过立项和科研的项目才能纳入预算。应设置明确的标准，区分计入固定资产和计入管理费用以及技术改造技术革新、维修维护等费用，并在日常管理中设计不同的管理方式和制度进行管理。

　　针对部分公司往年预算外技改项目数量及金额较大的问题，建议将2010年已发生的预算外技改项目进行归总分类，返回各归口部门进行分析，在2011年预算中多做预先计划，尽量减少预算外技改项目的比重；同时在公司层面预留机动资金，以应对突发的技改项目。此外，部分小技改项目实际上为设备维修，需要规范归类。

　　关于人力资源预算：“人员需求计划”是起点。工资总额测算的基数由定岗定编以及年度薪酬标准决定。人员的结构和数量要能满足公司战略目标和业务发展的需要，薪酬标准则要综合考虑公司的利润目标和通货膨胀等因素。同时，应强调的是，从近年来员工招聘、选拔、培训、队伍稳定等状况常常满足不了公司业务发展需要的态势来看，人力资源应在公司做中长期规划时就要充分预计和考虑。同时，在编制年度预算时，根据人员需求计划和预计人员招聘到岗的现实条件，按照岗位的轻重缓急，优先安排重要岗位，制订符合实情、可以实现的招聘计划和人力资源预算。

　　关于维修费预算：考虑到目前设备管理基础比较薄弱，可先建立对重要设备单台管理；对其他设备，参考经验值和设备、技改情况等进行打包或总额管理。

　　关于管理费用：应做好几件事，区分固定费用和变动费用，区分维持原有业务的费用和拓展新业务新项目的费用；重点活动和事项按项目控制，固定性费用按总额控制；定标准；列计划等，归口部门总体平衡和系统规划。以培训费为例，人力资源部不能只是简单汇总各部门提出的培训要求，而应该发挥归口管理部门的功能，进行评审和平衡，并做好总体的、系统的规划。

　　三是重点突破，全面提升预算流程管理能力。

　　预算的编制审核方面，以3方面的工作为突破口：

　　其一，加强归口部门的作用。基层部门编制预算，归口部门要对归口管理的内容作统筹安排，主要负责3方面的工作：首先是总量控制，其次是制订标准，最后是负责审核各部门上报的预算。

　　其二，加强各部门之间的沟通协调。部门间的利益冲突需要在公司战略的层面上进行平衡。涉及多个部门的问题需要跨部门反复沟通和协调。在预算编制过程中要预留足够的时间，各公司的主要责任部门、分管领导应形成经常性的沟通机制，经营班子进行总体的协调和决策，最终形成公司年度全面预算方案。

　　其三，加强各级领导在预算审核过程作用的发挥。明确其关注的内容应包括“三审”：审编制流程(谁提供的数据、谁决策的)、审逻辑关系(经营目标、计划、预算之间是否层层落实、环环相扣)、审总量控制。

　　预算控制和分析方面，首先需要明确控制和分析的目的及其原则。预算分析旨在弄清“事情干了没有，干得怎么样了，以及钱花了多少”；预算控制是要确保“钱都花在计划的事情上了”，控制的目的不是为了让员工少花钱，而且是让员工把钱花在刀刃上。

　　预算控制具体操作上，正略钧策建议，M公司尤其要重视以下两个问题的处理：第一，销售的差旅费和招待费该不该花，由部门负责人进行控制；财务对这两项费用的控制采取“抓大放小”的办法，大的费用逐项对应，小的费用总量控制。第二，年度预算方案中对产量作出了预算安排，但在实际经营中，受市场需求波动和环境的影响，产销计划需要适时调整和动态更新，并直接指导日常生产经营工作，而不是受制于年初预算僵化不变的数字的控制。

　　此外，M公司还应该加强预算调整，充分发挥其作用。预算与变化并不矛盾，企业外部经营环境时时在变化，但企业必须有自己既定和明确的经营思路，通过预算对来年的经营作出安排，以此来把握机遇、规避风险。但管理者不是算命先生，一旦变化发生，对于能够预见到的变化，在滚动预算时就可以作相应的经营调整；对于确实无法预见的重大偏差，则应通过预算调整或超预算审批流程进行应对。

　　作者分别系正略钧策管理咨询合伙人、顾问

　　责任编辑：李魏晏子

　　对企业有效实施全面预算管理的探讨

　　全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，它能帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价，是建立现代企业制度，促进企业经营决策科学化的有效途径之一

　　文‖侯乐平

　　在日趋激烈的国际、国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已经成为当前企业管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，作为一种有效的管理手段，值得我们学习和借鉴。

　　全面预算管理的现实意义和特征

　　所谓全面预算管理，即在战略目标的指引下，为合理利用资源，提高经济效益，而对生产、销售和财务等各个环节所进行的统筹安排。全面预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。由此可见，全面预算管理是贯穿于企业经营始终，集计划、协调、控制、激励、评价于一体的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业的经营活动、投融资活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。

　　全面预算管理在企业经营管理活动中具有“横到边”的特征，即涉及企业的所有经济活动，不仅仅包括通常意义上的财务预算，还要包括经营预算、投资预算、融资预算等。企业的人、财、物等各个方面，供、产、销等各个环节都应纳入全面预算管理。

　　全面预算管理在企业经营管理活动中还有“纵到底”的特征，各项经济活动的事前计划、事中执行、事后反馈的内容都必须纳入全面预算管理。全面预算不仅限于预算编制、分解和下发，而是由计划、执行、监控、分析、调整、考核等一系列环节组成的管理活动，覆盖经济活动的全流程。

　　全面预算还涉及到企业生产经营的全部内容，不仅仅是财务指标，要涉及到企业所有相关指标，包括产量、技术、质量、销售等。因此，全面预算管理绝不是财务部门一个部门的事，企业内部各部门、各岗位都必须参与预算编制与实施。这样，才能使各个角色明确其在企业整体发展中所处的地位、作用和应承担的责任，将自身的行动有机地融入到企业发展的整体目标中。

　　如何破解全面预算管理难题

　　企业全面预算管理比较普遍地存在以下问题。第一，对全面预算管理认识不到位，很多人认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制订和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的手段和措施。这种认识是错误的。预算管理是一种全面管理行为，应该是全员、全方位和全过程的工作，绝非财务部门能够独立完成的。

　　第二，个别部门编制的预算存在一定的盲目性，在编制预算时没有对部门情况进行科学的调查研究，没有对本部门工作进行前瞻性预测，只是为完成预算任务而编制预算，编制的预算就缺少科学依据。

　　第三，预算草案上报后，能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求。

　　第四，预算方案确定后，有的部门就如释重负，似乎完成了所有的预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置。殊不知，预算的控制过程才是预算管理系统的重中之重，是影响预算管理效果的重要环节。

　　笔者认为，企业为有效实行全面预算管理，一是要树立科学正确的全面预算管理理念。全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

　　二是要明确预算管理的最终目的是实现企业的战略。企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。

　　三是要把握完整的预算管理制度，其内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则。如果仅仅把预算管理定位于预算编制，预算制度的体系并不完整，那么就很难发挥预算应有的效率。预算体制如何架构，预算编制如何做，以及预算监控和预算考评工作如何，都是预算管理中很重要的工作。

　　四是要构建企业多层级预算管理组织体系，预算是高层、管理层、决策层的一个战略安排。企业可在董事会下面设立全面预算管理委员会，从而体现出预算的权威性和预算的决策性。同时，设立相当于行政职能机构的预算部，负责日常性的工作和操作层面的事务；建立全方位、全员、全过程的预算责任网络，使企业每一个层面、每一个部门都有自己的预算，形成企业的预算体系。

　　五是要明确预算体系是解决“做什么”问题的。如果预算模式的导向是目标利润，预算体系应包括(1)目标利润；(2)销售预算；(3)销售费及管理费预算；(4)生产预算；(5)直接材料预算；(6)直接人工预算；(7)制造费用预算；(8)存货预算；(9)产成品成本预算；(10)现金预算；(11)资本预算；(12)预计损益表；(13)预计资产负债表。这个思路与预算的模式相关，预算模式的导向是目标利润，所以其起点是目标利润预算，再推动销售预算，再推动费用、成本、生产，最后推出资产负债表和损益表。由此可见，预算体系的构架是与预算模式相关的。

　　六是要科学建立预算的编制程序。预算编制的程序是管理思想的体现，也影响预算的编制效率。比如，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，没有协商的余地。自下而上的方式体现的是民主思想，其以作业为基础，导向也非常明确。自上而下—自下而上—自上而下的方式，可以说是前面两种方式的综合。该模式要点为：(1)目标的自上而下；(2)编制上的自下而上；(3)预算审批上的自上而下。预算编制过程中的沟通和协调，既是控制预算编制进度的一种可行的方式，也是预算管理人员理解各责任中心的实际需要和了解有关技术知识的有效途径。

　　通过预算的沟通和协调，既体现了预算管理部门的服务意识，可减少衙门式的官僚作风，又可以让各责任中心更准确和全面地理解预算部门的要求和目标，从而有可能编制出高质量的预算。加强预算编制过程中的沟通和协调，是使预算顺利进行的有效条件。

　　七是注重预算控制与差异分析。预算编制是预算管理的重要方面，但我们必须认识到预算重在执行。

　　在预算控制方面，以下3个做法是值得学习的。其一是金额管理：从预算的金额方面进行管理。其二是项目管理：以预算的项目进行管理。其三是数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，还要从数量方面进行管理。预算管理以金额为主，这是预算的一大特征。其最大的好处在于，可以充分地体现价值管理。但金额管理只是管大的方面，管重要的事项，管范围上的事项。而项目管理则是管理具体的事项，可以使得金额管理更加扎实。项目管理中特别是一些资本性的预算，例如，大修理、更新改造等都是必须的。数量管理又是加强数量的钩稽和牵制，使得预算控制得以落实。可见，这三者是相辅相成的。

　　八是要强化全面预算管理控制和考评环节，坚持以人为本，建立合理的考核激励机制。“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理真正落到实处。

　　以下5个原则很有参考价值。第一是目标原则：预算管理一定是为战略目标服务的。第二是激励原则：在预算的考评过程中要体现激励原则，鼓励被考核人积极向上。第三是时效原则：预算考评分时间段，月份的、季度的、半年的、一年的考核都应作出相应的规定，并且认真加以执行。第四是例外原则：用于处理例外事项的。因为预算是很复杂的，执行过程中难免会出现事先无法预料的情况，所以必须应用例外原则加以处理。第五是分级考评原则：集团对子公司，子公司对车间，车间对工段、班组进行分级考评。分级考评和预算的分级是连在一起的。无论是预算的编制、预算的控制、预算的考评都必须体现分级的理念。

　　企业要设置责任中心，下设投资中心、利润中心、成本中心、费用中心。通过这几大中心来建立预算的编制、预算的控制、预算的考评分级管理制度，使得预算无论从编制还是从控制和考核都成为一个完整的体系，这个预算才是真正有效的。

　　全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，它能帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价，是建立现代企业制度，促进企业经营决策科学化的有效途径之一，对增强企业竞争力具有十分重要的意义，在实践中对企业的发展起着举足轻重的作用。企业管理者只有确立现代管理理念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，成长为真正的现代企业。

　　作者单位：黄浦区税务局

　　责任编辑：李魏晏子

　　重组改制中的常见会计问题(二)

　　——离退休人员福利精算负债

　　实务中常常出现的问题是，企业认为既然聘请了精算师，所有的工作就都应交由精算师完成，而忽略了对相关政策的理解和把握，缺乏与精算师之间的沟通，就有可能出现精算评估偏差

　　文‖沈洁 荆晟昀 郑婉仪

　　促进国有企业逐步走向市场化、证券化，是上海国资国企改革发展所面临的一项重要任务。在国有企业重组、改制、产权变动的过程中，存在着一些常见的会计问题。如果这些问题没有及时处理，可能会影响企业重组改制的进程。前期栏目中，我们与大家一起分析了职工薪酬常见的会计问题。本期就来讨论离退休人员福利的核算及相关的操作建议。

　　由于历史原因，国有企业常常背负着较重的员工福利包袱，其中最主要的是离休、退休、内退三类人员费用。这些福利政策事关人们的切身利益、企业的健康持续发展以及构建和谐社会的大局，因此到了重组阶段，企业更需要妥善安置这些人员。

　　由于福利政策涉及的人员广、持续的时间跨度大，相关的福利负债计量有很强的专业性，很多测算工作都需要聘请专业的精算师来完成。但实务中常常出现的一个问题是，企业认为既然聘请了精算师，所有的工作就都应交由精算师完成，而忽略了对相关政策的理解和把握，也缺乏与精算师之间的沟通，这就有可能出现精算评估偏差，或者重要精算假设运用不合理，影响重组改制的进程。

　　不同情况下离退休人员的福利核算

　　首先，来谈谈内退人员内退期间内的工资和社会保险费的核算。《企业会计准则讲解第10章——职工薪酬》提及，企业实施的职工内部退休计划应比照辞退福利处理，即应当在内退事项发生时，按照内退计划的约定，自职工停止提供服务日至正常退休日之间，企业拟支付的内退人员工资和缴纳的社会保险费等，确认为预计负债，计入当期损益。因此，内退人员的福利负债并不是企业重组改制产生的会计问题，而在企业开始执行新准则时就应该预提相关负债。但需要注意的是，国务院国资委发布的《关于中央企业执行<企业会计准则>有关事项的补充通知》中，提出在新准则首次执行日对内退人员支出确认预计负债并进行追溯调整的，需要满足一定条件，同时应当提供详细的内部退休计划、人员清单、费用项目等相关材料，并由会计师事务所出具专项经济鉴证说明；国资委将依据企业申报的材料和会计师事务所的鉴证意见进行审核确认。

　　其次，分析离退休人员的退休后福利的核算。由于历史沿袭，有的国有企业除支付基本养老保险之外，继续支付给离退休职工一定的退休工资和(或)各类津补贴，即统筹外福利费用。从养老保险改革的未来发展方向看，企业在基本养老保险之外支付给离退休职工退休工资和津补贴的方式将会被其他形式的养老保险所取代。但是，实务中这种情况在国企较为普遍。从性质上看，支付给离退休人员的工资和津补贴属于离职后福利，是对职工为企业提供服务的一种补偿。对于大多数非上市的国有企业来说，目前基本上是按照国资厅发评价[2007]60号的规定，对企业承担的离退休职工其他支出(如统筹外费用等)，不确认预计负债。

　　但是，到了重组改制环节，情况会有所不同。财政部2009年6月发布的《关于企业重组有关职工安置费用财务管理问题的通知》(2009年6月25日 财企[2009]117号)，规范了三类职工安置费用：第一类是按照国家有关规定支付给解除、终止劳动合同的职工的经济补偿，以及为移交社会保障机构管理的职工一次性缴付的社会保险费；第二类是重组企业根据自身财务状况，为保证离退休人员生活稳定，在国家规定的基本养老保险之外，发放给离退休人员的各项补贴，即“统筹外费用”；第三类是符合法律、行政法规以及国务院劳动保障部门规定条件的内退人员，其内退期间的生活费和社会保险费。

　　这里需要注意的是，对企业重组涉及产权转让的，财企[2009]117号文中有着特殊的规定。这是由于以往国有企业产权转让实践中，以净资产在扣除了职工安置费用后制订转让价格，使得购买方以较低的价格获得国有产权，而职工的安置资金却迟迟得不到落实。因此，财企[2009]117号文规定：对企业重组涉及产权转让的，在资产评估之前有关职工安置费用不得从拟转让的净资产中扣除。有关职工安置费用不得从转让价款中直接抵扣，而应当从产权转让收入中优先支付。

　　财企[2009]117号文，还提供了预提相关人员福利费用的具体公式，对若干重要假设均作出了规定，有利于规范相关人员费用预提行为。但文中一些规定与企业会计准则及国际财务报告准则的要求还是存在一些不同，实务中应予以重视。

　　比如说，对于精算评估所涵盖的人员和福利范围，财企[2009]117号文件仅提及离退休符合所在设区的市以上人民政府规定的统筹外费用、以及内退人员内退期间的生活费和社会保险费，而未明确企业在此之外自行提供的福利、在职人员退休后福利及遗属福利。该文件对于折现率，要求采用同期限银行贷款利率；对于福利增长率，要求采用同期限历史平均通胀率；但对非基准日的其他财务报告时点的评估基础和各期间的会计处理没有涉及。

　　此后，财政部企业司于2010年5月又发布了《关于中央企业重组中退休人员统筹外费用财务管理问题的通知》(2010年5月21日 财企[2010]84号文)，进一步强调了财企[2009]117号文的精神，同时明确了在职人员不得纳入精算范围。

　　相对的，国际会计准则第19号(IAS19)对福利精算中对于相关问题的规定不尽相同。对于精算评估的人员和福利范围：IAS19中设定受益计划所涉及的人群，包括但不限于离退休人员、内退人员、遗属和在职人员退休后的推定义务；对于折现率：对大部分国家和地区来说，IAS19通常使用与福利义务负债同期限的国债收益率；对于福利增长率：IAS19采用最优估计，实务操作中通常结合企业历史年度经验以及管理层对实际福利增长情况的预期。

　　企业会计准则中对相关问题并没有特别明确的规定。但是，财政部会计司于2009年12月发布的《关于执行会计准则的上市公司和非上市企业做好2009年年报工作的通知》(2009年12月31日 财会[2009]16号文)，规定企业发生的辞退福利，辞退工作在1年内完成但付款时间超过1年的，应当选择同期限国债利率作为折现率。

　　根据上述规定，我们将财企[2009]117号文与相关准则要求汇总如下：

　　需要注意的是，财政部会计司《关于执行会计准则的上市公司和非上市企业做好2009年年报工作的通知》也指出，同一交易或事项在A股和H股的财务报告中，应当采用相同的会计政策和会计估计。因此，如果企业需要同时按照企业会计准则和国际财务报告准则对外提供财务报表的，应对离退休福利采用相同的会计政策以避免准则差异。

　　综上所述，这个问题在实务中会是一个相当棘手的问题。由于精算工作耗时相对较长，如果人员和福利范围以及一些重要假设选用不当，造成最终审批环节精算负债无法取得鉴证意见或国资监管部门的审核批准，可能会严重影响重组时间表，甚至前功尽弃。因此，企业应当结合其自身的情况、重组改制的具体方案、上市地以及所适用准则等方面进行综合考虑，并且与各级监管部门进行事前的沟通，正确理解和把握政策，确保整个重组改制项目的进度不受影响。

　　作者分别系普华永道审计部合伙人、审计部高级经理

　　上港集团：财务管控提升集团管控力度

　　在战略目标实施过程中，上港集团财务管理始终作为生产运营管控和战略管理的有力支撑，起到了服务保障作用

　　文‖上海国资记者 李魏晏子

　　在先后经历了上海港务局、上海国际港务(集团)有限公司的改制之后，上海国际港务(集团)股份有限公司(简称“上港集团”)正在以建世界一流码头经营公司为目标，积极参与国内外港口投资建设，通过港口资源整合、老港区功能转换和港口市场的开发，逐步形成以码头运营和综合物流服务为主体，辐射国内外国际市场的跨地区、跨国经营格局。

　　在战略目标实施过程中，上港集团财务管理始终作为生产运营管控和战略管理的有力支撑，起到了服务保障作用。本期《上海国资》专访上海国际港务(集团)股份有限公司财务总监方怀瑾，详解了上港集团财务管理的整套体系。

　　建立清晰的战略管控

　　《上海国资》：作为境内最大的港口企业，上港集团是如何进行战略管理的？

　　方怀瑾：目前上港集团拥有4大主营业务，包括：集装箱码头产业、散杂货码头产业、港口物流产业、港口服务产业。2010年，上港集团上海港货物吞吐量、集装箱吞吐量首次实现“双世界第一”。集团货物吞吐量完成4.28亿吨，同比增长17.4%。其中，散杂货吞吐量完成1.54亿吨，同比增长22.8%，为全港货物吞吐量完成6.5亿吨，发挥了关键支撑作用。其战略发展的核心任务是保持集装箱产业持续较快健康发展，努力建设上海国际航运中心。

　　未来3年，上港集团将通过实施长江战略、东北亚战略和国际化战略这3大战略，力求保持集装箱产业持续较快健康发展，实现中转业务突破，确立和巩固上海港东北亚国际航运枢纽港地位。

　　第一，作为上海港直接货源腹地的长江流域，是发展上海母港的立足之本，保持并提高长江流域集装箱港口市场的占有率，始终是上港集团发展的基石。长江战略的核心，旨在主导长江流域货源流向，增强上海港对长江流域的集聚与辐射能力，实现上港集团的可持续发展。

　　第二，作为上海港间接货源腹地的东北亚地区，是发展母港的增量空间，提高东北亚集装箱中转市场的占有率，是上港集团实现跨越式发展的重要台阶。东北亚战略的核心，旨在以洋山为中心，确立上海港的国际航运中心地位，实现上港集团跨越式发展。

　　第三，全球视野下的海外市场开拓，是实现上港集团的必然选择。国际化战略的实施，旨在培养国际化运营能力，提升国际化管理水平，逐步形成辐射国内国际市场的跨地区、跨国经营格局。

　　依据这3大战略，上港集团制订了相应的集团管控方法，并将生产经营和资本财务的管控作为集团管控的“双飞轮”。

　　以财务资金管理提升集团管控力度

　　《上海国资》：在上海国企中，上港集团整体上市走在了前列，在这个过程中，财务管理给予了什么样的支持？

　　方怀瑾：整体上市之前，上港集团下属的上市公司融到的资金不能为集团所用，大概只能融到集团现有资金的30%-40%，难以支持集团后续的战略扩展需要。于是，我们推出了财务资金的一体化管理，促进集团决策、运营的一体化，打通集团与资本市场联系的管道。这个过程中，资金管理起到了很重要的作用，具体体现在通过有效的资金管控，实现了对二级子公司的吸收合并。2006年上港集团实现直接整体上市，但没有通过发行股票形式进行再融资；2007年上港集团发行可分离债和票据，融资利率比当时银行的优惠贷款利率还要低得多。同时，又避免了发行股票带来的可能对股本结构、盈利能力产生的影响，并有效解决了洋山一期收购资金等问题；2011年上港集团又2次发行公司债，这些都充分体现了集团整体上市后与资本市场的对接作用。

　　《上海国资》：上港集团有着严密的集团管控体系，财务管控起到什么样的作用，又是如何体现的？

　　方怀瑾：良好的财务管控是上港集团管控体系建立的基础和关键。在财务管控方面，我们近年来特别加大了资金集中的管控力度。

　　我们与银行加强合作，2007年利用银行第三方的服务建立了集团通，集团开设了一个总账户，下属的分/子公司在集团总账户下面分设子账户，银行每天将子账户的余额汇总到集团，这样一来，集团可以随时调用沉淀资金。今年，集团还利用金蝶等管理软件，建立了BI系统，进行商业智能化的财务管控，实时反映分/子公司的资金情况。分公司的大额支付，由相关的管理程序来监控，比如资金的申请、资金的用途、预算的情况，财务管理系统都可实时监控。

　　目前我们正在积极构建数据中心，在此基础上开展设备管理、工程建设、业务数据与财务数据的连接等工作。

　　《上海国资》：上海市国资委正在积极推进国有企业建立财务公司的工作，上港集团为什么一直没有建立财务公司？

　　方怀瑾：财务公司的建立因企业而异。我认为，建立财务公司的主要目的是利用货币市场为集团及其所属成员筹集、融通资金，更为集团新产品的开发、客户的维护、市场的营销服务。比如：像上海电气集团这样的企业，大量的产品需要打开市场，而财务公司能为其市场营销创造新的渠道，因此就比较适合。

　　但上港集团基于自身的特点进行资金的管控，发现委托贷款的形式更适合我们。选择这种形式，一方面可以降低人员、交易的成本，另一方面也可以密切与银行的合作。获得的贷款，由集团统一支配，用于收购物流资产、开发新码头，把做大做强港口物流产业作为企业发展的战略重点，集中物流资源优势力量。

　　“三位一体”的风险预警制度

　　《上海国资》：预算是推动集团资源配置的一个重要手段，对于保证企业战略目标的真正实现非常重要，上港集团是如何推进预算工作的？

　　方怀瑾：我们采用内外结合的方式，不断完善全面预算体系。在集团内部，我们建立了全面预算的管理制度、奖惩制度等全套体系，设立了由总裁、财务总监和具体业务部门主管组成的预算管理工作机构，负责制订预算管理工作方案，编制和修订年度预算案交董事会审核；指导所属企业开展年度预算管理工作，审定所属企业年度预算案，对其预算执行情况进行分析评价，提出考核意见。下属成员企业均建立预算管理机构，明确工作职责，每月开预算分析会，考核当月的预算实行情况，并明确下个月的预算执行计划。在外部，我们借助专业机构的力量，建立了财产和预算管理的信息化系统，从而及时收集反映预算和风险预警的情况。

　　《上海国资》：提到风险预警，它在防范企业投资、收购中的风险中至关重要，对此，上港如何应对？

　　方怀瑾：为了有效应对集团在投融资和收购中的风险，上港集团建立了三位一体的企业内部风险管理体系。一是与德勤会计师事务所合作，建立了集团的风险数据库，每个成员单位的业务、管理环节、实施结果都在这个数据库里运行。二是设立了风险管理制度，与集团的其它企业制度相配合，形成一体。三是按照企业内控体系的要求，形成了以风险管控为导向的内部控制体系。除了财务部，集团还设有投资发展部，负责企业投资的风险管控。

　　责任编辑：武孝武

　　资金管理软件

　　将引领新一轮企业信息化浪潮

　　对于诸多大型集团企业来说，高存款、高贷款、高财务成本的“三高”问题显得尤为突出，这也使得资金管理软件行业的发展受到普遍看好

　　进入2000年，在中国加入WTO和网络经济的影响下，国内企业纷纷采用现代网络技术提升管理水平，企业对于管理软件的需求趋于旺盛。据相关统计数据，这一年中国管理软件市场销售额达到58.7亿元人民币，同比增长22.3%。在管理软件市场规模化、成熟化发展的环境下，以资金管理软件为代表的专业化管理软件逐渐兴起。

　　2000年3月，北京九恒星科技股份有限公司正式成立。针对企业资金管理方面的专业化需求，九恒星成立之初就致力于成为国内领先的资金管理解决方案供应商。11年来，九恒星始终专注于资金管理软件行业的发展，致力于为集团企业、金融企业、公用服务企业提供专业的资金管理解决方案，为客户构建稳健、融合的智能资金平台。经过11年的发展，从市场份额、技术创新、经验积累、用户口碑等多方面来看，九恒星无疑是中国资金管理软件行业发展的见证者与领导者。

　　专注技术创新 提供智能解决方案

　　作为一家专注于资金管理相关产品技术开发与服务的公司，九恒星一直致力于通过技术创新，为客户提供更智能、更高效的解决方案与服务，公司坚持技术领先的战略，将IT技术与金融领域相关知识有机结合，从而推动产品创新。正是依靠前瞻性的技术创新思路，九恒星掌握了资金管理系统产品的核心技术，截至2011年3月，共拥有57项软件著作权，1项发明专利(另有6项发明专利处于待批阶段)；还先后荣膺“北京市第七届‘科技之光’百强创新品牌企业”、“中国年度创新软件企业”等称号。

　　基于11年来专注于资金管理软件的技术研发，九恒星逐渐形成了包括资金核心业务平台产品、资金客户服务平台产品、资金监控与决策平台产品、资金接口平台产品在内的资金管理软件产品体系。并以此为集团企业提供与商业银行的银企直联解决方案，以及与ERP系统、财务软件等其他软件系统的专用接口解决方案。

　　以银企直联为例，该系统满足了集团内部资金管理系统与银行系统连接的需要，以数据接口方式实现实时的数据传递、交换和共享。目前，九恒星已经与包括中国人民银行、中国工商银行、中国建设银行(微博)、中国农业银行、中国银行(微博)在内的25家银行实现了接口对接，是目前与商业银行总行级接口最多的系统。通过银行账户与内部账户的映射关系，可将企业内部指令向银行发送，并且从银行获得最新的账户余额及明确信息，实现资金按级别上收、下拨、支付，下级单位对外支付指令的审批等功能。

　　另外，针对集团企业多层级、多账户，以及集团公司对子公司融资业务控制力度下降的问题，通过该系统的资金监管及其日常服务等功能，集团可以对各成员单位在各金融机构的融资业务进行管控，包括事前申请，融资业务报告，融资业务偿还情况登记等，还可以全面掌握相关子公司的对外融资情况，控制集团负债规模及负债分布。在降低相关财务管理成本的同时，也有效规避了集团企业的资金流通风险。

　　专注资金管理软件应用 助力企业可持续发展

　　随着我国经济的快速发展，国内企业的经营规模日益扩大，并呈现出集团化、资本化的发展趋势。尤其是对于诸多大型集团企业来说，高存款、高贷款、高财务成本的“三高”问题显得尤为突出。这也使得资金管理软件行业的发展受到普遍看好。国内著名调研机构赛迪顾问发布的《2008年中国资金管理市场研究报告》显示，中国资金管理软件市场的年均复合增长率高达76.5%，到2012年市场规模将达到24.81亿元。

　　九恒星作为国内资金管理领域的领导品牌，在财务公司资金管理软件领域的市场占有率达到50%，包括中粮集团、三峡集团、中铁工程等多家大型集团通过应用九恒星资金管理软件，率先实现了从立项、到审批、再到资金支付的过程中建立起一套完整的审批制度；通过将资金管理软件运用到企业生产经营管理全过程之中，提高了企业的生产效率与经营效率，并且有效地控制了企业运营过程中的风险。

　　以中铁工程为例，根据中铁工程的实际情况，九恒星量身定制了一套集团企业资金管理解决方案。该方案提高了资金透明度和资金使用效率，降低银行贷款达50%以上，使资金集中度达到80%以上，从而提高了集团公司的监控能力，充分发挥了其整体优势。“九恒星智能资金平台帮助中铁工程实现了资金一体化管理，提升了集团管控能力，为打造百年现代国企打下了坚实的基础，并已经取得了明显的经济效益。”中铁工程资金负责人如是表示。

　　除了大型集团企业以外，中小集团企业的迅速崛起，同样为资金管理软件市场的发展带来了巨大的潜力。据赛迪顾问调研数据显示，资金规模2亿元以上的中小集团企业，大都有资金管理方面的需求。凭借11年来专注于资金管理领域发展的经验，九恒星也对中小集团企业资金管理需求进行了深入的调研和了解，并将于近期推出针对中小集团企业的通用型资金管理软件产品N3。相关专家指出，九恒星N3产品的推出，不仅将解决中小集团企业的资金管理难题，同时也将推动资金管理软件在集团企业中的普及。

　　集团化、资本化、多元化，已经成为现代企业的发展趋势。各类企业都对资金管理软件保持着旺盛的需求。可以预见，在市场竞争日趋激烈，集团企业资金管理显得尤为重要的形势下，资金管理软件将引领新一轮的企业信息化浪潮。而借助于技术创新、丰富经验、市场口碑等方面的优势，在资金管理软件市场稳健发展的大环境下，九恒星的市场表现也更加值得期待。

　　北京九恒星科技股份有限公司上海分公司供稿

　　责任编辑：李魏晏子

　　股指期货的CPPI保本策略

　　传统的CPPI保本基金都是通过在股票上的买进卖出实现风险资产的配置，而有了股指期货之后，就可以通过股指期货来实现。另外也可以将股指期货单独作为风险资产做配置，运用股指期货来做风险资产或者利用股指期货来调仓

　　作为动态投资组合保险的一种简化形式，CPPI(constant proportation portfolio insurance)即固定比例投资组合保险策略是由Black、Jones和Perold于1987年提出的，具体来说，就是将基金资产分配在无风险资产和风险资产上，其中风险资产投资额度不超过放大乘数乘以组合资产总值与价值底线差额的金额。它通过动态调整资产组合，以保证风险资产的损失额不超过投资者的可承受能力。在这里，风险性资产是指相对具有较高期望报酬与风险的投资标的，如股票、股票型基金等风险性资产；无风险资产则是指期望报酬与风险较低的投资标的，如债券等固定收益资产。

　　CPPI策略的理论公式表述为：At=Dt+Et Et=Min[mx(At-Ft)，At]，t=0,1,2,3.。.其中，At为t期的投资组合总价值；Dt为t期的固定收益资产价值；Et为t期的风险性资产价值；m为风险乘数，乘数愈大风险偏好程度愈高，且m>1;Ft为t期的最低保本金额(Floor)。而t期的缓冲额度(cushion)为Ct=At-Ft。在这里，投资者需要确定投资组合要保障最低价值的一个最小数量。全部投资组合价值与最低价值之间的差额表示对最低价值提供有效保护的保护层。首先，投资者需要设定组合的价值底线，即可以接受的最低组合价值；其次，投资者还要计算组合的现时价值超过价值底线的数额，即安全垫(cushion)；然后，投资者将相当于安全垫特定倍数的资金规模投资于风险资产，其余则投资于无风险资产，如短期国债。使投资组合资产值始终可以维持在原始投资金额的某一固定比例之上，从而达到投资组合保险的目的。

　　传统的CPPI保本基金都是通过在股票上的买进卖出实现风险资产的配置，而有了股指期货之后，就可以通过股指期货来实现。另外也可以将股指期货单独作为风险资产做配置，运用股指期货来做风险资产或者利用股指期货来调仓的好处有：

　　1.股指期货保证金交易，占用资金较少，剩余的资金可以投入无风险资产中，获取额外的收益。

　　2.股指期货流动性较好，调仓方便。但是仍需要注意整体的规模和当时股指期货主力合约的持仓成交量。

　　3.股指期货的交易成本低，相对股票千分之一的佣金加上印花税，股指期货的交易手续费要明显低廉。

　　以下为通过历史数据检验的实证分析，假设条件如下：

　　○ 假定风险资产完全用沪深300的成份股全复制代替，即风险资产的走势和沪深300走势相同。

　　○ 沪深300的价格变化在沪深300实盘交易开始之前的数据用沪深300的现货价格数据代替。因此基差风险为零，移仓风险也为零。

　　○ 在整个保本期内，债券的收益率固定，没有利率风险，

　　○ 股票价格连续变化，流动性较好。

　　○ 现金部分假定全部在期货保证金账户上，不考虑活期利息收入。

　　使用股票+股票调仓和使用股票+期指调仓的对比：

　　测试时间：2006年7月1日至2009年6月30日，产品初始值为1.

　　数据显示出使用股指期货做调仓工具的保本产品其累计净值要好于不使用股指期货而单纯用股票调仓的产品。

　　其次，保本产品基金经理时常关心的是调仓的频率问题。

　　方法一：每日调仓，风险资产可以紧跟行情变化，不至于撞破保本线，但是同样调仓成本变高。

　　方法二：每周调仓或者更低频率的调仓，可以减少调仓成本，但是如果出现极端行情时容易使得风险资产的变化跟不上行情的变化，会出现保本失败的情况，考虑到股指期货存在换月问题，过长的调仓频率并不推荐。

　　方法三：固定波动阀值调仓。即当上次调仓后如果风险资产变动幅度大于设定的阀值时才调仓，这样可以避免极端行情下调仓过于迟缓和正常波动中调仓过于频繁的问题。但是阀值的设定对调仓的频率影响较大。

　　产品模拟：

　　本策略投资的风险资产为沪深300股票与股指期货，保本资产为债券。建仓时采用购买股票的方式，而后续对股票仓位的调整采用股指期货进行调仓。资产的到期保本线定位1.02。(表二)

　　按照以下方法为调仓的频率进行产品模拟：

　　每日调仓，并且按照现货波动阀值来调仓，当上次调仓后风险资产部分累计波动大于3%调仓。(表三)

　　可见，通过波动率调整可以大幅减少期货和固定收益部分的交易成本，但是对于净值的表现不一定有利，这和当时的股票行情有关，如果股票行情一直处于盘整态势中，则波动率调仓有利，如果行情出现单边上涨或者下跌，则高频率的调仓对产品净值增长有利。

　　综上所述，在传统的CPPI产品中加入股指期货工具来进行风险资产的配置和调仓是对保本产品的一个创新，如果完全用股指期货来代替现货股票做风险资产，并用股指期货来调仓，可以看出通过股指期货的杠杆作用，在上扬的行情中能比用股票做风险资产的CPPI产品获得更高收益。但是在下跌行情中也会跌幅很大，即产品波动较大。可以采用类似TIPP的变动保本线的方法来保住获得的收益可能是个比较好的方法。

　　CPPI产品的调仓频率选择对于产品走势也有一定的影响。调仓频率频繁会带来手续费的攀升，如果流动性不好也会带来问题，优点是能够对行情变化做出迅速判断。而调仓频率低会减少手续费和流动性的影响，增加产品收益。但是如果发现小概率的事件，风险资产发生跳跃式下跌，则会出现风险资产来不及减仓而产品击穿保本线的情况。

　　保本产品的收益率较低，风险资产在实际交易中可以选择具有alpha的高风险资产，以提升整个产品的收益表现，比如可以用择时指标进行股指期货的单边交易，虽然风险较高，但是收益率会较大，同时控制好风险资产从仓位，能够使得产品增加收益。

　　责任编辑：司仪

　　关于我国财务公司法人治理问题的思考

　　就我国财务公司而言，由于其起步较晚，发展尚不成熟，可供借鉴的成功案例不多，且存在金融性与产业性相互交织的特点，如果监管不到位，完全依靠其微观自治和自身探索，则很难实现财务公司法人治理目标

　　我国2004年颁布的《企业集团财务公司管理办法》将财务公司定位为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为集团成员单位提供财务服务的非银行金融机构”，财务公司的法律定位决定了财务公司在其集团内部的资本运作和资金运用中具有举足轻重的作用。

　　我国财务公司法人治理中存在的问题

　　(一)股权结构单一

　　从经济利益、资源供给及企业安全等角度考虑，目前财务公司的股东单位多为企业集团的成员单位。这种相对单一的股权结构难免产生一些不利的后果：一是财务公司董事会、监事会、经营层的组成人员均为集团内部人员，三会之间难以形成规范、有效的权利制衡；二是集团公司长期习惯于产业经营，对于财务公司金融企业特性认识不足，对其金融风险控制偏弱。

　　(二)委托代理授权不清晰

　　公司法人治理的法律基础就是民法中的委托代理原则。董事、监事、经理层是受股东的委托或转委托。但是，大多数财务公司在实际运行中，股东对董事、监事，董事会对经营层的授权多以《公司法》的原则性规定为蓝本，授权并不清晰。具体而言有两种情况：一是授权不明确，委托人与代理人对风险边界的认识不统一，造成风险失控。在风险经营操作前，委托人无法了解和预测风险后果，更不可能阻止代理人实施风险操作，而一旦产生经营风险，代理人却能以授权不明推卸决策责任；二是没有授权，决策效率低下。有的财务公司委托人对授权问题采取十分谨慎的态度，将大部分的经营决策权集中在董事层面甚至是股东层面，由于董事会和股东会并非常设机构，通常需要经过繁琐的会议召集和决策程序才能做出决议，这种低效率的运作难以适应瞬息万变的金融市场发展需要。

　　(三)公司治理制度虚化

　　我国的财务公司普遍采用了有限责任公司的形式，且三会俱全，有的财务公司还在三会下设了许多专业委员会，有的甚至还聘请了独立董事，但相应的公司治理机制却没有真正建立。造成这种现象的原因主要来自两个方面：一是制度执行者缺乏主动执行的积极性，使制度执行打折扣；二是制度本身有缺陷，可操作性差。由此产生的后果是：第一，公司治理制度虚化，法人治理结构中应有的 “分权与制衡”的目的没有实现，难以有效控制财务公司运营风险；第二，机构设置繁琐，公司决策链加大，决策成本高，决策效率低下。

　　完善我国财务公司法人治理的价值目标

　　(一)提高财务公司运作效率

　　效率即利益，是公司治理的根本目标。公司治理就是要协调各种资本要素、管理要素、生产要素之间的关系，以及股东与公司的关系、股东与董事的关系、董事与经理的关系、公司与员工的关系、公司与债权人的关系、公司与政府的关系，并使之高效运转，使公司内外部的各种资源实现配置后的效率最大化，以满足股东、利益相关者的利益及社会公共利益的实现。

　　(二)降低财务公司的经营风险

　　交易安全是公司治理的基础，这是由公司的商事特征所决定的。交易安全得不到保证，公司股东及其他利益相关者的全部利益都得不到实现；没有交易安全，公司就无法生存与发展。对于集团公司来说，财务公司的利润贡献在其集团内部只是很小的一部分，但对于保障集团公司的资金安全却具有举足轻重的作用。一旦财务公司资金链断裂，不仅对其企业集团及内部成员单位来说将产生灾难性后果，也必然会殃及集团外部的债权银行。

　　(三)实现关联主体的利益共赢

　　为了保护依赖性资源免于受损，相互关联的主体，包括股东、债权人、经营者、员工及其他有关利益相关者、利益主体只有保持长期合作，才能确保一个可预期的利益补偿。因此，财务公司法人治理设计上不仅要重视股东的利益，也要兼顾其他利益相关者的利益实现；不仅要强调经营者的权威，还要强调其他利益相关者的实际参与。只有实现了关联主体的利益共赢，方能从根本上解决股东利益与公司利益、公司利益与员工利益、委托人利益与代理人利益、个体利益与社会利益等各方利益相互博弈的问题。

　　完善财务公司法人治理的建议

　　(一)引入战略合作者，适当实现股权多元化

　　股权单一是造成财务公司法人治理问题的根本原因，这种现象的发生和延续具有一定的客观必然性。完全按照商业银行或上市公司的模式来完善财务公司的法人治理结构，不仅与财务公司的法律定位不相符合，而且改造成本巨大。但是，有条件的财务公司仍应该引入有金融背景的战略投资者，作为财务公司的股东。这样做的好处在于：第一，有利于扩充财务公司的实收资本金，增强财务公司的抗风险能力；第二，有利于借助集团外股东的金融优势，改善财务公司的管理水平和金融运作能力，拓展财务公司的金融品种创新，提升其金融服务水平；第三，有利于借助集团外股东的专业人才优势，提高财务公司法人治理水平。

　　(二)明确授权，严格问责，夯实法人治理基础

　　完善财务公司法人治理的基础工作，就是要改变目前股东对董事和监事的授权、董事会对高管人员的授权、公司章程对监事会的授权不明晰的问题，使所有参与公司治理的人员都能明确自己的权限，使每一级代理人的操作风险都在可控的授权范围内，使越权的行为都受到委权限的限制而无法操作。

　　(三)强化信息披露和外部监事，发挥公司治理监督制约作用

　　公司“三会”发挥监督制约作用的前提，是对公司信息的全面真实掌握。由于财务公司的金融属性与集团公司的产业属性存在较大差别，为了让股东单位及董事、监事充分了解财务公司的信息，监管部门应该对财务公司信息披露的主要内容和格式作出强制性规定，增加所披露的信息量及信息的可识别性。

　　此外，要实现三会的监督制衡作用，还应该强化监事会的功能。在目前的财务公司股权结构下，应构建以外部监事为主的监事会，使监事会能够排除行政干扰，保持履职的独立性、专业性和权威性。

　　(四)完善制度指引，强化公司外部治理

　　《公司法》所确立的股东(大)会、董事会、监事会分权制衡的法律框架，需要中观和微观各个层次的具体规章、制度内容来加以充实和完善。就我国财务公司而言，由于其起步较晚，发展尚不成熟，可供借鉴的成功案例不多，且存在金融性与产业性相互交织的特点，如果监管不到位，完全依靠其微观自治和自身探索，则很难实现财务公司法人治理目标。

　　针对目前财务公司制度虚位的情况，监管机构应该结合财务公司的实际情况制订中长期及近期的监管目标，分阶段推出相应的治理制度指引，如财务公司章程指引、三会议事规则指引、风险监控制度指引等，将公司法的治理理念、监管部门的监管目标和要求以及股东需求融合在制度指引中，并结合考核评级、问责制度等措施，引导财务公司规范公司治理、做实公司治理制度。

　　其次，监管部门应该与财务公司的控股集团形成有效沟通，及时传递监管要求，强化集团公司对财务公司金融性质和金融风险的认识，引导集团公司按照金融监管要求自上而下地完善对财务公司法人治理。

　　本文由浦发银行(微博)上海分行供稿

　　责任编辑：李魏晏子